我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來(lái)制定的。制定決策，或更準(zhǔn)確地說(shuō)，參與這些決策的制定過程，是每個(gè)經(jīng)理人每日例行工作中非常重要的一部分。決策的范圍極為廣泛，可能很籠統(tǒng)，也可能很瑣碎；有時(shí)復(fù)雜，有時(shí)又很簡(jiǎn)單：我們是買一棟辦公大樓還是租用？這筆賬該記負(fù)債還是資產(chǎn)？該錄用甲還是乙？該調(diào)薪 7% 還是 12%? 我們能否將某產(chǎn)品的原料用量減少而不影響品質(zhì) ? 在法院上訴時(shí)，我們能不能勝訴 ? 部門圣誕晚會(huì)的飲料是不是要免費(fèi)供應(yīng) ?

　　在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，管理層級(jí)及命令傳達(dá)的架構(gòu)通常都很清楚，負(fù)責(zé)制定某項(xiàng)決策的人在組織中也占有與此決策相關(guān)的特殊位置。俗話說(shuō)：“位高”（在組織中的地位高）則“權(quán)重”（制定決策的能力或權(quán)限大）。但如果是一家以信息及科技為主導(dǎo)的公司，決策系統(tǒng)可能大不相同。決策權(quán)不再完全由職位決定，另一批掌握知識(shí)和技能但職位不高的決策新秀將脫穎而出。

　　這是為什么呢？因?yàn)樾畔⒓翱萍家恢痹诎l(fā)展，一個(gè)在多年前畢業(yè)的大學(xué)生，即使他在當(dāng)時(shí)掌握最先進(jìn)的科技，并通過不斷努力獲得提升，且隨著時(shí)間的推移，他在組織中的位置又不斷上升，他對(duì)最新科技的了解也早已大不如前——可能遠(yuǎn)不如一個(gè)初出茅廬的大學(xué)理科畢業(yè)生。換句話說(shuō)，即使這位經(jīng)理人在加入公司時(shí)是科技精英，他現(xiàn)在對(duì)公司的“最新科技”的貢獻(xiàn)也大不如前。至少在我們公司是這樣，經(jīng)理人每天都在“折舊”。因此，像英特爾這樣的科技公司，必須采用和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不一樣的決策系統(tǒng)。如果我們用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的那一套，有些決策制定可能就會(huì)落在不是真正明了該項(xiàng)科技的人身上。如果一個(gè)企業(yè)要靠掌握的知識(shí)賴以謀生及成長(zhǎng)，那么“知識(shí)的力量”與“職位的力量”之間的分歧會(huì)越來(lái)越大。

　　如果你的企業(yè)成功的關(guān)鍵在于信息及科技，你該采用哪一種決策系統(tǒng) ? 再次強(qiáng)調(diào)，中層經(jīng)理人扮演了十分重要的角色。因?yàn)樗麄儾坏苓B接好上傳下達(dá)的架構(gòu)，而且能讓握有“權(quán)力”及“知識(shí)力”的兩種人共榮共存！

　　理想的決策模式

　　◆階段一：自由討論

　　圖 5-1 顯示了一家重視知識(shí)的企業(yè)理想的決策模式。決策的第一個(gè)階段是“自由討論”，這個(gè)階段歡迎提出所有的論點(diǎn)，且每個(gè)人都可陳述自己的立場(chǎng)。分歧和爭(zhēng)辯越多，越能體現(xiàn)“自由”的真義。這看起來(lái)非常容易理解，但實(shí)際上經(jīng)常不是這么一回事。

　　我們常?？吹降那闆r是；隨著討論漸趨白熱化，與會(huì)的人開始猶豫不決，希望知道別人（尤其是老板）心里是怎么想的，一言不發(fā)直到他知道或感覺到哪一派論點(diǎn)有可能“獲勝”，然后再開始高談闊論地支持這一派，以避免被歸為“異類”。更奇怪的是，有些公司竟然鼓勵(lì)這樣的行為。以下便是我從報(bào)紙上摘錄的一段有關(guān)美國(guó)某汽車公司的敘述：“在一場(chǎng)我必須采訪的會(huì)議中，有人告訴我；在這家公司里，能干到高位的人都知道什么時(shí)候才能開口——他們通常等到上面的人表達(dá)了意見或立場(chǎng)之后，才開始陳述意見支持上司的論點(diǎn)。”這種管理方法真是糟透了。這樣的會(huì)議所產(chǎn)生的決策一定不會(huì)太好，因?yàn)槎瞄T道的人并沒有真正貢獻(xiàn)他們的知識(shí)及能力，決策只是根據(jù)并不完全的信息做出的。

