今天，大多數(shù)公司都有正式的使命宣言，將高度濃縮的公司宗旨從上往下層層傳達(dá)，遍布組織各個(gè)角落。有了使命，公司從每個(gè)部門、每個(gè)分支到單個(gè)項(xiàng)目和計(jì)劃，甚至崗位描述，都有了重心。這種用使命宣言來激勵(lì)組織各層次員工的做法，逐漸被命名為“使命管理”（Management by Mission， MBM）。

　　各種形式的使命管理已經(jīng)出現(xiàn)在世界各地各種類型的公司里，包括喜力（Heineken）、ISS設(shè)施服務(wù)（ISS Facility Services）、美敦力（Medtronic）、雷普索爾石油（Repsol）、西班牙電話（Telefonica）和聯(lián)合利華（Unilever）。這些公司通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，給員工制造使命感有助于提高公司業(yè)績(jī)。

　　20世紀(jì)時(shí)，人們普遍認(rèn)為，要推動(dòng)公司向一個(gè)共同目標(biāo)邁進(jìn)，最好的方法是給員工設(shè)立清晰可衡量的目標(biāo)，并定期評(píng)估完成情況，于是目標(biāo)管理（Management by Objectives， MBO）在公司里大行其道。進(jìn)入21世紀(jì)后，公司對(duì)如何激勵(lì)員工有了更深刻的理解，它們開始發(fā)現(xiàn)使命能夠大大提高凝聚力和公司業(yè)績(jī)，于是使命管理漸漸流行起來。

　　目標(biāo)與使命

　　要理解使命管理，我們有必要先認(rèn)識(shí)一下它的前身--目標(biāo)管理。20世紀(jì)初，通用電氣（General Electric）、杜邦（DuPont）和通用汽車（General Motors）等幾家巨無霸公司采用了基于目標(biāo)的管理方法，引得許多公司紛紛效仿。到20世紀(jì)50年代，管理學(xué)者彼得·德魯克（Peter Drucker）在其經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）中首次使用“目標(biāo)管理”一詞。目標(biāo)管理之所以流行，很大程度上是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)，有清晰目標(biāo)的人比沒有清晰目標(biāo)的人，工作效率更高，成就也更大。

　　到了20世紀(jì)六七十年代，對(duì)目標(biāo)管理的一系列正式研究證實(shí)了目標(biāo)管理對(duì)績(jī)效和計(jì)劃確有積極作用。《管理學(xué)會(huì)期刊》（The Academy of Management Journal）1973年的一篇文章《目標(biāo)管理的行為問題》（Behavioral Problems with Management by Objectives）指出，員工一般不會(huì)給自己設(shè)定遠(yuǎn)大目標(biāo)，管理者有時(shí)會(huì)用目標(biāo)來給團(tuán)隊(duì)成員施壓。

　　不久之后，管理者就開始應(yīng)對(duì)這種批評(píng)。德魯克本人建議，管理者應(yīng)該在制定目標(biāo)的同時(shí)也發(fā)布使命宣言。他的理由是，如果目標(biāo)來自某種宏大使命，那么員工更可能設(shè)立一致和遠(yuǎn)大的目標(biāo)，完成效果也更好。

　　最近幾十年，使命越來越深入人心，大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步都是使命陳述。在團(tuán)隊(duì)管理或項(xiàng)目管理上，每次設(shè)立目標(biāo)前都要定下總體使命，在使命指引下開展工作。在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和輔導(dǎo)課上，第一件事也是討論與職位相關(guān)的遠(yuǎn)大使命。使命定義好了，就能更清晰具體地寫出實(shí)際目標(biāo)。

　　盡管如此，目標(biāo)并沒有從此消失，相反，目標(biāo)依然對(duì)公司成功至關(guān)重要。但是隨著人們將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到使命的完成上，目標(biāo)就不再是目的本身，而成了實(shí)現(xiàn)更大目的的手段。

　　目標(biāo)管理要做的是確保員工充分了解各自要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)可做出哪些貢獻(xiàn)。使命管理則是讓員工了解其職業(yè)角色的多方面使命，以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。

　　將使命與目標(biāo)相結(jié)合的做法是在利用人類動(dòng)機(jī)的兩個(gè)主要來源：應(yīng)對(duì)具體挑戰(zhàn)，同時(shí)做出對(duì)社會(huì)有益的貢獻(xiàn)。在目標(biāo)管理的同時(shí)引入使命管理，就像給船裝上兩個(gè)馬達(dá)：既增強(qiáng)了動(dòng)力，又提高了機(jī)動(dòng)性。（參見副欄“整合使命與目標(biāo)”）

