八年以來，互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口迅速變換，團購、外賣、商旅、出行，美團講述了利用生活服務(wù)打造超級平臺的故事。在迎來上市之際，我們有必要深度思考美團究竟是一家什么公司，討論美團的想象空間有多大，分析其有何隱憂，并試圖回答如何看待美團未來的問題。

　　美團的業(yè)務(wù)布局

　　美團是什么？在2.9億活躍用戶的認(rèn)知中，美團是團購網(wǎng)站，也是外賣平臺，同時也是在線旅游和網(wǎng)約車平臺；大眾點評是餐廳資訊平臺，是吃喝玩樂聚合平臺，也是用戶社區(qū)；摩拜單車是最后一公里的出行工具。這樣看來，美團似乎很難用統(tǒng)一的概念來定位。美團的布局面臨的一大質(zhì)疑就是無邊界、不專注、什么都做，然而美團的業(yè)務(wù)擴展始終圍繞“生活”這一條主線。

　　在招股書中，美團對自身的定位是“中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺”。我們已經(jīng)回顧了美團的歷史，這樣的定位，是美團用了8年時間逐步建立起來的。美團已將業(yè)務(wù)劃分成四大場景：一是到店場景，以原有團購業(yè)務(wù)為核心；二是到家場景，以最大的外賣業(yè)務(wù)為核心，同時包含新零售業(yè)務(wù)；三是旅行場景，以旅游酒店業(yè)務(wù)為核心；四是出行場景，解決消費者最后1公里至3公里、3公里至10公里的出行問題。美團四大場景的布局十分清晰，前三個到店、到家、旅行是原有業(yè)務(wù)的整合和劃分，而第四個出行場景是完成到店、到家、旅行場景閉環(huán)必要的一步?？梢姡缊F的“無邊界”并不是美團的戰(zhàn)略本身，而是美團圍繞“生活”定位的必然結(jié)果。

　　隨著布局的完善，美團圍繞生活方式形成一套組合拳。按照頻次劃分，核心是美食、外賣、購物、出行，屬于每日生活，這些高頻業(yè)務(wù)吸引用戶形成流量；外圈是每周生活、每月生活和每年生活，分別對應(yīng)其他生活服務(wù)到店和酒店等次低頻和低頻業(yè)務(wù)，進(jìn)一步進(jìn)行流量變現(xiàn)。美團以數(shù)字化的方式將這些生活方式以前所未有的緊密度鏈接起來，培養(yǎng)了用戶認(rèn)知和消費習(xí)慣。

　　美團能夠進(jìn)行擴張有幾個基礎(chǔ)。首先，到家、到店、旅行、出行的用戶群體高度重合，而且用戶往往會對不同的行為進(jìn)行組合，這樣四大場景能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如看電影和用餐就是強協(xié)同。其次，美團多年來打造的團隊擁有非常強的線上和線下的核心能力，其中線下能力包括地推、服務(wù)、管理能力，線上能力包括系統(tǒng)、架構(gòu)、技術(shù)能力。例如，美團的實時配送智能調(diào)度系統(tǒng)成為了外賣業(yè)務(wù)提升效率和降低成本的關(guān)鍵。最后，美團積累的大量用戶數(shù)據(jù)，這些用戶數(shù)據(jù)可以成為美團決策是否擴張業(yè)務(wù)以及如何擴張的重要輸入。這些基礎(chǔ)讓美團得以在復(fù)雜經(jīng)營之下多個業(yè)務(wù)保持著行業(yè)領(lǐng)先地位，成為打造國民超級平臺的前提。

