有位朋友問我，要對競爭對手做怎樣的分析才能確保所經(jīng)營的業(yè)務能取得成功，要研究哪些方面的關鍵要素才能知道自己的商業(yè)計劃是否可靠。

　　許多企業(yè)家都幸運地擁有幾乎隨時可以想出新業(yè)務和創(chuàng)意的能力—當然，也有人覺得這是一種不幸。那些非常成功的企業(yè)家，都能把最有可能成為勝者的想法抓在手里。

　　過去40年里，維珍集團的創(chuàng)新能力一直很強（只有少數(shù)例外，比如婚慶業(yè)務維珍新娘）。

　　我們有很多新想法，正如我以前說的，這也是為什么我到哪兒都會帶一個筆記本，因為這樣我就能在新想法冒出來的時候把它們記下來。

　　我發(fā)現(xiàn)，確定一個想法是否可行的最佳方式，就是看能否控制住它的負面影響。

　　無論你對自己構思出足以成功的創(chuàng)意的能力有多少自信，在投入資金和時間（時間顯然更重要）圍繞它創(chuàng)建一個公司之前，你都得做一個小規(guī)模的業(yè)務原型，試試水。

　　舉個例子，我們創(chuàng)立維珍大西洋航空的時候就知道這個機會很棒，航空市場也亟待顛覆。但我們依然先在小范圍內(nèi)（相對而言）試了試—只用一架二手波音747、只飛從倫敦到紐約這一條航線。如果當時業(yè)務沒有按計劃發(fā)展，我們會虧掉一大筆錢，但維珍的品牌還能挽救回來。

　　但如果我們當時馬上訂購十幾架飛機、安排多條航線，那我們冒的風險可就大多了。所幸第一條航線運行得還不錯，所以后來我們又新增了一條航線。

　　從那個時候開始，我們一路發(fā)展，到了2017年，維珍大西洋航空已經(jīng)成了一家令我倍感自豪的全球性航空公司。

　　當你開始做一項新業(yè)務時，控制其負面影響有一個重要的因素需要考慮，那就是確定你的產(chǎn)品或服務是否對應了充足的需求。只有當你能證明確實有那么多需求之后（而不是之前），才有必要擔心如何做大這個問題。

　　還有一點很關鍵，那就是要在向全世界公開你的想法之前，仔細研究一下相關市場的競爭形勢。和競爭對手做完全一樣的事情是沒有意義的，所以請一定確保你能為消費者提供差異化的產(chǎn)品。

　　你可以看看對手接觸消費者的方式，并在此基礎上構思你的創(chuàng)新之處。

　　我們新創(chuàng)立的維珍酒店就是遵循這一理念的最新例證。在研究了競爭對手經(jīng)營酒店的方式之后，我們意識到，它們并沒有真正迎合女性消費者的需求。

　　1990年代初，女性在商旅人士中所占的比例只有1／4，但今天，女性商旅人士已經(jīng)占據(jù)了將近一半。

　　最近的一份報告發(fā)現(xiàn)，女性商旅人士在一個地方住好幾晚的情況比男性更多，而且更有可能在出差快結(jié)束的時候啟動一些休閑放松的活動。

　　所以我們構思了自己的獨特賣點，開始著手設計位于芝加哥的第一家維珍酒店里的房間，使其更能吸引女性、滿足女性的需求。

　　我們在房間里放了一張帶凳子的梳妝臺，讓女士可以從容地化妝；我們還設置了寬敞的、帶凳子的淋浴間，讓刮腿毛變得更容易。

　　一位記者就說，后一個設置讓“我們再也不用把腿搭在墻上練功了”。像這樣的細節(jié)設置，也讓我們的酒店在2016年獲得了康泰納仕評選的美國最佳酒店第一名。

　　確定你獨特的賣點、并證明市場上確實存在對你的產(chǎn)品或服務的需求，是啟動一項業(yè)務最重要的兩個因素。

　　分析競爭形勢還有最后一招：勇敢行動起來，去試一試。這也是為什么有時候大家會看到我乘坐競爭對手的航班、火車出行，或者住在和我們存在競爭關系的酒店里。

　　當你明白對手的產(chǎn)品或服務在哪些地方讓你不滿意之后，你就可以對自家的產(chǎn)品做出改進了。

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