　　◆階段二：清楚地決策

　　圖 5-1 的第二個(gè)步驟是“清楚地決策”。在討論階段，不同的意見越多，越有可能在此階段達(dá)成“清楚”的決策。事實(shí)上，在讓決策變得更清楚的過程中經(jīng)常有個(gè)陣痛期，但一般人的反應(yīng)是和稀泥——當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)決策內(nèi)容可能引起較大爭(zhēng)議時(shí)，我們傾向于做出模糊的決策以避免爭(zhēng)議。但我們必須了解，口頭上含糊其詞絕對(duì)解決不了問題；你越虛與委蛇，那些對(duì)決策內(nèi)容不滿的人越生氣。

　　◆階段三：全力支持

　　決策產(chǎn)生后，便來(lái)到最后一個(gè)階段——所有與此決策有關(guān)的人員都必須全力支持決策的執(zhí)行。這并不表示每個(gè)人都完全同意此決策，“不同意但可以接受”的態(tài)度也不算太壞。很多人沒辦法支持他們不贊同的決策，但不管怎樣，事到執(zhí)行階段，他們還是得支持；即使大家都把公司利益放在首位，我們還是會(huì)有不同的意見，還是得支持最后不盡如人意的決策；即使我們使盡全力想讓大家同意大部分議題，還是會(huì)有一些事沒法達(dá)成共識(shí)。但公司全靠共識(shí)是活不下去的，最主要的還是靠大家對(duì)決策的支持。由此，才能推動(dòng)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)理人在決策過程中所能做的，便是得到所有相關(guān)人員支持決策的承諾。

　　以上這個(gè)理想決策模式看似很容易實(shí)現(xiàn)，但實(shí)際上，我發(fā)現(xiàn)這只對(duì)兩種人“似乎還算容易”。一種是公司的高級(jí)主管，因?yàn)樗麄冊(cè)诠纠锎脡蚓?，知道事情該怎么做，而且和公司有同樣的價(jià)值觀；另一種是剛進(jìn)公司的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里和同學(xué)合作完成作業(yè)時(shí)就用這個(gè)模式。但對(duì)中層經(jīng)理人而言，這套決策模式似乎是“知易行難”——理論上很容易了解，但實(shí)際上不是這么一回事。這是因?yàn)橹袑咏?jīng)理人通常很難自由表達(dá)他們的意見，很難做出一些讓人不愉快的決策，而且更難去支持他們不贊同的決策。雖然我知道這套模式不會(huì)馬上風(fēng)行，但我相信這套邏輯遲早會(huì)被大家廣泛采用。

　　對(duì)基層授權(quán)

　　在理想的決策模式中，還有一點(diǎn)很重要且必須提一下：“決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最低層級(jí)。”因?yàn)槲覀兿Ｍ麤Q策是由離問題最近，而且最了解問題的人來(lái)制定的。在這里我所說(shuō)的“了解”并不只是“技術(shù)上”的了解，還包括通過過去實(shí)際經(jīng)驗(yàn)積累的判斷力。因此，理想上，決策的制定者應(yīng)該兼具專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，但在實(shí)際上，如果找不到這樣的人，你也應(yīng)該想辦法找到將二者實(shí)現(xiàn)“最佳組合”的人。就經(jīng)驗(yàn)考慮，英特爾的決策會(huì)議中通常會(huì)指定一位資深經(jīng)理人與會(huì)。但更重要的是大家在會(huì)議中必須排除等級(jí)觀念，在自由討論階段，每個(gè)人的意見都應(yīng)該有相同的分量。

　　曾有一個(gè)對(duì)我的管理風(fēng)格很困惑的記者問我：“格魯夫先生，你的公司強(qiáng)調(diào)‘平等要看得見’：?jiǎn)T工穿非正式服裝上班，用隔板代替?zhèn)€人辦公室，即使是高級(jí)主管也沒有專用停車位。是不是有點(diǎn)兒過了 ?”這并不為過，這只是企業(yè)求生存的方法。我們這個(gè)產(chǎn)業(yè)，必須要結(jié)合具有“知識(shí)力”及“權(quán)力”的人一起做決策。如果我們沒辦法讓這兩種人合作以提升決策品質(zhì)，那企業(yè)的衰亡就是遲早的事。如今，身居高位已不再代表“我說(shuō)了就算”；你的意見會(huì)不會(huì)被采納，全在于是不是有需要。

