文/丁建東

　　改革開放40多年來，我國工程建設(shè)領(lǐng)域取得了輝煌的成就，工程咨詢服務(wù)市場也得到快速發(fā)展。2017年11月，國家發(fā)展和改革委員會(huì)印發(fā)的《工程咨詢行業(yè)管理辦法》（國家發(fā)展改革委令第9號(hào)）對(duì)全過程工程咨詢進(jìn)行了定義，即“采用多種服務(wù)方式組合，為項(xiàng)目決策、實(shí)施和運(yùn)營持續(xù)提供局部或整體解決方案以及管理服務(wù)”。這意味著創(chuàng)新并整合發(fā)展全過程工程咨詢已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的必然要求。2019年以來，全國范圍內(nèi)全過程工程咨詢項(xiàng)目數(shù)量規(guī)模持續(xù)增長。該模式的推出旨在破解建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的核心痛點(diǎn)，即條塊分割、各自為戰(zhàn)、缺乏統(tǒng)籌的“低質(zhì)”現(xiàn)狀。所以，全過程工程咨詢模式破繭而出，其既是對(duì)癥良藥，也是一種行業(yè)發(fā)展之必然。全過程工程咨詢模式的持續(xù)推進(jìn)和普及，必將帶來國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)所需要的高質(zhì)量、高效益、低成本、集約化發(fā)展，并助推整個(gè)行業(yè)升級(jí)換代以及新質(zhì)生產(chǎn)力誕生。

　　項(xiàng)目組織實(shí)施方式的演化

　　隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷推進(jìn)，建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施方式也在持續(xù)變化和發(fā)展。其發(fā)展過程大體可分為以下4個(gè)階段。這4個(gè)階段的次第演進(jìn)與發(fā)展，是對(duì)全過程工程咨詢模式推出所進(jìn)行的必不可少的實(shí)踐探索與理論孕育過程。

　　第一階段：新中國成立初期，建設(shè)單位自營模式

　　該階段，建設(shè)單位需要自行組織設(shè)計(jì)人員、施工人員，自行招募工人和購置施工機(jī)械、采購材料，自行組織項(xiàng)目的建設(shè)。這一階段，設(shè)計(jì)、施工力量十分薄弱和分散。

　　第二階段：1954年至1965年，學(xué)習(xí)蘇聯(lián)模式

　　該階段，實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙“三方制”，甲方（建設(shè)單位）由政府主管部門負(fù)責(zé)組建，乙方（施工單位）和丙方（設(shè)計(jì)單位）分別由各自的主管部門進(jìn)行管理。施工單位代行建設(shè)單位職能。項(xiàng)目建設(shè)過程中的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和各方關(guān)系的協(xié)調(diào)，由政府建設(shè)主管部門和施工單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營。

　　第三階段：1966年至1984年，工程指揮部方式

　　該階段的項(xiàng)目組織實(shí)施方式將管理建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，建設(shè)指揮部負(fù)責(zé)建設(shè)期間設(shè)計(jì)、采購、施工的管理。項(xiàng)目建成后移交給生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營，建設(shè)指揮部即完成使命。

　　第四階段：1985年至今，以業(yè)主負(fù)責(zé)制的方式為主，學(xué)習(xí)國際通行的項(xiàng)目管理方式

　　隨著改革開放的深入和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建設(shè)管理體制進(jìn)入了新的發(fā)展階段。通過40多年的實(shí)踐，我國基本確立了業(yè)主負(fù)責(zé)制（即業(yè)主負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、監(jiān)理制）的管理模式。

　　全過程工程咨詢模式之必然

　　通過對(duì)比代建制、PMC（Project Management Contracting，項(xiàng)目管理承包）、EPC（Engineering Procurement Construction，設(shè)計(jì)－采購－施工）與全過程工程咨詢模式的屬性和特點(diǎn)可知，全過程工程咨詢模式在新業(yè)態(tài)下是一種行業(yè)建設(shè)的必然。

