青島美高集團(tuán)（以下簡稱美高集團(tuán)）成立于1995年，主要生產(chǎn)硅膠系列產(chǎn)品，是典型的制造業(yè)企業(yè)。隨著企業(yè)的不斷壯大，以及市場競爭的日趨激烈，發(fā)展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業(yè)高層僅憑主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)決策，無疑會給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的風(fēng)險。為此，公司必須迅速變革和創(chuàng)新，尋求一種新的管理模式，通過先進(jìn)的管理工具和有效的管理方法解決存在的一些瓶頸問題。

　　夯實(shí)信息化基礎(chǔ)建設(shè)

　　信息化建設(shè)主要包含兩大方面，一方面是硬件，一方面是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機(jī)制，企業(yè)的信息化平臺就建立起來了。美高集團(tuán)辦公人員人手一機(jī)，建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，辦公區(qū)與分廠之間全部互聯(lián)，引進(jìn)光纖，大大提高了Internet網(wǎng)的帶寬和瀏覽速度，保證了資源共享和文件傳輸?shù)谋憷麠l件，為以后軟件建設(shè)提供了基礎(chǔ)和保障。另一方面，網(wǎng)絡(luò)資源也要充分的拓展和有效利用。

　　美高集團(tuán)在建廠初期就建立了自己的網(wǎng)站，擁有了企業(yè)郵箱，并注冊了頂級行業(yè)域名www.silica-gel.com，提供了靈活的站內(nèi)內(nèi)容搜索機(jī)制和流暢的信息發(fā)布通道，還建立了公告、售后服務(wù)、論談等欄目的動態(tài)發(fā)布機(jī)制。定期更新網(wǎng)站內(nèi)容，并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商業(yè)平臺上做了多語言的宣傳推廣，提高企業(yè)知名度，挖掘潛在客戶提供了強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)資源和途徑。

　　信息化軟件系統(tǒng)實(shí)施

　　信息化建設(shè)的重中之重是企業(yè)軟件的實(shí)施與管理。目前美高集團(tuán)最典型的就是企業(yè)資源規(guī)劃，就是ERP系統(tǒng)，它代表了制造企業(yè)在信息時代管理革命的發(fā)展趨勢。其基本思想就是將企業(yè)業(yè)務(wù)流程看做一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)以及客戶等各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等。

　　ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，通過該系統(tǒng)帶動企業(yè)革新管理理念，形成以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理模式，對于現(xiàn)代大中型企業(yè)來說，適應(yīng)信息時代管理革命的變革。ERP系統(tǒng)在企業(yè)的實(shí)施成功率還是比較低的，為何實(shí)施效果不盡如人意呢？

　　美高在實(shí)施的過程中，對信息系統(tǒng)建設(shè)存在觀念的誤區(qū)。主要存在四種錯誤傾向：一是“簡單化”。認(rèn)為信息化就是上馬信息系統(tǒng)項目，完全是技術(shù)上的事情。二是“神秘化”。認(rèn)為信息化太高深，需大量專業(yè)知識，自己沒有能力從事。三是“模式化”。認(rèn)為信息化是解決企業(yè)管理的“靈丹妙藥”，只是購買已有成熟的軟件應(yīng)用，忽視基于信息的增值應(yīng)用。四是“短視化”。認(rèn)為信息化成本太高，沒有必要，現(xiàn)在開展還為時過早。大多數(shù)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的正確理解和重視程度不夠，對員工進(jìn)行信息化方面的培訓(xùn)、培養(yǎng)企業(yè)自己的信息化人才的力度也不夠。

　　信息化建設(shè)缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部條件和企業(yè)戰(zhàn)略，慎重實(shí)施信息化建設(shè)。如果沒有從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)利益的角度充分考慮信息技術(shù)的使用對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的影響去制定行之有效的實(shí)施步驟，而是盲目投資于最先進(jìn)的軟硬件，造成的后果或是信息技術(shù)只是在局部環(huán)節(jié)處理上能提高效率，或是形成設(shè)備的閑置和投資的浪費(fèi)。

　　企業(yè)信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟。很多企業(yè)對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流動資金，也使硬件設(shè)備收益/投入比偏小。有些由于前期論證不足，建立了信息系統(tǒng)之后缺乏科學(xué)合理的應(yīng)用，造成投資浪費(fèi)。