　　同級(jí)群體綜合征

　　另一個(gè)讓理想決策制定模式難以推行的原因，是每一個(gè)參與制定決策的人都有諸如自尊、野心、恐懼及沒有安全感等種種情緒反應(yīng)。而當(dāng)這群還不習(xí)慣彼此共事的人被湊在一起制定決策時(shí)，這些情緒很容易顯現(xiàn)出來(lái)。因此，我們必須再想想到底是哪些理由阻礙了這套模式的運(yùn)作。

　　有個(gè)常見的原因是所謂的“同級(jí)群體綜合征”（Per Group Syndrome)。在英特爾的經(jīng)理人培訓(xùn)課程中，我們?cè)?jīng)讓學(xué)員以角色扮演的方式，了解一群同事在共同解決問題或制定決策時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。我們讓這群人圍桌而坐，并請(qǐng)他們解決一個(gè)問題。每個(gè)在場(chǎng)的人都是同級(jí)別的。會(huì)議主席的級(jí)別稍高一些，但我們故意把他從會(huì)場(chǎng)支開，所以他根本不知道他離開后會(huì)議進(jìn)行的情況。結(jié)果在場(chǎng)的觀察員完全無(wú)法相信擺在眼前的事實(shí)。在這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)性的會(huì)議中，這群不知情的“天空鼠”經(jīng)理們，花了將近 15 分鐘的時(shí)間還找不到問題的核心，而且沒有一個(gè)人注意到他們只是漫無(wú)邊際地打轉(zhuǎn)。當(dāng)主席回到會(huì)場(chǎng)坐定，聽了一會(huì)兒討論后，他也無(wú)法相信會(huì)出現(xiàn)這樣的局面。我們的觀察員注意到會(huì)議主席傾身向前，好像希望能多了解一些情況，然后看到他臉色越來(lái)越難看，最后終于拍桌大罵：“你們到底在搞什么把戲 ? 弄了半天還在這里兜圈子！”在會(huì)議主席干預(yù)之后，問題很快就被解決了。

　　我們將最后有人拍桌子導(dǎo)向主題這招稱為“同級(jí)群體再加一”（peer-plus-one)，從那一次實(shí)驗(yàn)之后，我們便將它應(yīng)用于決策會(huì)議中。當(dāng)一群職位相當(dāng)?shù)娜艘_會(huì)時(shí)，總需要有一個(gè)職位較高的人與會(huì)——他不見得最能干或最具有專業(yè)知識(shí)，但他能夠控制會(huì)議的進(jìn)行。不想和別人意見不同不過，為什么同級(jí)群體里會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)榇蟛糠秩诉€是不敢表達(dá)自己的意見。我們以英特爾軟件工程師約翰曾觀察到的事實(shí)說(shuō)明原因。

　　約翰的所見如下：“不想和別人意見不同”是大家不敢表達(dá)自己的意見的原因。因此開會(huì)時(shí)通常會(huì)先有一段“試探期”，此時(shí)，大家開始捉摸彼此的立場(chǎng)與想法，希望在有人必須冒險(xiǎn)提出一己之見之前能產(chǎn)生共識(shí)。如果他們覺得已有了共識(shí)，就會(huì)有人以“我想‘我們的’意見（看法）……”

　　這種方式發(fā)言。請(qǐng)注意，這句話傳達(dá)出了這是“大家的”意見，而不是他自己的意見的意思。也許這個(gè)人的論點(diǎn)一開始會(huì)很虛弱、但只要其他人買他的賬，他的立場(chǎng)就會(huì)越來(lái)越堅(jiān)定。我們可以察覺出約輸所言和先前汽車公司的例子之間的差別。在先前的例子中，與會(huì)的人期待會(huì)上的最高領(lǐng)導(dǎo)提出立場(chǎng)；而在約翰所舉的例子中，這些人則是在等待共識(shí)的形成。這兩種人際互動(dòng)關(guān)系雖然不同，但“人很難隨“心”所言”這一基本的共同點(diǎn)都體現(xiàn)出來(lái)了。這讓經(jīng)理人更難做出好決策。

