創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的成與敗決定于人的行為因素，畢竟在這個(gè)過(guò)程中，主導(dǎo)因素是人的行為。因此，從行為角度對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)做相關(guān)分析仍然十分必要。

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高，且極不確定的過(guò)程?？v使其自有一定內(nèi)在規(guī)律，但由于其具有復(fù)雜性、不確定性的特點(diǎn)，因此認(rèn)識(shí)與掌握這些規(guī)律，并非一件輕而易舉的事。在不同情境下的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，欲從借鑒與參考以往熟悉的組織管理成功經(jīng)驗(yàn)以及失敗教訓(xùn)入手，這種直接的轉(zhuǎn)化與運(yùn)用，也要非常慎重。

　　在行為分析角度上，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)行為以及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中影響力特點(diǎn)的分析，是非常有價(jià)值的。即使在組織管理的傳統(tǒng)研究與實(shí)踐上，團(tuán)隊(duì)行為與領(lǐng)導(dǎo)影響力，也是較受關(guān)注的。因?yàn)槿魏喂芾砘顒?dòng)都是在領(lǐng)導(dǎo)影響下進(jìn)行，管理活動(dòng)也是通過(guò)團(tuán)隊(duì)或群體形式實(shí)現(xiàn)。因此，在分析創(chuàng)業(yè)活動(dòng)行為特征時(shí)，了解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程與特點(diǎn)，并分析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)的影響力特點(diǎn)，也是十分自然的選擇。

　　傳統(tǒng)組織管理特點(diǎn)

　　從理論上講，各種形態(tài)組織的管理活動(dòng)有其一致性的規(guī)律，但針對(duì)性的分析仍可明確肯定，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)影響力發(fā)展，與傳統(tǒng)組織管理中相關(guān)現(xiàn)象有較明顯不同。

　　組織目標(biāo)明確

　　具體來(lái)講，一般的組織管理活動(dòng)，是在明確的組織目標(biāo)指導(dǎo)下的活動(dòng)過(guò)程，管理活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，都是圍繞這個(gè)既定目標(biāo)開(kāi)展工作。管理的核心內(nèi)容，一是正確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是強(qiáng)調(diào)效率，最大化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)價(jià)值。簡(jiǎn)而言之，這樣的組織管理一般原理是以理性原則為基礎(chǔ)。事先規(guī)定的組織目標(biāo)，就是對(duì)不同群體與個(gè)人共同利益的確定。在這個(gè)共同利益約束下，個(gè)體與群體都要按照規(guī)定的程序，嚴(yán)格執(zhí)行管理與生產(chǎn)的行為命令。組織的管理制度與規(guī)則，用于衡量實(shí)際發(fā)生的行為，與組織要求的標(biāo)準(zhǔn)是否一致，對(duì)于脫離正確軌道，偏離標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)，管理有糾正錯(cuò)誤，使其回歸正確軌道的責(zé)任。

　　從團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響上的特點(diǎn)分析，也能非常清楚這種理性基礎(chǔ)的分析與執(zhí)行的特征。團(tuán)隊(duì)發(fā)展周期一般經(jīng)歷“形成”、“沖突”、“規(guī)范”、“績(jī)效”四個(gè)階段，前面三個(gè)階段是一種準(zhǔn)備過(guò)程，主要任務(wù)是改造成員的觀念、明確共同利益、發(fā)展一致性行為，在領(lǐng)導(dǎo)影響控制下，使團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一在組織共同目標(biāo)下，產(chǎn)生一種有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效的行為習(xí)慣。這一切過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，都是在領(lǐng)導(dǎo)控制下進(jìn)行的，而其控制的依據(jù)就是組織共同目標(biāo)。只有最終形成了團(tuán)隊(duì)活動(dòng)規(guī)范后，也就是明確了團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系與行為標(biāo)準(zhǔn)，才能真正產(chǎn)生穩(wěn)定與持續(xù)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　“去直覺(jué)”保證預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

　　傳統(tǒng)組織管理概念中，管理的標(biāo)準(zhǔn)是一種“去直覺(jué)效應(yīng)”的指導(dǎo)原則。從行為角度，以及心理學(xué)觀點(diǎn)上分析學(xué)習(xí)行為，包括個(gè)人的學(xué)習(xí)行為，以及群體或組織的學(xué)習(xí)行為，事實(shí)上存在直覺(jué)型、推理型兩種行為類型。

　　人類最初的學(xué)習(xí)與探索行為，是以直覺(jué)型為主的，我們不是依據(jù)推理與邏輯來(lái)增加自己的常識(shí)，大多數(shù)情況下，是根據(jù)直觀的，效率更高的，直接反映情境與行為結(jié)果的，生動(dòng)與具體的直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)式方式，來(lái)安排學(xué)習(xí)行為。這是一種非理性的經(jīng)驗(yàn)，也是人類本能性的一種行為方式。

