從一個應(yīng)屆畢業(yè)生到管理近40家店的大區(qū)經(jīng)理，洪虹只用了6年。

　　以管培生的身份加入優(yōu)衣庫，洪虹在店鋪工作一年后開始做店長。此后，每隔兩年她就晉升一次，從管二三十人的小店到管六七十人的大店，再從店長變成區(qū)域經(jīng)理。最近一次晉升是在今年3月，她成了優(yōu)衣庫迄今在中國市場最年輕的大區(qū)經(jīng)理。

　　“這6年里最大的挑戰(zhàn)不是后來的晉升，而是突然被公司從重慶調(diào)派到西安當(dāng)?shù)觊L。”洪虹說。上班第一天，洪虹看到賣場全是顧客，心情卻沒有很好。“我有點小崩潰。”洪虹說。她發(fā)現(xiàn)，店里生意很好，貨品的陳列做得卻不好，店員也沒有積極做事，顧客翻亂的衣服并不會很快被重新疊好。

　　作為空降店長，洪虹起初打算默不作聲，用自己多干點的方式把門店生意打理好。她以前也這樣做過，疊衣服、改褲子、陳列商品、給模特做搭配……店員照顧不到的地方她通常就直接上手做。但很快，她發(fā)現(xiàn)自己做不到了。因為西安開元店是銷售業(yè)績在全國排名前十位的大店，團隊規(guī)模也是重慶門店的3倍。

　　洪虹發(fā)現(xiàn)自己必須學(xué)會驅(qū)動員工去工作，而不是代替他們工作。一次全員會議上，她直白地表示消費者對開元店的服務(wù)評價很不好，而她的任職目標(biāo)是把這家店變成優(yōu)衣庫的全國模范店鋪—不止在市場環(huán)境好的時候生意好，在市場環(huán)境不好的時候也能通過好的服務(wù)維持業(yè)績。“團結(jié)不是應(yīng)該團結(jié)在人之下，而是團結(jié)在目標(biāo)之下。”洪虹說。開完大會，她還把成為模范店鋪的大目標(biāo)拆分成每個月需要做的具體的事。

　　但是因為急于取得成效，洪虹留給員工的印象是“有點兇”，一些員工一開始并不買賬，甚至抵觸她推進工作。溝通技巧不夠靈光，洪虹就采用了最笨的方法，每天跟這些員工一起上下班，一遍遍地重復(fù)“我們的目標(biāo)是什么”，讓他們理解只有店鋪成功，店鋪里的每個人才能成長。在團隊目標(biāo)的基礎(chǔ)上，洪虹又找到每個員工談話，跟他們討論個人的職業(yè)目標(biāo)和達成的方法。

　　“你不幫他們做規(guī)劃的話，他們靠自己發(fā)展會很慢。”洪虹說。這些員工基本都是西安本地人，洪虹非常懂這些在家鄉(xiāng)工作的人的心態(tài)，調(diào)任西安之前，她在重慶出生、讀書，從小學(xué)讀到大學(xué)，畢業(yè)后又在重慶工作，如果不是5年前的那次調(diào)派，她大概這輩子都不會走出那個城市。“當(dāng)時就覺得自己的城市挺好的，優(yōu)衣庫公司也不錯，也沒有那么大抱負。” 洪虹說，被迫調(diào)任的經(jīng)歷實際上幫她做了自我突破，反過來，她希望自己也能給這些西安本地的員工帶去類似機會。

　　一些員工開始把洪虹當(dāng)做職業(yè)模板，半年后，優(yōu)衣庫西安開元店真的成為公司評定的全國模范門店。目前，從這家門店成長起來的店長、區(qū)經(jīng)理超過10位，其中有些人像洪虹一樣，開始走出自己的出生地，到武漢、深圳等全國各地工作。“一個人是有可能改變另一個人的人生的。”洪虹說，前提是有人給他們制造一個憧憬或者機會。

　　目前，洪虹是管理36個店鋪的大區(qū)經(jīng)理，工作內(nèi)容也從具體的門店經(jīng)營轉(zhuǎn)向思考區(qū)域戰(zhàn)略。她并不滿足于當(dāng)前的職位，接下來還想去市場部、商品部和物流部學(xué)習(xí)，她認為，若要晉升到更高職位，必須懂得更全面。

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