　　如果參與決策的人都是身經(jīng)百戰(zhàn)、深謀遠(yuǎn)慮的老將，他們的自信心便能克服同級(jí)群體綜合征。追根究底，他們的自信心主要建立在他們知道“犯錯(cuò)難免”這一前提下。不管是做錯(cuò)了一個(gè)生意上的決定、采取了不適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，還是意見沒被采納，都沒什么大不了的。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該讓每一個(gè)人都了解這一點(diǎn)。如果在會(huì)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)“同級(jí)群體綜合征”的跡象，但又苦于沒有一位正式的主席時(shí)，誰(shuí)跟會(huì)議的結(jié)果最有利害關(guān)系，誰(shuí)就該站出來(lái)。如果這樣還是找不到人，那么就找最資深的人當(dāng)頭兒。也許他對(duì)這個(gè)特定的問題并不見得很懂——甚至還是最不懂的，但他是最適合扮演一個(gè)類似教父角色的人選。他知道決策應(yīng)該如何制定，也因此給了與會(huì)者制定決策所需的信心。

　　怕人家覺得自己笨

　　“怕人家覺得自己笨”是一種足以讓不論是擁有專業(yè)知識(shí)還是身居高位的人都裹足不前的想法。對(duì)資深位高的人而言，他很可能因此不敢問問題，即使事關(guān)緊要；而更多的人在開會(huì)時(shí)可能只會(huì)在心里東想西想，而不敢把自己的意見說(shuō)出來(lái)，最多也只是和坐在旁邊的人竊竊私語(yǔ)。身為經(jīng)理人，你必須不斷提醒自己，唯有大家把想法都貢獻(xiàn)出來(lái)，并且提出所有的相關(guān)問題來(lái)討論，決策才會(huì)更趨于理想。另外一個(gè)現(xiàn)象則和與會(huì)人員里層級(jí)較低的人有關(guān)。這群人可能害怕意見被駁回，在同事面前顏面盡失，因而不愿意發(fā)言，自動(dòng)讓較資深的人掌握決策的主導(dǎo)權(quán)。

　　有時(shí)候問題可能復(fù)雜到所有與會(huì)的人都不知如何是好。

　　當(dāng)人們掌握了專業(yè)知識(shí)而沒有權(quán)力，或有權(quán)力而不具備專業(yè)背景時(shí)，不確定感會(huì)特別明顯。此外，通常知識(shí)能力較強(qiáng)的人并不喜歡市場(chǎng)因素介入決策。所以我們常會(huì)聽到他們抱怨：“不明白公司（部門）到底要些什么東西。”同樣，經(jīng)理人雖有權(quán)力，卻也常因?qū)萍剂私獠蛔愣鵁o(wú)從下手。

　　我們必須克服這些障礙。我們都具備聰明才智以及意志力，應(yīng)該能克服“怕人覺得自己很傻”以及意見不被采納的恐懼，從而能夠參與討論并有自己的主張。

　　有時(shí)候經(jīng)過充分討論還是產(chǎn)生不了共識(shí)，而做決策的時(shí)限又迫在眉睫。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，較資深的人（“同級(jí)群體再加一”者）雖然在之前只是扮演類似教父的角色，但此時(shí)也必須“趕鴨子上架”地?fù)?dān)負(fù)起做決策的重任。如果整個(gè)決策會(huì)議的過程都合乎之前所列的步驟，這位資深的經(jīng)理應(yīng)能通過會(huì)議中的充分討論，廣集各方觀點(diǎn)及數(shù)據(jù)事實(shí)以做出決策，而不必憑借職位賦予他的權(quán)力強(qiáng)加主導(dǎo)。

　　在實(shí)際工作中，“趕鴨子上架”的情況在所難免，這位“同級(jí)群體再加一”便需以其權(quán)勢(shì)來(lái)做決策了。這絕不是件容易的事，且要慎重選擇時(shí)機(jī)。如果過早地把權(quán)力地位拿出來(lái)壓人，可能會(huì)造成毀滅性的結(jié)果。通常沒有人愿意扮演這種角色，因此決策會(huì)議的“自由討論”階段經(jīng)常被延長(zhǎng)，進(jìn)而影響了決策的時(shí)效。

　　太早或太晚進(jìn)行到?jīng)Q策階段，都無(wú)法發(fā)揮自由討論階段的功效。最重要的原則是：絕對(duì)不要讓你的決策早產(chǎn)。一定要確定你已在討論中收集到足夠的相關(guān)信息，而非只是泛泛地談。