　　“超級平臺”的邏輯和美團的想象空間

　　我們先來看看圍繞“生活方式”能夠帶來什么樣的價值。

　　一個關(guān)鍵是顧客與商家的關(guān)系。根據(jù)市場營銷理論，顧客和商家之間是一種交流關(guān)系，顧客會根據(jù)商家所提供的內(nèi)容決定回報給商家什么內(nèi)容。在這種交換關(guān)系中，按照段位的進(jìn)階分別對應(yīng)三個圈層。第一圈是最基本的段位，商家提供產(chǎn)品和產(chǎn)品的功能屬性，顧客回報給商家市場份額，即收入。在這一圈中，只要提供的產(chǎn)品和功能滿足顧客所需，顧客就會有付費意愿，產(chǎn)品就會占領(lǐng)一部分市場。第二圈是進(jìn)階的段位，當(dāng)商家給顧客提供可靠的質(zhì)量和貼心的服務(wù)，顧客會產(chǎn)生忠誠度。在這一圈中，產(chǎn)品的質(zhì)量高低和服務(wù)水平是差異化所在，也是顧客會持續(xù)購買的保障，老客戶還能夠帶來新客戶；如果停留在第一圈，產(chǎn)品容易產(chǎn)生同質(zhì)化競爭，客戶忠誠度難以建立，商家為了爭奪市場份額可能開啟價格戰(zhàn)。第三圈是最高段位，即商家向顧客提供一種生活方式、一種價值取向，在這種情況下，顧客認(rèn)可商家就是生活方式的一種代表，顧客愿意追求該生活方式，從而回報給商家的是一種長期的利潤，是商家良性發(fā)展的最高保障。以上三個圈層的理論說明了用生活方式去定位一家公司、一個品牌的重要性。

　　另一個關(guān)鍵是商家能夠為顧客提供哪些價值。產(chǎn)品和服務(wù)提供的基本價值元素可以解決四種需求：功能性需求、情緒性需求、改變生活的需求和社會影響力需求。一般而言，提供的元素越多，客戶忠誠度越高，公司收入持續(xù)增長越快。其中，功能性需求包含了品質(zhì)、種類、節(jié)省時間、賺錢、減少風(fēng)險、降低成本等；情緒性需求包含了減少焦慮、獎勵我、健康、吸引力等；改變生活的需求包括提供希望、自我實現(xiàn)、歸屬感等；社會影響力即為自我超越。BAT三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭其實都滿足了多種需求。而美團滿足的“吃”的需求也不僅僅是吃飯本身，外賣可以節(jié)省時間、降低成本，到店可以和健康、趣味、獎賞等需求掛鉤。當(dāng)一個產(chǎn)品是用“需求”來定義的，對用戶的需求和使用動機有深刻把握，觸達(dá)用戶多個使用場景，才能夠培養(yǎng)出用戶忠誠度，獲得較好的口碑。

　　美團的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，聽說這句話王興想了一年。美團是試圖從“吃”來入手，定位為生活方式的產(chǎn)品和品牌。從“生活方式”的角度看美團，美團目前所處的生活服務(wù)領(lǐng)域有巨大的發(fā)展空間。虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟相結(jié)合，消費行業(yè)還在蓬勃發(fā)展，消費者的日常支出由實體商品消費向服務(wù)消費轉(zhuǎn)變，從單純的購買商品的功能性需求到購買體驗、購買時間的情緒性需求轉(zhuǎn)變。在生活方式的價值提供中，美團對用戶群覆蓋得越精準(zhǔn)，提供的價值元素越豐富，線上線下的體驗越完善，美團的“超級平臺”就越能走得通，美團的想象空間就越大。

　　平臺商業(yè)模式的核心是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)

　　互聯(lián)網(wǎng)誕生了平臺的商業(yè)模式，任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都在爭當(dāng)平臺企業(yè)。平臺定義為通過促進(jìn)兩個或兩個以上不同類型客戶之間的直接互動來創(chuàng)造價值并從中獲利的企業(yè)。平臺商業(yè)模式的根本在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。因此，平臺開展競爭，爭奪規(guī)模。平臺的競爭呈現(xiàn)典型的馬太效應(yīng)，一旦某個平臺在其類別范疇內(nèi)廣泛建立，再推出一個類似服務(wù)的直接挑戰(zhàn)者幾乎毫無可能。