　　代建制與全過程工程咨詢模式對(duì)比

　　2004年7月出臺(tái)的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕20號(hào)）規(guī)定：“對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行‘代建制’，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。”代建制主要強(qiáng)制適用于政府投資項(xiàng)目實(shí)施全過程項(xiàng)目管理，而全過程工程咨詢可適用于一般項(xiàng)目且由項(xiàng)目投資人自行選用。代建單位主要是提供全過程的項(xiàng)目管理服務(wù)，一般不提供專業(yè)咨詢服務(wù)，而全過程工程咨詢單位既可提供全過程項(xiàng)目管理服務(wù)，也可提供各專業(yè)解決方案。代建項(xiàng)目單位可直接與建設(shè)項(xiàng)目的承包人簽訂合同，并負(fù)有直接監(jiān)督合同履行的責(zé)任，而全過程工程咨詢單位不直接與承包人簽合同，而是協(xié)助投資人與承包人簽訂合同，并根據(jù)投資人的委托監(jiān)督合同的履行。代建項(xiàng)目單位交付的是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體，對(duì)全部項(xiàng)目管理行為和項(xiàng)目成果承擔(dān)責(zé)任，因而風(fēng)險(xiǎn)較大，而全過程工程咨詢單位主要提供的是項(xiàng)目解決方案，就項(xiàng)目管理和專業(yè)咨詢方案對(duì)投資人負(fù)責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)比代建單位要小。

　　PMC模式與全過程工程咨詢模式對(duì)比

　　在PMC模式中，承包商擔(dān)保投資人對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括項(xiàng)目的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、采購、施工，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理。PMC模式是受投資人委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理的項(xiàng)目管理承包，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。而全過程工程咨詢既對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理，也可直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的前期決策咨詢、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、工程監(jiān)理、竣工驗(yàn)收等具體工作，并且可提供項(xiàng)目運(yùn)行維護(hù)的咨詢服務(wù)。PMC交付的最終成果是建設(shè)項(xiàng)目實(shí)體，而全過程工程咨詢交付的主要成果是項(xiàng)目管理和各專業(yè)咨詢的專業(yè)意見和解決方案，這些成果用于為投資人提供決策依據(jù)，并供其采納實(shí)施。

　　EPC模式與全過程工程咨詢模式對(duì)比

　　EPC模式是指從事工程總承包的企業(yè)受投資人委托，按照合同約定對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段承包的模式。在EPC模式下，投資人將包括項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、土建施工、設(shè)備安裝、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)直至整個(gè)項(xiàng)目建成投產(chǎn)的全過程均交由獨(dú)立的EPC模式承包商負(fù)責(zé)。EPC承包商將在“固定工期、固定價(jià)格及保證性能質(zhì)量”的基礎(chǔ)上完成項(xiàng)目建設(shè)工作。EPC不是咨詢服務(wù)方式，而是承包商責(zé)任劃分與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的一種模式。EPC模式中承包人與投資人是合同甲、乙方關(guān)系，投資人按合同約定履行乙方責(zé)任，承擔(dān)項(xiàng)目管理和建設(shè)工程、向投資人交付項(xiàng)目實(shí)體。而全過程工程咨詢單位與投資人是委托代理關(guān)系，全過程工程咨詢單位根據(jù)投資人的委托，代行投資人的職責(zé)。

　　通過上述對(duì)比分析可知，全過程工程咨詢模式更符合市場經(jīng)濟(jì)的需要，可塑性和柔韌性能更好，更符合新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展方向，這是一種行業(yè)發(fā)展的必然。

　　全過程工程咨詢模式的核心要義

　　基于當(dāng)前國內(nèi)實(shí)際情況與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全過程工程咨詢模式大致可分為以下3種服務(wù)模式：