　　一旦你覺得議題已經(jīng)過多方考慮及廣泛討論，就馬上進(jìn)入“促成共識(shí)”階段。但即使達(dá)不成共識(shí)，你們也仍需進(jìn)入決策階段。有時(shí)候大家會(huì)花太多時(shí)間尋求共識(shí)，而且很可能在這一階段的討論中，又偏離了原本幾乎已經(jīng)要做出的決策。所以，在什么時(shí)候當(dāng)機(jī)立斷做出決策，是非常重要的。

　　就像經(jīng)理人日常做的事情一樣，制定決策這件事也有其產(chǎn)出——這就是決策本身。制定決策就如其他管理流程一樣，如果能事前了解制定決策的目標(biāo)，便有可能獲得高品質(zhì)的產(chǎn)出。因此，在制定決策之前，經(jīng)理人應(yīng)對(duì)以下 6 個(gè)問題的答案了然于胸：

　?。?）決策的內(nèi)容。

　?。?）決策的時(shí)限。

　?。?）決策人。

　?。?）在制定決策前應(yīng)先向誰(shuí)咨詢。

　?。?）誰(shuí)對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤否定。

　?。?）誰(shuí)應(yīng)該在決策制定后被告知。實(shí)例應(yīng)用

　　我用我在英特爾參與的一項(xiàng)決策過程，來(lái)解釋以上 6 個(gè)問題的重要性。這個(gè)決策是：英特爾已經(jīng)決定擴(kuò)建菲律賓的工廠，擴(kuò)建后，大約能增加兩倍的產(chǎn)能。但接下來(lái)的問題是：“工廠到底要建在哪里 ?”現(xiàn)有的廠址附近空間有限，但如果拋開空間限制不談，這里是最理想的擴(kuò)廠基地，因?yàn)檫@樣不必增加太多管理費(fèi)用及增建通信設(shè)施，也沒有新舊廠間的交通運(yùn)輸問題，而且即便新舊廠間有人事調(diào)動(dòng)也不會(huì)太麻煩。

　　另一個(gè)方案則是到離舊廠較遠(yuǎn)的地方買新地。這個(gè)地方的地“既便宜面積又大”，我們只要蓋一層或兩層的廠房便可滿足對(duì)面積的需求，而在舊廠附近則可能要蓋上好幾層——這對(duì)一個(gè)半導(dǎo)體廠房而言并不是有效率的選擇。于是乎地點(diǎn)選擇一事讓我們一群人陷入了膠著狀態(tài)，在這兩種可行方案間舉棋不定。

　　現(xiàn)在看我如何用前述 6 個(gè)問題來(lái)打破這種膠著狀態(tài)并做出決策。決策的內(nèi)容非常明顯：要么在舊廠附近建高樓，要么另覓新地建一層或兩層的廠房。至于決策的時(shí)限，根據(jù)我們的長(zhǎng)期計(jì)劃，這個(gè)廠必須在兩年到兩年半時(shí)間內(nèi)完工；而根據(jù)前面提過的“時(shí)間互償原則”，這個(gè)決策必須在一個(gè)月之內(nèi)做出。

　　誰(shuí)是決策人呢？到底是負(fù)責(zé)廠房建造的人還是負(fù)責(zé)制造生產(chǎn)的人？這個(gè)問題其實(shí)不好回答。前者對(duì)建筑的成本和施工難度比較敏感，可能會(huì)偏向于另覓新地；而后者因?yàn)橹佬屡f廠比鄰能帶來(lái)多大的作業(yè)便利價(jià)值，故而傾向于在舊址建高樓。

　　因此，決策人便包括了遠(yuǎn)東區(qū)施工經(jīng)理和他的主管——集團(tuán)施工經(jīng)理，以及遠(yuǎn)東廠廠長(zhǎng)和他的直接主管——集團(tuán)制造經(jīng)理。這樣的決策體系由兩方持不同意見的同級(jí)經(jīng)理層組成。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們時(shí)常能看到這種雙方對(duì)同一議題各有想法的情形。在這樣的會(huì)議中，讓兩方都能有相同的機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見非常重要，唯有如此，產(chǎn)生的決策才不致有偏順。這些參與決策的人在與會(huì)之前，都已經(jīng)向自己部門中的人請(qǐng)教并收集了相關(guān)資料，因此對(duì)此事都有清楚深入的了解。

