有個(gè)員工這樣描述他所在的公司：“我絲毫不明白我所在的部門是干什么的，怎么運(yùn)作，以及一開始為什么要成立這個(gè)機(jī)構(gòu)；我不知道公司的財(cái)會(huì)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，以及公司要如何償還債務(wù)；我不清楚為什么公司還能糊弄?jiǎng)e人，管理方是不是有逃往國(guó)外的秘密計(jì) 劃……”

　　聽起來(lái)像是哪家公司？樂視，還是亞馬遜？

　　如果我說(shuō)這家公司是亞馬遜，一定會(huì)有人嘲笑。畢竟亞馬遜是如此成功，以至于其創(chuàng)始人剛坐上了全球首富的寶座。雖然幾個(gè)小時(shí)候之后他又落了下來(lái)，但誰(shuí)都知道他很快還會(huì)坐上這個(gè)寶座。

　　但這段話真的是在說(shuō)亞馬遜，出自一本叫作《21個(gè)狗年：在亞馬遜打工的日子》的書。作者1990年代末加入亞馬遜，見證了那段時(shí)間里亞馬遜內(nèi)部混亂的管理和無(wú)度的擴(kuò)張。

　　Brad Stone寫的《一網(wǎng)打盡》驗(yàn)證了這種說(shuō)法。這本書中說(shuō)亞馬遜在瘋狂擴(kuò)張時(shí)期管理超級(jí)混亂，這使得 2000年之后大蕭條到來(lái)時(shí)，貝索斯不得不吞下自己釀成的苦果：?jiǎn)T工和高層對(duì)他萬(wàn)分失望，外界覺得亞馬遜隨時(shí)會(huì)死去，股票價(jià)格也一瀉千里。

　　這家公司最生死一線的時(shí)刻是2000年6月。雷曼兄弟的一位年輕分析師拉維·蘇利亞（Ravi Suria）在那個(gè)春夏之交指出，亞馬遜負(fù)債過(guò)高，現(xiàn)金流正在枯竭。這一分析從事后來(lái)看有待商榷，但卻有可能產(chǎn)生最惡性的反應(yīng)：一方面，如果供貨商聽信了這一判斷，一擁而上要求馬上支付貨款，那很可能讓亞馬遜的現(xiàn)金流斷裂；另外一方面，如果顧客相信隨后媒體圍繞蘇利亞的分析對(duì)亞馬遜做的負(fù)面報(bào)道，他們會(huì)認(rèn)定亞馬遜是個(gè)糟糕的品牌并離開這個(gè)網(wǎng)站，這會(huì)威脅到亞馬遜的營(yíng)收。 2001年，美國(guó)證券交易委員會(huì)甚至因此開始調(diào)查亞馬遜內(nèi)部交易的可能性，這讓亞馬遜的品牌價(jià)值加大打折 扣。

　　加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的糟糕大環(huán)境，以及與強(qiáng)敵沃爾瑪同處一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，亞馬遜是如何九死一生熬過(guò)來(lái)的呢？

　　可以想見的是，亞馬遜的高管紛紛在那個(gè)初夏飛去美國(guó)和歐洲各地見供貨商，好面對(duì)面證明亞馬遜財(cái)務(wù)運(yùn)行良好。

　　但大多數(shù)人無(wú)法想見的是，貝索斯堅(jiān)持做一些虧本的事，例如只要有利于用戶，虧本的買賣他也做。

　　你可以理解為貝索斯是為了挽回亞馬遜的品牌形象，但他在用戶體驗(yàn)上的執(zhí)念的確發(fā)展到了無(wú)以復(fù)加的地步。他還不顧高管們的反對(duì)，推出了免費(fèi)送貨服務(wù)。此后，“用戶至上”真正成為一條準(zhǔn)則。

　　當(dāng)然，貝索斯還悟出了“飛輪效應(yīng)”對(duì)亞馬遜業(yè)務(wù)的至關(guān)重要所在。更準(zhǔn)確地說(shuō)，是他從倉(cāng)儲(chǔ)式超市 Costco的前CEO Jim Sinegal那里學(xué)來(lái)的，Costco用低價(jià)和好品質(zhì)獲得了顧客的忠誠(chéng)，以及他們心甘情愿年年都交的會(huì)員費(fèi)。這讓貝索斯意識(shí)到，更低的價(jià)格能吸引來(lái)更多顧客，更多顧客意味著更高銷量，這些銷量會(huì)吸引更多第三方銷售商到亞馬遜的網(wǎng)站上并心甘情愿支付傭金，而這能讓亞馬遜提高物流中心等固定成本的使用效率。在后來(lái)AWS的商業(yè)模式上，“飛輪效應(yīng)”也成為最重要的一個(gè)策略。

　　除此之外，貝索斯不再過(guò)分關(guān)注華爾街對(duì)亞馬遜的評(píng)價(jià)以及公司股價(jià)的起起伏伏。在那段低谷期，他對(duì)全體員工說(shuō):“當(dāng)股價(jià)漲了30%時(shí)，你并沒感覺你聰明了 30%，因此股價(jià)跌30%時(shí)，你也不應(yīng)感覺蠢了30%。”而在之后的十幾年間，貝索斯通常對(duì)華爾街的期待不理不睬，最過(guò)分一個(gè)例子是在數(shù)年間不斷將零售方面的營(yíng)收大量輸血給AWS，并只給投資人一份足以感覺生無(wú)可戀的財(cái)報(bào)。

　　結(jié)果呢？2002年1月，亞馬遜開始盈利；到2003年第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10 億美元。而與它同時(shí)期成立的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上破產(chǎn)的破產(chǎn)，沒有破產(chǎn)的也依然深陷艱難境地。

　　當(dāng)然我們現(xiàn)在知道，這僅是亞馬遜故事的開端，以及，在20 03年，貝索斯通過(guò)建立另外一家公司Blue Origin，開始了他對(duì)太空事業(yè)的探索。

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