　　第一，全過程工程咨詢顧問型模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，為工程項(xiàng)目的組織實(shí)施提供全過程或若干階段的顧問咨詢服務(wù)。在該服務(wù)模式下，咨詢單位只是顧問，不直接參與項(xiàng)目的實(shí)施管理。第二，全過程工程咨詢管理型模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主為工程項(xiàng)目的組織實(shí)施提供全過程或若干階段的管理和咨詢服務(wù)。在該服務(wù)模式下，咨詢單位不僅是顧問，還直接對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理。咨詢單位可根據(jù)自身的能力和資質(zhì)條件提供單項(xiàng)咨詢服務(wù)。第三，全過程咨詢一體化協(xié)同管理模式。該模式是指全過程工程咨詢企業(yè)和業(yè)主共同組成管理團(tuán)隊(duì)，為工程項(xiàng)目的組織實(shí)施提供全過程或若干階段的管理和咨詢服務(wù)。以上3種模式，全過程工程咨詢單位可根據(jù)自身的能力和資質(zhì)條件提供單項(xiàng)或多項(xiàng)咨詢服務(wù)。

　　全過程工程咨詢模式的核心要義在于，為業(yè)主單位提供“1＋N＋X”集成化統(tǒng)籌服務(wù)，“1”是以項(xiàng)目管理為龍頭和主脈絡(luò)的統(tǒng)籌管理服務(wù)，“N”是通過招投標(biāo)產(chǎn)生的各“硬核”參建單位，“X”是各專項(xiàng)咨詢單位。在實(shí)務(wù)操作中較為順暢的模式為：“1＋X”由全過程咨詢單位牽頭一攬子提供，“N”通過穩(wěn)妥可靠高效適配的招投標(biāo)流程產(chǎn)生。如此一來，“1＋N＋X”在“1”的集成化統(tǒng)籌下，為業(yè)主（建設(shè)單位）提供集約化優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也就是“講統(tǒng)籌、抓重點(diǎn)、夯細(xì)節(jié)、求實(shí)效”，全面達(dá)成項(xiàng)目前、中、后期各階段的進(jìn)度、質(zhì)量、投資、安全、文明及綠色施工、文檔信息管理、各類報(bào)批驗(yàn)收等方面的管理目標(biāo)。“1＋N＋X”的核心定位歸根結(jié)底是為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，切實(shí)滿足業(yè)主需求，助力項(xiàng)目成功推進(jìn)。

　　案例分析

　　以某項(xiàng)目集群為例，剖析全過程工程咨詢模式在該項(xiàng)目集群的管理經(jīng)驗(yàn)。案例項(xiàng)目群總建筑面積近40萬平方米，共計(jì)十余個(gè)項(xiàng)目，醫(yī)院、學(xué)校、文化中心等均有涉獵，總投資額近20億元。該項(xiàng)目群從項(xiàng)目建議書、可行性研究、工程勘察、初步設(shè)計(jì)及概算、監(jiān)理、施工、調(diào)試、竣工驗(yàn)收、結(jié)算乃至決算等工作，實(shí)行全過程一攬子建設(shè)管理咨詢服務(wù)。該項(xiàng)目集群之所以取得了較為理想的成效，是因?yàn)閷?duì)該項(xiàng)目群的管理全然契合了全過程工程咨詢模式的核心要義，即在落地實(shí)操層面遵循了“講統(tǒng)籌、抓重點(diǎn)、夯細(xì)節(jié)、求實(shí)效”的全過程工程咨詢管理精神主旨。具體剖析如下：

　　講統(tǒng)籌，貫徹全過程工程咨詢服務(wù)管理觀念，各參建單位合力形成高效“建設(shè)團(tuán)隊(duì)”，勠力同心

　　21世紀(jì)是一個(gè)合作的世紀(jì)，合作已成為人類生存的手段。因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)向縱深方向發(fā)展，社會(huì)分工越來越精細(xì)，人們不可能成為“百科全書”式的人物。同理，當(dāng)下每個(gè)參建單位都要借助其他單位的智慧完成對(duì)自己的邊界超越。故此，該項(xiàng)目群各參建單位在全過程工程咨詢單位的統(tǒng)籌下通過如下“6個(gè)面向”，打造了高效“建設(shè)團(tuán)隊(duì)”。