　　定義使命

　　要定義使命，尤其是團(tuán)隊(duì)或個(gè)人層面的使命，需要改變固有模式，這說起來容易做起來難。

　　如果問一位銷售人員他的使命是什么，他可能會(huì)說：“提高銷售額。”財(cái)務(wù)人員可能會(huì)說：“減少負(fù)債。”機(jī)器操作工可能會(huì)說：“提高生產(chǎn)率。”所有這些回答都太顯而易見，與使命的真實(shí)內(nèi)涵相去甚遠(yuǎn)。人們太習(xí)慣于目標(biāo)管理，而對(duì)使命的意義常常一頭霧水。

　　過去十年來，我們與成千上萬的員工和團(tuán)隊(duì)合作，幫助他們更好地理解各自的使命。根據(jù)這些研究，我們創(chuàng)造了下述準(zhǔn)則來區(qū)分目標(biāo)和使命：目標(biāo)是SMART（Specific， Measureable， Achievable， Relevant and Time-bound），即具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時(shí)限，使命是WISE（Wide， Inspirational， Service-oriented and Evaluable），即寬泛、鼓舞人心、服務(wù)導(dǎo)向、可評(píng)估。下面對(duì)WISE四項(xiàng)逐一說明。

　　寬泛 在20世紀(jì)相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)和體制環(huán)境下，目標(biāo)管理作為一種績(jī)效評(píng)估和成功衡量工具，尚可接受。但是21世紀(jì)完全不同，商業(yè)環(huán)境非常動(dòng)蕩，難以判斷應(yīng)該采取何種行動(dòng)。

　　因此，如果目標(biāo)定義過窄，員工自發(fā)認(rèn)識(shí)工作復(fù)雜性的能力勢(shì)必受到限制。使命則可拓寬和加深每個(gè)人對(duì)工作意義的理解。

　　我們來看化學(xué)公司Elix Polymers銷售部的使命宣言：“連接產(chǎn)品與市場(chǎng)。”這一使命由銷售團(tuán)隊(duì)所有成員共同定義，既寬泛，又具體。它暗含了要完成具體銷售目標(biāo)的意思，又以相對(duì)寬泛的方式表達(dá)出來，每位銷售代表都可以根據(jù)自身情況，將個(gè)人使命與之相連。

　　正是這種對(duì)個(gè)人工作本質(zhì)和目的進(jìn)行廣泛思考和反省，才能將使命管理和目標(biāo)管理區(qū)別開來。使命不是一次性項(xiàng)目，沒有截止期限。使命針對(duì)的是更大的動(dòng)力機(jī)制，告訴人們要做什么，并引導(dǎo)人們正確地去做。

　　“寬泛”并不意味著要費(fèi)很多筆墨來表達(dá)角色和目的的全部?jī)?nèi)容。如果你用長(zhǎng)篇大論來表述使命，那么你可能根本不知道真正的使命是什么。使命用一句話定義足矣，還不容易忘記。

　　鼓舞人心 “誰也不能代別人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。”這是丹麥設(shè)施服務(wù)提供商ISS奉行的理念。該公司業(yè)務(wù)遍及75個(gè)國家，員工超過50萬人。ISS鼓勵(lì)員工思考自身工作的意義，并定義自身工作對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。

　　ISS知道，使命不能從外部強(qiáng)加給個(gè)人，必須發(fā)自內(nèi)心。我們建議，如果你要設(shè)定職業(yè)使命，一定要先了解自己的個(gè)人使命是什么。如果這個(gè)使命不能鼓舞你，那么你應(yīng)該繼續(xù)尋找，直到找到內(nèi)心的真正追求。

　　我們不能通過公司教化讓員工和團(tuán)隊(duì)就使命達(dá)成一致意見。ISS的做法是，給員工一點(diǎn)空間，讓他們先參照公司愿景定義各自使命。該公司的愿景是“成為世界上最好的服務(wù)機(jī)構(gòu)”，而這個(gè)愿景需要通過“對(duì)員工賦權(quán)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助顧客實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的使命來實(shí)現(xiàn)。這一總體使命激勵(lì)著每位員工，但并不代表他們就不需要自行定義屬于自己的使命了。