　　總體信息技術(shù)應(yīng)用水平偏低。目前，只有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)性管理系統(tǒng)，絕大多數(shù)企業(yè)的信息化水平還停留在文字處理、財務(wù)管理等辦公自動化及簡單信息管理階段，局域網(wǎng)的應(yīng)用也主要停留在簡單信息傳遞層面上，生產(chǎn)控制方面的應(yīng)用很少。信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，資源不能共享，信息化建設(shè)的綜合優(yōu)勢無法發(fā)揮。

　　信息化意識和有關(guān)技術(shù)人才缺乏。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，開展信息化，需要既懂得商務(wù)管理又懂得信息技術(shù)的復(fù)合型人才。大多數(shù)中小企業(yè)因資金、制度、管理等方面的原因，對人才缺乏吸引力，員工素質(zhì)普遍較差。并且多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對信息知識也知之甚少，對信息化重視不足。盡管目前我國很多企業(yè)都不同程度上開展了信息化建設(shè)，但他們并非全都對什么是企業(yè)信息化、如何實(shí)施信息化有透徹的了解。

　　企業(yè)管理機(jī)制和市場環(huán)境不完善。很多企業(yè)還習(xí)慣傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)管理方式，市場意識不強(qiáng)，而ERP是市場經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，若不克服二者根本差異，ERP的實(shí)施就難以進(jìn)行。

　　對自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實(shí)施是一項復(fù)雜的工程，如何實(shí)施必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證、可行性分析。

　　針對這些問題，公司決策層和管理部門進(jìn)行了總體性規(guī)劃，最終確定建立以財務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對成本及費(fèi)用的預(yù)測、控制和反饋，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財務(wù)管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統(tǒng)一，構(gòu)建一個具有先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)展性的企業(yè)資源集成系統(tǒng)。要求整個系統(tǒng)滿足企業(yè)核心管理的需求，近、遠(yuǎn)期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實(shí)施，迅速提高企業(yè)信息化管理水平。

　　分階段實(shí)施項目

　　項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨(dú)立實(shí)施。首先完成財務(wù)管理、基本供應(yīng)鏈購銷存管理以及財務(wù)與銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)集成應(yīng)用。第二階段：實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務(wù)、銷售、采購、庫存業(yè)務(wù)集成。第三階段：供應(yīng)鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經(jīng)營決策。

　　隨著ERP系統(tǒng)的逐步實(shí)施，系統(tǒng)在短期內(nèi)就取得了顯著的成效。ERP系統(tǒng)可以實(shí)時按所需條件查詢庫存數(shù)量，為生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)任務(wù)、倉庫管理部門進(jìn)行庫存管理和控制提供詳細(xì)而準(zhǔn)確的資料；倉庫賬與財務(wù)賬、財務(wù)賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。貿(mào)易公司則運(yùn)用銷售系統(tǒng)現(xiàn)有的報表，對銷售人員的工作業(yè)績進(jìn)行考核，對應(yīng)收賬款進(jìn)行分析。

　　信息化建設(shè)任重道遠(yuǎn)

　　公司從管理目標(biāo)著手，根據(jù)自身需求分步實(shí)施ERP系統(tǒng)，在實(shí)施的過程中，公司深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機(jī)應(yīng)用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進(jìn)的系統(tǒng)性工程。

　　鑒于中小企業(yè)在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個方面：

　　管理觀念的轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)的實(shí)施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實(shí)施系統(tǒng)時項目負(fù)責(zé)人不能只由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手必須親自主持和參與系統(tǒng)實(shí)施。許多企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)時，對實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果造成企業(yè)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達(dá)到。

　　業(yè)務(wù)流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求。如果企業(yè)不能妥善處理問題，會帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的難點(diǎn)。

　　ERP系統(tǒng)是一個因需制宜的項目，企業(yè)的信息化建設(shè)是一個循序漸進(jìn)、不斷完善的系統(tǒng)工程，推進(jìn)信息化建設(shè)必須遵循“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，效益驅(qū)動，重點(diǎn)突破”的原則，做到統(tǒng)籌安排，分類指導(dǎo)，分層推進(jìn)，分步實(shí)施，協(xié)調(diào)發(fā)展，才能取得期望的成效。

　　■佚名

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