繆爾寧

　　數(shù)字金融的發(fā)展正在深刻改變金融服務(wù)的形態(tài)和效率，近年來商業(yè)銀行紛紛加速移動端布局，將App打造成為客戶經(jīng)營的主陣地，App運營管理隨之成為銀行在數(shù)字化時代保持競爭力的關(guān)鍵所在。現(xiàn)階段，我國商業(yè)銀行著力推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營與App運營的深度融合，取得了諸多成效，同時也面臨著組織機(jī)制不完善、集約化程度不足、專業(yè)化能力不夠等諸多挑戰(zhàn)。

　　商業(yè)銀行App運營管理體系定義

　　移動App正逐步成為商業(yè)銀行連接客戶的核心手段，依托大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等前沿技術(shù)，銀行能夠打破時間和空間的限制，精準(zhǔn)識別和快速響應(yīng)客戶的多元化、個性化需求，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代銀行客戶經(jīng)營和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要載體。

　　伴隨著商業(yè)銀行App平臺的逐步搭建，也出現(xiàn)了一些“重建設(shè)、輕運營”“重規(guī)模，輕質(zhì)量”的偏差，如何以數(shù)字化運營提升用戶體驗，拓展平臺流量與價值，成為商業(yè)銀行的必解之題。App運營管理體系是一套圍繞App運營進(jìn)行設(shè)計規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和質(zhì)效控制的管理方法和體系。而運營管理與運營的不同之處在于，運營是圍繞實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而開展運作的過程及規(guī)則，側(cè)重“運營怎么做”，運營管理則是通過資源配置、機(jī)制建設(shè)、流程改進(jìn)、溝通協(xié)調(diào)等方式保障運營的高質(zhì)量開展，側(cè)重“運營怎么組織和控制”。就商業(yè)銀行而言，組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，決定了其App運營管理是一個多層級、多維度、多環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程，因此，構(gòu)建一套適配銀行高質(zhì)量發(fā)展的App運營管理體系，是商業(yè)銀行服務(wù)好客戶、經(jīng)營好業(yè)務(wù)的必然選擇。

　　商業(yè)銀行App運營管理現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)

　　近年來，我國各大商業(yè)銀行依托App等線上平臺深耕數(shù)字化運營，轉(zhuǎn)型步伐逐漸走向深入，在App不斷推陳出新的背后，商業(yè)銀行在平臺運營管理上做了諸多嘗試，但也暴露出一些問題。

　　商業(yè)銀行App運營管理現(xiàn)狀

　　積極開展集中化運營組織探索。當(dāng)前商業(yè)銀行嘗試圍繞App運營設(shè)立專職運營機(jī)構(gòu)和團(tuán)隊，以數(shù)字化、專業(yè)化運營積極應(yīng)對行業(yè)變革，這一趨勢體現(xiàn)了商業(yè)銀行在經(jīng)營管理上的深刻轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新探索，通過資源整合、流程優(yōu)化、前沿科技應(yīng)用等措施，推進(jìn)運營事項的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，極大地提高了運營效率和服務(wù)質(zhì)量。例如，農(nóng)業(yè)銀行在天津設(shè)立“天津運營中心”，專注于“掌上銀行”的運營，人員規(guī)模為100余人；工商銀行網(wǎng)絡(luò)金融部下設(shè)遠(yuǎn)程銀行中心，其中數(shù)字化運營板塊超900人，集中在北京總部和合肥分部；建設(shè)銀行在合肥成立平臺運營中心，定位于全行主要線上平臺運營的具體實施機(jī)構(gòu)，人員規(guī)模為500余人，大型國有銀行都在探索并推進(jìn)運營組織的初步集中。