　　一是面向建設(shè)單位，做到及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展、保持密切溝通、增進(jìn)相互理解、爭取有力支持，確保目標(biāo)高度一致；二是面向各政府職能監(jiān)督管理單位，秉持換位思考的理念，定期匯報(bào)工作情況，服從管理安排，積極配合監(jiān)管工作，努力獲得理解與認(rèn)可；三是面向設(shè)計(jì)單位，做到溝通全面深入、要求明確具體、管理嚴(yán)格規(guī)范；四是面向監(jiān)理單位，通過多渠道、多方法確保要求落實(shí)到位、監(jiān)管執(zhí)行到位、控制精準(zhǔn)到位；五是面向施工單位，以合同管理為基石，綜合運(yùn)用多種管理手段，協(xié)同設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位共同做到要求清晰明確、監(jiān)管嚴(yán)格有效、控制合理精準(zhǔn)；六是面向內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，確保目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作、管理有序。

　　抓重點(diǎn)，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重點(diǎn)解決

　　“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣。”否則，“眉毛胡子一把抓”，必然亂了章法，亂了方寸，亂了陣腳。時(shí)間有限，必須“抓大放小”，分清輕重緩急，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重點(diǎn)解決，理順關(guān)鍵事項(xiàng)，導(dǎo)入良性循環(huán)后，自然會(huì)“一順百順”。尤其通過找到主要矛盾的主要方面，重點(diǎn)解決，更會(huì)成效顯著。該項(xiàng)目群的主要矛盾集中在3個(gè)方面，具體如下：

　　一是建設(shè)單位和地方政府部門把某工程定為了當(dāng)年的“一號(hào)工程”，故全過程工程咨詢單位也把該項(xiàng)目定為各項(xiàng)目工作的重中之重，確定并遵從了“打破邊界、統(tǒng)籌兼顧、現(xiàn)場及程序性工作合法合理合情次第推進(jìn)”的工作思路。該項(xiàng)目經(jīng)歷了前期籌劃的煎熬期，準(zhǔn)備階段的迷茫期，實(shí)操階段計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、推進(jìn)期，后續(xù)階段的堅(jiān)持、調(diào)整期，整體效果較為良好。二是某項(xiàng)目原設(shè)計(jì)的4個(gè)單體工程中，僅文化館和博物館完成了必要的拆遷工作，圖書館單體工程樓座范圍內(nèi)完成了約五分之四的拆遷工作量，演藝中心單位工程樓座范圍內(nèi)及外線施工的部分區(qū)域未拆遷。為確保項(xiàng)目進(jìn)展順利，減少投資控制壓力，使項(xiàng)目早日建成并及時(shí)投入使用，從而為當(dāng)?shù)匕傩仗峁┝己玫纳钗幕瘲l件，全過程工程咨詢單位在建設(shè)單位的大力支持下，通過面談溝通及正式書面匯報(bào)等多種方式向有關(guān)拆遷主責(zé)單位進(jìn)行反映和呼吁，并給出切實(shí)可行的實(shí)操方案，成效顯著。三是某醫(yī)院項(xiàng)目因醫(yī)療設(shè)備未到位及有關(guān)布局調(diào)整工作未完成，尤其機(jī)電安裝專業(yè)留存了大量的調(diào)試、整改、返修工作一直未能完成，故直接導(dǎo)致實(shí)體工程不能實(shí)質(zhì)性全面推進(jìn)。為此，全過程工程咨詢單位統(tǒng)籌并要求各參建單位從大局出發(fā)，限時(shí)完成布局調(diào)整工作及機(jī)電安裝專業(yè)的整改、返修工作，經(jīng)科學(xué)統(tǒng)籌，推進(jìn)效果良好。