　　接下來(lái)，誰(shuí)有敲定這項(xiàng)決策的權(quán)力 ? 兩邊的資深主管都必須向我報(bào)告，因此我便是最終決策者。同時(shí)，這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)已經(jīng)大到應(yīng)該讓公司的總裁出來(lái)發(fā)話，尤其是我對(duì)菲律賓的建廠地域以及廠務(wù)運(yùn)營(yíng)都有相當(dāng)?shù)牧私狻Ｋ?，我便?dāng)仁不讓地成了決策敲定者。

　　然后，誰(shuí)該被告知這項(xiàng)決策 ? 我選擇我們的董事長(zhǎng)摩爾。雖然他并沒有直接參與建廠事宜的經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)槲也⒉皇浅商煸诿χh(yuǎn)東地區(qū)建新廠一事，所以應(yīng)該讓他知道有什么事情正在發(fā)生。

　　這便是決策制定的過程。經(jīng)過研究地理位置、施工計(jì)劃、施工成本、土地成本、交通等種種問題，我們最后決定將新廠蓋在舊廠附近，并且接受了廠房面積將不及另一個(gè)方案的事實(shí)。新廠將只有 4 層樓，如果再往上蓋，成本將大幅增加。他們?cè)谙惹暗淖h程中，向我報(bào)告了這項(xiàng)決策以及相關(guān)的背景資料。我在會(huì)議中聽取他們對(duì)各方案的想法及最后選定這個(gè)方案的理由。在提出一系列的問題、了解了他們收集信息的內(nèi)容及可信度，以及他們的思考邏輯后，我批準(zhǔn)了這項(xiàng)決策，并通知了董事長(zhǎng)這個(gè)結(jié)果。

　　在你閱讀本書時(shí)，這個(gè)廠早已竣工并投入運(yùn)營(yíng)。建立一套決策流程，其重要性遠(yuǎn)勝于加速?zèng)Q策流程。一個(gè)決策的制定，需要參與決策的人投入大量的時(shí)間和精力。如果決策參與人好不容易達(dá)成了共識(shí)，卻被“決策敲定者”否決，這種情況一定令人沮喪，甚至?xí)绊憜T工土氣及工作效率。不管這樣的否決背后有多少正當(dāng)?shù)睦碛?，只要是事發(fā)突然，總不免讓人產(chǎn)生“權(quán)力還是掌管一切”的感覺。我們應(yīng)該想盡辦法避免這種情況。而且我想不出有其他辦法能比在制定決策前先提出“6 個(gè)問題”，可以更有效地避免決策共識(shí)在最后關(guān)頭被推翻。

　　最后還要強(qiáng)調(diào)，如果“決策敲定者”的意見和決策參與人的期待落差太大（比如我最后決定在非律賓一個(gè)新廠都不建）、他可以宣布他的決定，但千萬(wàn)不可以話說(shuō)完了就當(dāng)沒事一樣走人。相關(guān)的人需要時(shí)間調(diào)適，聽你將決策的內(nèi)容合理化，然后再重新出發(fā)。延長(zhǎng)會(huì)議可能是必要的。讓這些人有時(shí)間反應(yīng)一下，再召開會(huì)議，聽取他們對(duì)新決議的意見，將有助于讓每個(gè)人習(xí)慣突發(fā)狀況。

　　決策過程之所以看似復(fù)雜，那是因?yàn)樗幌蛉绱?。我在這里要引用阿爾弗雷德·斯隆的一段話，他一生花了大半的時(shí)間鉆研決策理論：“集體決策通常不容易達(dá)成，因?yàn)榧w討論的過程實(shí)在太麻煩，因此主要決策者很容易就偏于獨(dú)斷。”我曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一個(gè)中層經(jīng)理人，他畢業(yè)于很好的商學(xué)院，且擁有美國(guó)西部牛仔那種獨(dú)行俠氣質(zhì)。他因?yàn)槭懿涣擞⑻貭柕臎Q策過程而離職，跳槽到另一家公司。這家公司在面試時(shí)向他保證，他們鼓勵(lì)每個(gè)人自行做決策，并且有執(zhí)行的自由度。4 個(gè)月后，他又回到英特爾。他向我解釋：“如果我可以不詢問別人的意見便做決定，別人同樣可以。”

　　摘自：《格魯夫給經(jīng)理人的第一課（暢銷版）》

　　（美）安迪·格魯夫

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