　　初步構(gòu)建適配App的運營體系和制度流程。目前商業(yè)銀行普遍采用條線管理的方式，不同條線對運營的認(rèn)識存在局限性，渠道/平臺部門與業(yè)務(wù)部門的工作目標(biāo)和方式難以形成合力，因此全局視角的目標(biāo)牽引和體系化方法顯得尤為重要。為確保App的高效運營，商業(yè)銀行嘗試以全行“一盤棋”的理念，探索建立企業(yè)級的數(shù)字化運營體系。例如，農(nóng)業(yè)銀行重點圍繞“掌上銀行”App，聚焦多元版本開展差異化運營；工商銀行運營部門聚焦線上長尾客戶經(jīng)營，與業(yè)務(wù)部門共擔(dān)發(fā)展目標(biāo)；建設(shè)銀行則立足手機(jī)銀行、建行生活“雙子星”以及線上平臺矩陣，著力推進(jìn)App間的互聯(lián)互通……雖然各大銀行的運營目標(biāo)與體系不盡相同，但也各有特色。與此同時，各大銀行均配套制定了相應(yīng)的制度流程，對運營職責(zé)界定、運營管理流程、風(fēng)險管理措施等方面進(jìn)行規(guī)范，確保App的平穩(wěn)有序運營。

　　部分領(lǐng)域已形成專業(yè)化運營能力。經(jīng)過多年的運營實踐，商業(yè)銀行在用戶、活動、數(shù)據(jù)、內(nèi)容、體驗、風(fēng)控運營等關(guān)鍵領(lǐng)域，逐步積累起專業(yè)技能和運營管理經(jīng)驗，核心運營能力持續(xù)深化與進(jìn)階，通過模塊化、可定制、高復(fù)用的公共能力建設(shè)與輸出，支持業(yè)務(wù)的能力復(fù)用與快速創(chuàng)新。例如，工商銀行通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)，建設(shè)集數(shù)據(jù)、算力、服務(wù)于一體的企業(yè)級數(shù)據(jù)中臺；建設(shè)銀行則立足平臺運營中心，承接行內(nèi)交易、賬戶、營銷、商戶等四類反欺詐及反賭反詐的集中運營，為全行業(yè)務(wù)發(fā)展筑牢風(fēng)控底線。依托共建共享類運營能力建設(shè)，商業(yè)銀行可以打破業(yè)務(wù)條線壁壘，實現(xiàn)運營資源的集中管理與能力共享，從而承載業(yè)務(wù)的敏捷經(jīng)營。

　　數(shù)字化運營陣地與工具日益豐富。隨著App運營復(fù)雜度持續(xù)提升，商業(yè)銀行越來越意識到數(shù)字化運營陣地與工具在全行降本增效、賦能減負(fù)等方面發(fā)揮的重要作用。為提高運營靈活性，商業(yè)銀行投入大量資源用于構(gòu)建企業(yè)級運營工作臺和“零門檻”工具，積極為基層員工提供抓手。同時，為解決分行資源投入、能力水平參差不齊的問題，各大銀行探索構(gòu)建“中心化+屬地化”協(xié)同運營機(jī)制，著力帶動全行運營能力整體提升。

　　商業(yè)銀行App運營管理面臨的主要挑戰(zhàn)

　　企業(yè)級運營組織機(jī)制有待進(jìn)一步完善。傳統(tǒng)豎井式架構(gòu)使得銀行內(nèi)部協(xié)同面臨一定阻礙，一般體現(xiàn)在以下幾個方面。跨部門方面，不同產(chǎn)品服務(wù)歸口管理部門間協(xié)同不足，容易造成資源利用不充分、工作效率不高的困境?？珙I(lǐng)域方面，產(chǎn)研運融合程度不足，在應(yīng)對用戶需求動態(tài)變化時無法精準(zhǔn)對接，導(dǎo)致App設(shè)計迭代與用戶期望存在偏差?？鐚蛹壏矫妫傂信c分行協(xié)同不足，容易產(chǎn)生目標(biāo)偏離、各行其是的問題，從而導(dǎo)致App運營質(zhì)效不達(dá)預(yù)期。