　　員工必須親自定義最能讓自己產(chǎn)生共鳴的使命。管理者也許可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員施加影響，但只能是提供一些指導(dǎo)，決不能發(fā)號(hào)施令。使命只有在發(fā)自內(nèi)心、自由自愿的基礎(chǔ)上才最真實(shí)，公司無法通過層層指令來強(qiáng)制履行。

　　位于美國加利福尼亞州的西紅柿加工公司晨星（Morning Star）可以說完完全全采信了這一觀點(diǎn)，它鼓勵(lì)員工定義自己的使命，這種使命源自他們從“發(fā)揮自己獨(dú)特才能”得到的“快樂與激情”。在晨星公司，沒有老板，公司使命才是老板。公司將成功歸于“自我管理的職業(yè)人士”--員工發(fā)揮才干，與同事互幫互助，通力合作，相互監(jiān)督完成公司使命。晨星聲稱自己已成為全球最高效的西紅柿加工公司。

　　服務(wù)導(dǎo)向 管理學(xué)者彼得·圣吉（Peter Senge）曾指出，使命反映了我們能給世界帶來什么。因此，除了問自己為什么要開展眼下的工作之外，還要問自己為誰服務(wù)。在個(gè)人使命和公司使命的交匯處，你還要想想，你們作為一個(gè)集體，如何為更大的事業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。

　　墨西哥食品大王賓堡公司（Bimbo）就深諳此道。它在23個(gè)國家的所有員工，加入公司第一天都要參加培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括思考個(gè)人使命和價(jià)值觀與公司使命和價(jià)值觀是何種聯(lián)系。這樣做是因?yàn)楣緞?chuàng)始人洛倫佐·賽爾維杰（Lorenzo Servitje）深信每位員工的靈魂和公司的靈魂必須有共鳴。

　　賓堡認(rèn)為，公司聘用一名員工時(shí)，聘用的不僅僅是員工帶來的技能和知識(shí)，還有其獨(dú)特的愿望、決心、努力、智慧和創(chuàng)造力，這些都可以用來實(shí)現(xiàn)更有價(jià)值的目標(biāo)，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，而非僅僅完成手頭的任務(wù)。把這些寶貴的財(cái)富整合起來發(fā)揮作用，可以超越眼前工作，成為真正的創(chuàng)新源泉。

　　為了從服務(wù)精神的角度定義使命，我們需要問問自己，工作到底造福了誰？答案取決于工作性質(zhì)，可能是客戶、消費(fèi)者、股東和投資者，也可能是顧問、供應(yīng)商或其他關(guān)鍵商業(yè)伙伴；或者更寬泛一些，包括利益相關(guān)方，比如當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、周圍環(huán)境或者整個(gè)社會(huì)等。

　　秘魯建筑公司JJC集團(tuán)將使命用一張圖繪制出來，從公司總部延伸到各個(gè)分部。每個(gè)項(xiàng)目，不論在城市、沙漠還是山巒之間，都有一個(gè)具體使命。除了考慮使命對(duì)客戶、員工和股東的影響之外，使命還必定包括促進(jìn)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的福祉。管理者和員工共同開展社會(huì)公益活動(dòng)，比如為當(dāng)?shù)鼐用窈蛦T工提供衛(wèi)生、安全和健康培訓(xùn)，從而為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和環(huán)境做出積極貢獻(xiàn)。

　　在其他案例中，使命也許并不反映公司的業(yè)務(wù)范圍，而更多的是關(guān)于員工個(gè)人的影響力。ISS公司在丹麥的一位清潔工是這樣說的：“我把學(xué)校打掃干凈，幫助學(xué)生們專心學(xué)習(xí)，培養(yǎng)才能，而我也同樣在日常工作中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。”他的使命反映出他在實(shí)現(xiàn)清潔校園的整體目標(biāo)過程中服務(wù)好學(xué)生的熱情。

　　可評(píng)估 使命管理要有效果，就需要定期評(píng)估，了解目標(biāo)完成得如何。使命屬于誰，就由誰來評(píng)估。從使命定義那一刻起，就要明確如何評(píng)估進(jìn)展情況，這就要求員工獲得正確的信息和工具。

　　這一觀點(diǎn)早已有之。IESE商學(xué)院前院長(zhǎng)胡安·安東尼奧·佩雷斯·洛佩斯（Juan Antonio Prez Lpez）多年前就曾寫道，管理者必須投入時(shí)間、精力和資源，讓員工有能力自行評(píng)估其工作對(duì)他人的影響。