　　美團利用平臺連接消費者和商家，針對消費者提供覆蓋人們?nèi)粘Ｉ钚枨蟮亩喾N服務(wù)，針對商家提供多種解決方案使其運營數(shù)字化，建立起一條雙向互動的關(guān)系。大眾點評上的UGC和PGC內(nèi)容會作為消費者決策的依據(jù)，商家也會根據(jù)消費者產(chǎn)生的內(nèi)容調(diào)整經(jīng)營策略，通過多種手段吸引用戶購買、體驗、評論，由此形成營銷閉環(huán)。平臺在運營過程中不斷優(yōu)化用戶和商家的匹配度，從而提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶和商家數(shù)量能夠大幅提升，擴大市場份額，降低獲客成本，樹立行業(yè)壁壘。

　　平臺的商業(yè)模式有以下典型的六種：1）出售流量（廣告）；2）出售位置（搜索收費）；3）出售數(shù)據(jù)和向其他平臺導(dǎo)流；4）出售信息服務(wù)；5）出售產(chǎn)品；6）出售金融服務(wù)。美團的收入模式主要為向商家收取傭金、在線營銷服務(wù)、其他服務(wù)（基于云技術(shù)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)、向商家提供供應(yīng)鏈解決方案、中小型商家融資服務(wù)、本地交通服務(wù)及其他產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的收入），幾乎覆蓋了以上六種商業(yè)模式。傭金是美團點評最主要的收入來源，在2017年占比達(dá)到82.6%。近期，美團通過投資和自有業(yè)務(wù)賦能B端的餐飲平臺業(yè)務(wù)布局，預(yù)計未來美團在超級平臺的進(jìn)化過程中能夠不斷地豐富商業(yè)模式。

　　對于美團來說，其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局均圍繞生活方式展開，而業(yè)務(wù)線都承載在平臺上，促進(jìn)各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展；而各業(yè)務(wù)線從推出到成熟的過程，也是整個平臺規(guī)模增加的過程，這就是美團圍繞“生活方式”做“超級平臺”的邏輯。在美團將現(xiàn)有的3.1億用戶提高到6.5億的目標(biāo)過程中，還是有很大的想象空間的。

　　美團的隱憂

　　模式太重，拖累盈利能力，對運營效率考驗高

　　招股書風(fēng)險提示稱：“我們歷史上產(chǎn)生了較大虧損，未來我們可能會繼續(xù)產(chǎn)生較大虧損。我們立足長遠(yuǎn)以抓住戰(zhàn)略商機的經(jīng)營理念亦可能對我們的短期財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。”以占大部分收入的外賣來看，美團所處的生活服務(wù)行業(yè)本身屬于進(jìn)入壁壘低、毛利低、同質(zhì)化競爭的行業(yè)，但美團不認(rèn)為低毛利是問題。王興在2012年就提出團購“三高三低”理論（低價格、高品質(zhì)，高效率、低成本，高科技、低毛利），美團副總裁王慧文表示“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河”。從招股書的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2017年餐飲外賣的毛利率僅為8.1%，2015年和2016年為負(fù)。低毛利和美團的長期戰(zhàn)略選擇有關(guān)，美團在輕資產(chǎn)的平臺上選擇了重運營的模式。另外，外賣本身屬于“低單價、高頻”的業(yè)務(wù)。雖然入口和品牌建立之后，用戶行為習(xí)慣養(yǎng)成，獲客成本會大幅降低，但是與此同時的運營成本仍然需要投入。從平臺商業(yè)模式的角度而言，市場份額還是外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤的基石，其核心在于美團能否保持GMV的持續(xù)高增長。除了繼續(xù)擴大收入規(guī)模以外，美團目前更傾向于利用高效率運營來降低成本，如何用更少的補貼獲得更多的用戶和單數(shù)，如何用更先進(jìn)的調(diào)度系統(tǒng)令同樣的配送員配送更多的訂單，這對美團未來的運營效率也是個考驗。