　　從集中化向集約化的進(jìn)階之路仍需探索。部分商業(yè)銀行在App運營組織過程中，集約化管理還停留在傳統(tǒng)基礎(chǔ)的“集中作業(yè)”層面，這種淺層次的運作方式容易導(dǎo)致運營出現(xiàn)多頭管理、分散執(zhí)行、交叉重復(fù)的現(xiàn)象，增加不必要的運營成本。運營集約化管理是一項復(fù)雜龐大的系統(tǒng)工程，對運營流程設(shè)計、資源配置、風(fēng)險控制等都提出了更高的要求，因此需要設(shè)計一套“1+1＞2”的團(tuán)隊架構(gòu)，為實現(xiàn)運營的開放共享、靈活調(diào)配和統(tǒng)籌管理提供組織保障。

　　運營標(biāo)準(zhǔn)化與精細(xì)化程度有待提升。隨著線上流量競爭愈發(fā)激烈，商業(yè)銀行App運營的版圖不斷擴(kuò)大，但運營標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度亟待提高。在運營標(biāo)準(zhǔn)化方面，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）建設(shè)相對滯后，諸如App整體運營、業(yè)務(wù)模塊運營、產(chǎn)品服務(wù)運營，總分行均需要一套標(biāo)準(zhǔn)流程，確保運營邏輯的一致性和可操作性。目前京東金融等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)將SOP內(nèi)嵌入生產(chǎn)流程，支持運營人員靈活調(diào)用，商業(yè)銀行在此方面仍相差甚遠(yuǎn)。在運營精細(xì)化方面，商業(yè)銀行的數(shù)據(jù)優(yōu)勢體現(xiàn)在對用戶資產(chǎn)狀況、產(chǎn)品持有等靜態(tài)數(shù)據(jù)的掌握上，而對用戶在線上平臺上的動態(tài)行為數(shù)據(jù)和外部平臺數(shù)據(jù)挖掘不足，因此在用戶需求感知方面往往不如頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)敏銳。

　　運營工具化和智能化建設(shè)尚需加強。在信息爆炸式增長的時代背景下，如何精準(zhǔn)推薦適配用戶需求的產(chǎn)品服務(wù)，從而快速抓住其有限的注意力，成為商業(yè)銀行App運營發(fā)展亟需解決的難題。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行對新技術(shù)尤其是AI、大模型的應(yīng)用深度不夠，智能化運營平臺建設(shè)緩慢，針對運營策略的全生命周期自動化管理也尚未實現(xiàn)，當(dāng)前線上運營普遍依賴于運營人員本身，靈活性和效率均面臨考驗。因此，商業(yè)銀行需要加強運營工具化和智能化建設(shè)，為運營人員的策略制定提供更多智能化輔助。

　　加強商業(yè)銀行App運營管理體系建設(shè)的思考

　　2024年11月，中國人民銀行等七部門聯(lián)合印發(fā)《推動數(shù)字金融高質(zhì)量發(fā)展行動方案》，提出到2027年底，基本建成與數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展高度適應(yīng)的金融體系。在此背景下，作為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“必爭之地”的App，構(gòu)建一套涵蓋設(shè)計規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、實施控制等層面的運營管理體系迫在眉睫。

　　設(shè)計規(guī)劃層

　　錨定企業(yè)級視角，圍繞平臺間、前中后臺、內(nèi)外部生態(tài)協(xié)同等方面做好統(tǒng)籌規(guī)劃，將全行線上平臺運營“一張藍(lán)圖繪到底”，為后續(xù)App運營管理的組織實施設(shè)定總基調(diào)。

　　理順App運營邏輯和跨App間的協(xié)同關(guān)系。針對單一App，需要做好“千人千面”的版本設(shè)計以及不同版本下的運營體系規(guī)劃，如鄉(xiāng)村版、私行版、普惠版、學(xué)生版、老年版等，針對客群深層次需求，提供個性化的產(chǎn)品服務(wù)解決方案；針對以一個綜合性App為核心，多個垂直領(lǐng)域App為輔的“1+N”矩陣，明確核心App的運營定位，以及其他App向核心App的轉(zhuǎn)化路徑；針對以兩個及以上App為主，多個垂直領(lǐng)域App為輔的“M+N”矩陣，重點在于明確主App之間的協(xié)同關(guān)系，以及各App之間的互聯(lián)互通邏輯，在用戶互認(rèn)、場景互通、權(quán)益共享等方面打通融合路徑。