　　現(xiàn)在，這種最接近人類本能的行為習(xí)慣，只有在面對(duì)不熟悉，比較危急的時(shí)刻，才能再次看到其身影。而職業(yè)活動(dòng)中的大多數(shù)行動(dòng)，特別是組織管理的一般活動(dòng)，更多受到后天教育與學(xué)習(xí)活動(dòng)影響，較強(qiáng)地導(dǎo)入了理性、推理行為特點(diǎn)，并已經(jīng)越來(lái)越多的成為我們熟悉的“主流”行為方式。這就是一種“去直覺(jué)效應(yīng)”現(xiàn)象。

　　不可否認(rèn)，在外部市場(chǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)性較強(qiáng)的環(huán)境下，在組織利益與發(fā)展目標(biāo)可視性較高情況下，對(duì)組織管理的理性分析與設(shè)計(jì)，應(yīng)該還是可能的，在執(zhí)行上也是非常必要的。在組織預(yù)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，像效率原則、成本控制、創(chuàng)新與變革等這些活動(dòng)，在理性原則指導(dǎo)下，更有利于明確執(zhí)行，以及降低風(fēng)險(xiǎn)，保證組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與一致。

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)特點(diǎn)

　　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)與傳統(tǒng)組織管理活動(dòng)差異較大的一大特點(diǎn)，就是激情多于理性。自始至終，創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)非常堅(jiān)定，但整個(gè)活動(dòng)過(guò)程具體的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)往往有較強(qiáng)模糊性，這也決定了在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段與策略選擇上，也帶有較強(qiáng)不確定性特點(diǎn)，甚至在結(jié)果的判斷標(biāo)準(zhǔn)上，也沒(méi)有及時(shí)明確的反饋信息。

　　直覺(jué)型、創(chuàng)造性特征

　　總體來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)是帶有直覺(jué)型、創(chuàng)造性特征的行為過(guò)程，團(tuán)隊(duì)的形成與執(zhí)行過(guò)程，充滿不確定性，也使人們難以在原有知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)的活動(dòng)明確指導(dǎo)，或?qū)⒔?jīng)驗(yàn)直接的“嫁接”。直接、直觀、情境性的學(xué)習(xí)行為，在這種情境中似乎更有效。

　　團(tuán)隊(duì)組織規(guī)則逐步確定

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般不是按傳統(tǒng)的組織管理以及人力資源管理的規(guī)則尋找成員的。團(tuán)隊(duì)形成的初期，并沒(méi)有一個(gè)明確的共同利益，只有一個(gè)對(duì)未來(lái)利益的模糊的承諾。并且，在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，也難以有一個(gè)以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的，明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與制度規(guī)則，用于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中成員關(guān)系與結(jié)構(gòu)的發(fā)展及完善。前面已分析過(guò)，傳統(tǒng)組織明確的目標(biāo)，可以制定清晰的績(jī)效結(jié)果與績(jī)效過(guò)程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以清楚地運(yùn)用于指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展過(guò)程，對(duì)于行為的對(duì)錯(cuò)、適合與不適合的范圍，有非常簡(jiǎn)單、清楚的評(píng)價(jià)方法。

　　但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)展，更突出成員之間以及成員與領(lǐng)導(dǎo)者之間，較強(qiáng)的交互作用影響過(guò)程，并在交互影響發(fā)展過(guò)程中，相互規(guī)定并發(fā)展一套適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、行動(dòng)、目標(biāo)、評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，并產(chǎn)生最終的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。

　　比如蘋(píng)果公司的發(fā)展。蘋(píng)果公司從1976年創(chuàng)立開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦起步，盡管初期業(yè)務(wù)明確，但核心業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)一直存在肯定與否定的不同階段。從個(gè)人電腦高潮，到上世紀(jì)80年代的衰落，再到后來(lái)全面開(kāi)發(fā)智能手機(jī)、平板電腦、智能播放器、在線服務(wù)等多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，其間喬布斯與公司的沖突矛盾一直存在，甚至在沖突激烈時(shí)期，喬布斯不僅失去了掌控公司的權(quán)力，甚至一度被趕出蘋(píng)果公司。應(yīng)該說(shuō)，這也是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間交互作用，相互教育與影響的一個(gè)案例。