　　從市場格局來看，由于餓了么被阿里收編，短期來看外賣行業(yè)的競爭仍然會展開，競爭的持續(xù)會造成低毛利的常態(tài)，因此市場格局的變革可能是緩慢的。從中長期來看，能否成為壟斷平臺還是要看哪個平臺對用戶黏性大。從目前美團的“生活方式”和“超級平臺”的邏輯來看，美團欲建立的壁壘是成為生活類互聯(lián)網(wǎng)的唯一品牌和唯一入口，如果這一目標(biāo)在長期得以實現(xiàn)，其低毛利、重模式帶來的風(fēng)險程度將大大降低。

　　面臨激烈的競爭，如何保持市場地位

　　招股書風(fēng)險提示稱：“我們的業(yè)務(wù)面臨激烈競爭。雖然我們在主要服務(wù)類別中的過往競爭中有良好表現(xiàn)，但未來我們可能無法持續(xù)保持競爭力。”美團總是給外界留下“無邊界”的印象，多元化的發(fā)展造成美團在每個業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域和阿里、攜程、滴滴等巨頭較量。

　　從美團布局的四大場景來看，幾乎在每一個領(lǐng)域中美團都還沒有達(dá)到絕對的領(lǐng)先，面臨無止境的競爭，美團如何繼續(xù)保持市場地位是個問題。事實上，超級平臺的邏輯是可以實現(xiàn)的，但戰(zhàn)略易定，執(zhí)行難保，后續(xù)還要看美團如何堅持打硬仗，把超級平臺的路走通。

　　擴張的煩惱

　　招股書風(fēng)險提示稱：“倘若我們擴展新業(yè)務(wù)不成功，我們的業(yè)務(wù)、前景及增長動力可能會受到重大不利影響。”多元化經(jīng)營、業(yè)務(wù)擴張本身對美團就是個考驗。在目前這個龐大和復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系中，如何推動各個業(yè)務(wù)板塊保持增長，對各業(yè)務(wù)有效投入和分配資源，對美團的經(jīng)營管理能力來說具有挑戰(zhàn)。

　　如何看待美團的未來

　　短期

　　根據(jù)上市進(jìn)度的最新消息，美團于8月23日進(jìn)行港交所聆訊，最快會在8月的最后一個星期進(jìn)行預(yù)路演，估值仍在500億至600億美元左右。估值對美團而言是個關(guān)鍵問題。目前估值存在一級二級市場倒掛的現(xiàn)象。美團若估得太高對二級市場不友好，估得太低讓一級市場的投資人難以接受。關(guān)于上市后股價走勢預(yù)測，今年上半年，在港交所上市的100家企業(yè)中，有75家企業(yè)股價存在破發(fā)的現(xiàn)象，破發(fā)率高達(dá)75%。由于香港資本市場對于科技股比不感冒，近從機構(gòu)投資者的偏好來看，結(jié)合港股科技股近期的K線圖，再加上美股和全球其他股市呈蹺蹺板效應(yīng)，美團上市之后面臨破發(fā)的可能性非常高。

　　長期

　　王興將美團類比成中國本地生活服務(wù)的亞馬遜。美團若能跑通國民超級平臺的邏輯，未來將以數(shù)字化的方式將生活服務(wù)的線上虛擬世界和線下現(xiàn)實世界基于LBS服務(wù)進(jìn)行映射，成為一個城市必備的本地基礎(chǔ)設(shè)施。在前期的擴張、試錯、并購、分拆過程中，美團將生活服務(wù)緊密連接起來，完成了跑馬圈地的“上半場”。美團、大眾點評、摩拜……這些app很難有人手機里一個都沒有的。做生活服務(wù)是苦活、累活、重活，而做基礎(chǔ)設(shè)施本身就是壁壘，讓后來者難以用同樣的路徑切入。也許這條路只能由美團來走。

　　美團的護(hù)城河是由王興前瞻的商業(yè)觸覺、精準(zhǔn)的定位、強大的入口、優(yōu)秀的團隊、高效的運營、巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等等構(gòu)成的，這些組合就說明了美團的不可替代性。在未來抓住市場機遇的進(jìn)一步擴張中，面臨多方的競爭和自身的經(jīng)營考驗，美團始終是機遇和挑戰(zhàn)并存的。

　　對王興來說，美團的上市，只不過是下半場的開啟罷了。

　　文/王夷

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