　　打通前中后臺資源與能力。隨著App平臺的拓展和運營復(fù)雜度的提升，構(gòu)建企業(yè)級運營工作臺的必要性隨之增長。此類工作臺需要打通并有機(jī)融合行內(nèi)流量中臺、數(shù)據(jù)中臺、內(nèi)容中臺、權(quán)益中臺以及相關(guān)后臺系統(tǒng)，打造統(tǒng)一的運營資源位及流量觸達(dá)管理模式，構(gòu)建統(tǒng)一的用戶權(quán)限體系，支持運營人員組裝中臺能力，調(diào)用后臺資源，靈活開展各類App的“一站式”運營。

　　暢通內(nèi)外部生態(tài)連接路徑?；诮鹑诜?wù)場景的特殊性，商業(yè)銀行的自有流量往往是有限的，因此需要以開放共贏的理念積極尋求與外部生態(tài)的連接，建立有效的信息共享、流程協(xié)同、技術(shù)融合等連接機(jī)制，共同探索新的業(yè)務(wù)模式和市場機(jī)會。其中，最核心的是暢通外部生態(tài)場景中的流量導(dǎo)入自身核心平臺的轉(zhuǎn)化路徑，實現(xiàn)外部流量的最大化利用，構(gòu)建自身平臺的良性生態(tài)。

　　組織協(xié)調(diào)層

　　為充分發(fā)揮商業(yè)銀行App運營管理效能，需要重點關(guān)注組織協(xié)調(diào)工作的推進(jìn)落實，這是促進(jìn)實現(xiàn)團(tuán)隊高效運作、激發(fā)創(chuàng)新能力的重要保障。

　　組建企業(yè)級集約化運營機(jī)構(gòu)。建立適應(yīng)集約化運營管理的機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊架構(gòu)，在企業(yè)級層面統(tǒng)籌配置運營資源，將App中具有一定規(guī)則、可相對標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的事項實施集中運營，達(dá)到為全行降本增效的目的。具體來看，App運營機(jī)構(gòu)在組織模式上，橫向可按照業(yè)務(wù)板塊劃分團(tuán)隊，實現(xiàn)與各業(yè)務(wù)條線以及線上線下的有效連接，縱向可依據(jù)公共能力劃分團(tuán)隊，實現(xiàn)能力組件的開放輸出，并理順“中心化+屬地化”即運營機(jī)構(gòu)的集約化運營與屬地分行或機(jī)構(gòu)的屬地化運營的有效銜接，以這種矩陣式結(jié)構(gòu)全面覆蓋App運營所涉及的共性事項。

　　構(gòu)建高效的跨團(tuán)隊協(xié)同機(jī)制。在App運營機(jī)構(gòu)內(nèi)部，可以探索建立項目管理辦公室（PMO）機(jī)制，發(fā)揮“中樞傳導(dǎo)”作用，負(fù)責(zé)向上對齊經(jīng)營思路以及跨團(tuán)隊問題的協(xié)調(diào)解決，保障各類運營事項有序?qū)嵤?。為有效連接業(yè)務(wù)運營和公共能力板塊，可以建立商業(yè)伙伴（BP）機(jī)制，形成業(yè)務(wù)與能力的閉環(huán)反饋，共同推動運營目標(biāo)的實現(xiàn)和效率提升。此外，針對特定的重點運營項目，可以通過柔性機(jī)制實現(xiàn)跨團(tuán)隊人員的靈活調(diào)配和能力補充。