　　再如阿里巴巴公司，1999年成立時(shí)，僅是一個(gè)提供英文貿(mào)易服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，隨著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的外部融資成功，公司越做越大，業(yè)務(wù)越來(lái)越多元化，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早已被公司管理團(tuán)隊(duì)替換，不僅公司的業(yè)務(wù)與開(kāi)始的設(shè)想早已面目全非，就是組織結(jié)構(gòu)也已經(jīng)復(fù)雜得讓馬云都摸不到頭腦。作為一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)案例，從一開(kāi)始發(fā)展目標(biāo)并不明確，難以對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)進(jìn)行理性清晰指導(dǎo)，基本依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者激情式的表率行動(dòng)，對(duì)外說(shuō)服投資者，對(duì)內(nèi)鼓動(dòng)內(nèi)部成員的行為，尋求在相對(duì)混亂狀態(tài)中，滾動(dòng)發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，并逐步明晰自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而公司的產(chǎn)品與服務(wù)形態(tài)一旦明確后，很快就出現(xiàn)“大機(jī)構(gòu)”病，管理效率下降，組織發(fā)展不斷出現(xiàn)危機(jī)事件，組織的管理成本與風(fēng)險(xiǎn)成本越來(lái)越高。這些問(wèn)題的出現(xiàn)幾乎是一夜之間，發(fā)展的機(jī)遇與危機(jī)的情境幾乎是同時(shí)到達(dá)，根本不給掌控者留出緩沖與思考的時(shí)間。

　　動(dòng)態(tài)環(huán)境下的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)管理

　　根據(jù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)特點(diǎn)，尋找更有效的分析方法，法國(guó)學(xué)者米歇爾克羅齊耶和埃哈爾費(fèi)埃德博格發(fā)展的“組織行動(dòng)”與“集體行動(dòng)”組織社會(huì)學(xué)觀點(diǎn)給我們提供了更為適合、更方便的理論基礎(chǔ)。

　　他們認(rèn)為，以往組織管理上主流的觀點(diǎn)重在突出“盎格魯-撒克遜文化”為基礎(chǔ)的理性分析思考模型——將“組織看作是為目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具”，并試圖尋求“普遍適用的一般性的管理原則”，這是存在明顯缺陷的。與此不同的是，他們沒(méi)有從理性角度還原組織管理的機(jī)制與要素，或?qū)で罂杀黄毡閼?yīng)用的一般性模式。他們的目的是建立一種整體分析的方法，判斷復(fù)雜、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的組織行為特點(diǎn)。

　　動(dòng)態(tài)環(huán)境下的組織行為

　　首先，強(qiáng)調(diào)組織活動(dòng)并不一定是明確目標(biāo)設(shè)定的共同利益指導(dǎo)的，在群體活動(dòng)過(guò)程，群體與內(nèi)部成員存在相互影響現(xiàn)象，成員“不僅是制度塑造的對(duì)象，以及規(guī)則的順應(yīng)者”，他們更是“組織的構(gòu)建者，是自由的、能動(dòng)的個(gè)體”。這種分析的角度與方法，對(duì)更真實(shí)認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程，確實(shí)有較大幫助。正如前文所述，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期具有目標(biāo)不清晰、共同利益具有較大的未來(lái)承諾性特點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)發(fā)展中，成員相互作用，共同促成團(tuán)隊(duì)的形成于穩(wěn)固。

　　如果我們嘗試建立一個(gè)簡(jiǎn)單模型，據(jù)此可以判斷：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期并不是一個(gè)典型的直線式過(guò)程，從以創(chuàng)業(yè)核心為基礎(chǔ)形成初期的團(tuán)隊(duì)，盡管領(lǐng)導(dǎo)者有一定的“獨(dú)裁”特性，但團(tuán)隊(duì)中的成員仍是存在交互影響行為的，只是開(kāi)始的不確定性，使成員需要一個(gè)影響力上更明確的核心，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)還是處于一種混亂狀態(tài)中。在這樣一個(gè)相對(duì)封閉的環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的交互作用結(jié)果，一是尋求內(nèi)部認(rèn)同，另一個(gè)是尋求外部接受。

　　內(nèi)部的認(rèn)同不是逐漸強(qiáng)化發(fā)展一致性的過(guò)程，而是從一開(kāi)始就有極強(qiáng)歸屬感，圍繞一個(gè)強(qiáng)有力影響核心，相互影響的過(guò)程，這一點(diǎn)與傳統(tǒng)組織管理的群體發(fā)展過(guò)程明顯不同。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，初期更多是來(lái)源于信念，這是一種情感性的影響力。但最終產(chǎn)生穩(wěn)定與關(guān)系維持，還是需要逐步明確利益上的關(guān)系，認(rèn)同共同的利益。