　　我們觀察到的最佳做法是，始終主動(dòng)給員工提供信息和工具來跟蹤進(jìn)展情況。公司管理者不能只是鼓勵(lì)員工接受使命宣言，而是要通過確定指標(biāo)、制作調(diào)查問卷等，幫助員工了解自己在完成使命上做得如何。

　　在JJC集團(tuán)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)使命都配有管理儀表盤，上面列出用于跟蹤使命完成情況的指標(biāo)。喜力和聯(lián)合利華用短期、中期和長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃來評(píng)估使命完成情況。晨星公司用的是一個(gè)名為CLOU（同事理解備忘錄，Colleague Letter of Understanding）的自我管理工具，每位員工提出自己認(rèn)為合適的行動(dòng)和指標(biāo)，與同事協(xié)商一致后確定下來。用這些指標(biāo)跟蹤個(gè)人或團(tuán)隊(duì)使命的完成情況，有利于將戰(zhàn)略目標(biāo)和日常工作聯(lián)系起來，將宏偉藍(lán)圖和看得見、可衡量的東西綁在一起。

　　零部件分銷商希門尼斯·馬尼亞只用兩個(gè)指標(biāo)：訂單反應(yīng)時(shí)間和零部件交付比率?？雌饋砗?jiǎn)單，但關(guān)鍵之處在于公司員工都非常清楚兩個(gè)指標(biāo)的含義，而且對(duì)此很支持。自從采用這兩個(gè)指標(biāo)以來，公司所有與客戶有關(guān)的工作都成績(jī)斐然。

　　從這個(gè)例子也可以看出，使命管理的指標(biāo)有時(shí)和目標(biāo)管理很像，但關(guān)鍵區(qū)別在于，將管理方法從目標(biāo)轉(zhuǎn)移到使命，從而使驅(qū)動(dòng)力天平發(fā)生了改變。這樣，即使所選指標(biāo)類似于目標(biāo)，受使命驅(qū)動(dòng)的員工也會(huì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性來完成。

　　再看另一個(gè)例子：西班牙工業(yè)公司NalonChem曾經(jīng)要花整整一個(gè)季度來制定年度目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致工作缺乏重點(diǎn)，生產(chǎn)效率低下。采用使命管理的方法后，公司目標(biāo)不僅更加遠(yuǎn)大，而且只需要每年年底用一個(gè)月的時(shí)間就可設(shè)定好目標(biāo)。

　　轉(zhuǎn)變思維方式

　　如我們所見，將使命貫穿公司所有層級(jí)，能夠極大地促進(jìn)公司發(fā)展與增長(zhǎng)，加強(qiáng)公司與員工之間的紐帶，增強(qiáng)公司的使命感，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

　　然而，要實(shí)現(xiàn)這些益處，需要公司轉(zhuǎn)變思維方式，改變對(duì)組織的認(rèn)識(shí)，上下級(jí)的關(guān)系要變成領(lǐng)導(dǎo)者與合作者的關(guān)系。

　　佩雷斯·洛佩斯在著作《管理基礎(chǔ)》（Foundations of Management）中區(qū)分了兩種使命：一種是外部使命，指滿足我們想要取悅的人的需要；另一種是內(nèi)部使命，指幫助他人實(shí)現(xiàn)其使命。這種區(qū)分明確了公司使命和員工個(gè)人使命的關(guān)系。

　　工業(yè)時(shí)代，經(jīng)典的組織理論產(chǎn)生了勞動(dòng)分工的概念；20世紀(jì)，關(guān)于公司的新古典理論催生了目標(biāo)管理；如今這個(gè)時(shí)代需要一種將使命置于公司核心的組織理論。我們需要一種公司理論，能從人文主義的角度看待人，認(rèn)識(shí)到他們有能力超越過去常說的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)來工作。（參見副欄“從任務(wù)到目標(biāo)到使命”）

　　這種新范式正在隨著新型管理思維的出現(xiàn)逐漸成型，包括公司社會(huì)責(zé)任、利益相關(guān)者理論、可持續(xù)發(fā)展、良知資本主義和共同價(jià)值創(chuàng)造。管理者當(dāng)下面臨的考驗(yàn)，是既要當(dāng)好老板，又要做好領(lǐng)路人。要平衡好這二者，他們需要和每一位員工密切合作，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人使命，進(jìn)而共同實(shí)現(xiàn)宏大的公司使命。

　　卡洛斯·雷伊（Carlos Rey） 努麗亞·欽奇利亞（Nuria Chinchilla） 努諾·皮塔（Nuno Pitta）

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