　　建立統(tǒng)一的數(shù)字化運營體系。全行一致的運營目標(biāo)、邏輯和方法，可以確保各方在運營過程中同向發(fā)力且姿勢不變形。目標(biāo)層面，錨定平臺用戶增長和價值變現(xiàn)兩大核心目標(biāo)，圍繞線上獲客、活客和AUM、LUM晉升，或平臺的用戶生命周期價值（LTV）等維度設(shè)立“北極星”指標(biāo)。邏輯層面，運用“客戶感知、運營實施、復(fù)盤迭代”三層邏輯，基于“靜態(tài)+動態(tài)”多維數(shù)據(jù)開展用戶全生命周期洞察，制定并實施差異化匹配策略，同步引入敏捷機(jī)制動態(tài)迭代。方法層面，強化“洞察、匹配、觸達(dá)、陪伴”四步工作法，做好用戶與產(chǎn)品、內(nèi)容、活動、權(quán)益的精準(zhǔn)匹配，依托“線上+線下”“公域+私域”流量矩陣建立用戶連接，同步實施產(chǎn)品服務(wù)、內(nèi)容資訊服務(wù)，會員服務(wù)和財富成長陪伴服務(wù)，打造持久、穩(wěn)固的用戶忠誠度。

　　搭建運營人才管理機(jī)制與交流平臺。在全行范圍內(nèi)，圍繞選拔任用、日常管理、培養(yǎng)使用、綜合評價、考核激勵等維度，構(gòu)建平臺運營人才管理機(jī)制，重點依托集約化運營機(jī)構(gòu)組建企業(yè)級運營專家?guī)臁Ｍㄟ^橫向跨部門、跨領(lǐng)域以及縱向跨層級交流的形式，搭建運營人才共享交流平臺，以點帶面提升全行整體運營能力，為App運營提供源源不斷的動力和智慧。

　　實施控制層

　　縱觀商業(yè)銀行App運營管理體系，實施控制層在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是確?？傮w戰(zhàn)略高質(zhì)量落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要在目標(biāo)制定、運營實施、復(fù)盤迭代等方面抓好落實。

　　做好運營目標(biāo)制定與拆解。基于上年度App用戶增長和價值變現(xiàn)的運營分析，以及本年度費用預(yù)算、人員等資源情況，制定明確、可衡量的運營目標(biāo)。運用OGSM①等工具解構(gòu)目標(biāo)，逐級拆解總體目的、關(guān)鍵目標(biāo)、實施策略以及衡量指標(biāo)，細(xì)化具體發(fā)力方向和措施，以及具體措施的衡量指標(biāo)，便于運營人員理解和后續(xù)執(zhí)行。

　　優(yōu)化運營策略選擇與實施。在用戶洞察、資源梳理、行業(yè)調(diào)研基礎(chǔ)上，明確未來三個月可執(zhí)行的具體策略，形成按優(yōu)先級排序的可執(zhí)行策略清單。結(jié)合策略優(yōu)先級與影響因素，選擇當(dāng)期工作事項，按照洞察、匹配、觸達(dá)、陪伴“四步工作法”拆解執(zhí)行步驟，其中，在直接面向用戶的觸達(dá)與陪伴環(huán)節(jié)，運營人員可以依托企業(yè)級運營工作臺，對線上平臺各觸點進(jìn)行靈活調(diào)配和有機(jī)組合，實現(xiàn)對目標(biāo)用戶的全方位連接。同時，要探索并建立依托AI、大模型、流技術(shù)等的智能化運營平臺，將場景策略自動化、智能化在實時感知客戶的同時，進(jìn)行自動化觸達(dá)，減少運營人員人工運營工作量，轉(zhuǎn)化優(yōu)化或創(chuàng)建更多、更高效的運營策略。

　　強化運營復(fù)盤與動態(tài)迭代?；诔尚?shù)據(jù)定期對4W1Do②各環(huán)節(jié)進(jìn)行復(fù)盤與優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)“小步快跑，精益迭代”。復(fù)盤周期按策略調(diào)整影響范圍可分為短期、中期、長期三個層次，對應(yīng)解決單次投放、策略執(zhí)行周期（雙周）、季度內(nèi)策略重點調(diào)整與資源瓶頸問題。項目推進(jìn)中加強過程質(zhì)量控制，落實定期復(fù)盤機(jī)制，從洞察、匹配、觸達(dá)策略和產(chǎn)品力等維度推動敏捷迭代，確保運營人員掌握工作成果和目標(biāo)之間的差距，及時查漏補缺，提升執(zhí)行效力。

　?。ㄗ髡呦抵袊ㄔO(shè)銀行平臺運營中心副主任）

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