　　尋求外部肯定與接受，也是交互影響過(guò)程。團(tuán)隊(duì)以不斷的學(xué)習(xí)與調(diào)整，迎合投資者與市場(chǎng)需求，這種發(fā)展的動(dòng)力，或是來(lái)自技術(shù)與生產(chǎn)能力的提升與強(qiáng)化，類似傳統(tǒng)管理的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，“生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)”力量；或是來(lái)自產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)對(duì)與滿足能力，相當(dāng)于傳統(tǒng)管理的外部驅(qū)動(dòng)力，“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”力量。但隨著團(tuán)隊(duì)能力的提升，業(yè)務(wù)目標(biāo)的明確，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的利益關(guān)系越來(lái)越清晰，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)產(chǎn)生分化與分裂，愿意接受現(xiàn)有利益分配的成員穩(wěn)定下來(lái)，并更明確了自己的團(tuán)隊(duì)角色，而一些成員就會(huì)離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，或在團(tuán)隊(duì)中的身份與地位產(chǎn)生改變，有可能成為“核心影響層”的成員。

　　團(tuán)隊(duì)成員交互影響確定團(tuán)隊(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)

　　傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”更像是一個(gè)組織者，將組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，引入團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)成員績(jī)效行為，在此過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是要按照組織目標(biāo)，幫助形成有績(jī)效結(jié)果的團(tuán)隊(duì)。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程，一開(kāi)始是以領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁專制，強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)意圖與欲望，影響及支配其身邊的成員，在團(tuán)隊(duì)中，大家的行為交互影響，共同提出并形成適宜于團(tuán)隊(duì)的行為標(biāo)準(zhǔn)。隨著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)中行為功能與行為標(biāo)準(zhǔn)的越來(lái)越明確，無(wú)意適應(yīng)，或不符要求的成員，將自覺(jué)脫離團(tuán)隊(duì)?；蛘呤窃谝粋€(gè)階段的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，新的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)形成新的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)既可以脫離原有的“組織”，也可以是“組織”中的另一個(gè)結(jié)構(gòu)。

　　適宜的溝通策略有助團(tuán)隊(duì)發(fā)展

　　我們?cè)噲D分析在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中，不同階段團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員交互影響的交流特點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)形成過(guò)程中，不同的溝通策略是很重要的，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)也一樣。創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷與成員交流，并能在不同階段，根據(jù)任務(wù)要求，選擇適宜的溝通策略，才能有效地促進(jìn)交互，并幫助團(tuán)隊(duì)健康發(fā)展。

　　團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的溝通類型有以下兩種特點(diǎn)：一是功能性，強(qiáng)調(diào)解決管理問(wèn)題，帶有突出原則與組織利益的特點(diǎn)，往往忽視個(gè)性化，也不重視個(gè)體的差異與感受，強(qiáng)調(diào)整體與標(biāo)準(zhǔn)化；二是建設(shè)性，更能體現(xiàn)情感原則，強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異與個(gè)性化，也是團(tuán)隊(duì)形成凝聚力的主要手段。原則上講，初期的建設(shè)性交流要更多一些，隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展，功能性的溝通策略更有價(jià)值。但是，這也與不同團(tuán)隊(duì)的自身特點(diǎn)與解決的當(dāng)前問(wèn)題有很大關(guān)系。

　　此外，對(duì)于挫折感的認(rèn)識(shí)與忍受，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展也是十分關(guān)鍵的。挫折是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的必然現(xiàn)象，也是團(tuán)隊(duì)發(fā)展過(guò)程中的客觀存在。如果處理不好，將使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員產(chǎn)生消極的狀態(tài)，相互影響，可能將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分裂，至少是降低成員的自信，使團(tuán)隊(duì)陷入暫時(shí)的混亂。一般對(duì)挫折與焦慮感的正確處理，就是善于分析與判斷行為成敗的原因，是在于自己的能力，還是外部因素的影響。這樣的正確判斷與分析，有助于幫助團(tuán)隊(duì)建立自信，對(duì)成員的凝聚與穩(wěn)定十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者也可以引導(dǎo)成員，學(xué)習(xí)梳理自己行為原因與結(jié)果清單的技術(shù)，能夠客觀評(píng)判自己行為能力與責(zé)任性。

　　總之，正確的認(rèn)識(shí)與體驗(yàn)，可以幫助團(tuán)隊(duì)客觀地接受不同結(jié)果與狀態(tài)，對(duì)應(yīng)有的情緒反映有所準(zhǔn)備，而不至于陷于盲目混亂中。當(dāng)然，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是發(fā)展形成一套有效的行為方式，而不是不良的行為習(xí)慣，因?yàn)閻毫拥男袨榱?xí)慣是一種隱藏的危機(jī)。

　　文/王新超

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