Brooks Ru nning的首席執(zhí)行官吉姆·韋伯（Jim Weber）多年來一直熱衷于跑步。對他來說，跑步的意義不僅僅是鍛煉身體，更可以思考人生，制定商業(yè)戰(zhàn)略。幾年前，韋伯得了癌癥，他不得不從經(jīng)營企業(yè)的工作中抽身出來，經(jīng)受了幾輪艱難的治療，最終戰(zhàn)勝病魔—但缺了一個肺。雖然不能再跑步了，但韋伯仍然時常鍛煉，繞著公司在西雅圖的新總部走圈。該公司隸屬于沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)（Berkshire Hathaway）。

　　G你的第一份工作是什么?你從中學(xué)到了什么?

　　W我的第一份工作是在明尼阿波利斯市的Norwest Bank銀行擔(dān)任商業(yè)銀行干事，期間我學(xué)會了如何從財務(wù)角度分析一家企業(yè)的經(jīng)營，包括損益表、現(xiàn)金流等等。在第一份銀行工作中，我成為了一名優(yōu)秀的金融分析師，但我知道我想在某個時候轉(zhuǎn)而經(jīng)營一家公司。

　　G疫情期間，伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)旗下的一些公司開始裁員。你是怎么讓Bro o ks Running避免裁員的?

　　W當(dāng)你不知道接下來會發(fā)生什么的時候，要學(xué)會未雨綢繆，做“減法”。削減成本，首先是為了生存，但也不僅是為了生存，也是為了保護(hù)利潤。但我們并沒有要保護(hù)品牌，我們在創(chuàng)造一個品牌，為其增加新客戶。人們壓力大的時候，跑步是一種很方便的解壓選擇。跑步也不需要花什么錢。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)人們都在跑步，線上需求上升時，我們便恢復(fù)了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，在這一點(diǎn)上我想我們可能比其他人至少早了8個星期。很難描述這有多大的意義。我們維持了市場營銷支出，一個員工都沒有裁減，去年公司增長了31%。而今年，如果沒有供應(yīng)鏈的問題，我們將增長30%以上。

　　G你是什么時候意識到Brooks Running有潛力在跑步市場上與耐克等大公司競爭的呢?

　　W 2008年和2009年經(jīng)濟(jì)大衰退時，服裝業(yè)遭受了嚴(yán)重的沖擊。我們在那個時候裁了一次員。但到了2009年2月，跑步鞋開始暢銷。耐克是有史以來最偉大的品牌之一。但我們認(rèn)為，跑步是世界上最獨(dú)特的運(yùn)動，我們擁有“快樂跑步”的精神，這是獨(dú)一無二的。

　　從競技的角度來看，跑步可能是最原始的運(yùn)動項(xiàng)目，涵蓋越野賽、田徑、奧運(yùn)會、公路賽和馬拉松。但跑步的意義超越運(yùn)動本身，因?yàn)樗彩菍ψ约旱囊环N投資。全球有1.5億人將跑步納入他們的健身和冥想生活。所以我們將自己定位為跑步生活方式品牌。我們正在做別人從未做過的事情—完全圍繞跑步創(chuàng)建這個獨(dú)特的品牌。跑步裝備是體育用品中最大的類別。

　　G你認(rèn)為當(dāng)今社會對優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的最大誤解是什么?

　　W我認(rèn)為命令和控制那一套已經(jīng)過時了。領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于，要讓員工參與進(jìn)來，設(shè)定一個目標(biāo)，讓團(tuán)隊共同為之而努力。那人們的誤解是什么呢?人們的誤解是，你可以通過命令和控制手段來創(chuàng)造真正的企業(yè)文化價值。如果你想吸引優(yōu)秀的人才，你必須為這些人創(chuàng)造目標(biāo)、使命和機(jī)會。

　　G作為首席執(zhí)行官，你是如何應(yīng)對壓力的?

　　W跑步對我來說是一種療愈。上大學(xué)時，不再參加曲棍球比賽以后，我便每周跑3天到5天，還跑過馬拉松之類的比賽。但大多時候我都是一個人跑步，并沒有一邊聽音樂一邊跑，因?yàn)槲乙胧虑?。如果我隨身帶了記事本，我就會思考那些重大的決定和難題，在跑步的過程中解決問題。對我來說，跑步真的是一種冥想。幾年前我得了癌癥，無法維持跑步心率，所以我不能再跑10公里了。這讓我很難受，但我還是常常鍛煉。我可以快走，也可以去健身房鍛煉，但跑步的過程絕對是我生命中最好的思考時間。

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