　　夯細(xì)節(jié)，有策劃、有規(guī)劃、有計(jì)劃，層層遞進(jìn)，逐一夯實(shí)

　　“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。”無論做什么事情，細(xì)節(jié)萬萬不可忽視，否則就有可能付出慘痛的代價(jià)。在對(duì)項(xiàng)目群工程的管理過程中，全過程工程咨詢單位采取了如下舉措，確保了有策劃、有規(guī)劃、有計(jì)劃，層層遞進(jìn)，逐一夯實(shí)：第一，在設(shè)計(jì)管理方面，要求設(shè)計(jì)單位必須有設(shè)計(jì)駐場代表，以便能及時(shí)解決各項(xiàng)設(shè)計(jì)問題。因?yàn)槭┕D設(shè)計(jì)中出現(xiàn)“錯(cuò)、漏、碰、缺”的現(xiàn)象比較普遍，而建筑與水暖、機(jī)電、消防、弱電、聲光電等專業(yè)圖紙的協(xié)調(diào)性、一致性對(duì)后期施工非常重要。確保各專業(yè)施工圖紙的一致性，提高圖紙的可施性，是對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理的重要工作內(nèi)容。克服目前設(shè)計(jì)行業(yè)施工圖普遍存在設(shè)計(jì)缺陷，在施工過程中減少不利的設(shè)計(jì)變更和工程洽商是設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)。第二，在監(jiān)理管理方面，對(duì)于監(jiān)理單位，注意樹立監(jiān)理對(duì)現(xiàn)場管理問題上的權(quán)威，尊重監(jiān)理對(duì)于施工質(zhì)量的否決權(quán)、施工調(diào)度權(quán)等有關(guān)法律、法規(guī)賦予監(jiān)理的合法權(quán)利。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場的施工質(zhì)量、進(jìn)度問題，要及時(shí)與監(jiān)理進(jìn)行溝通協(xié)商，充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計(jì)量方面的監(jiān)督管理作用。第三，在施工管理方面，現(xiàn)場的管理主要通過監(jiān)理單位來開展。對(duì)于施工單位的總體管理，推行施工總承包制，通過公開招標(biāo)和合同條件明確總包單位、分包單位的工作范圍，明確總包單位對(duì)于分包單位的管理責(zé)任和權(quán)力。

　　求實(shí)效，保質(zhì)量、保安全、促進(jìn)度、控投資，均衡發(fā)展，總體滿意

　　管理大師彼得·德魯克曾指出：“重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。”為此，全過程工程咨詢單位應(yīng)多措并舉，以求實(shí)效。通過對(duì)各項(xiàng)目保質(zhì)量、保安全、促進(jìn)度、控投資，該項(xiàng)目群取得了諸如結(jié)構(gòu)長城杯金獎(jiǎng)、國家優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、魯班獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)和榮譽(yù)，獲得了良好的實(shí)踐效果。

　　展望

　　全過程工程咨詢模式的核心是項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理是一項(xiàng)技術(shù)性要求非常高的工作，要符合社會(huì)化大生產(chǎn)的需要，項(xiàng)目管理必須標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。管理要走在問題的前面，項(xiàng)目管理的成功標(biāo)準(zhǔn)已由傳統(tǒng)的工期、質(zhì)量和費(fèi)用這個(gè)“金三角”拓展為了“使利益相關(guān)方滿意”。但是，這種更具人文情懷的目標(biāo)背后依然是精細(xì)的工作分解、周密的風(fēng)險(xiǎn)管理以及一步一個(gè)腳印的“里程碑”控制，以人為本的價(jià)值觀、科學(xué)的系統(tǒng)工程骨架以及滿懷工匠精神的實(shí)現(xiàn)過程，都是項(xiàng)目必不可少的成功要素。

　　全過程工程咨詢模式能否取得成功，在很大程度上取決于政策引導(dǎo)、行業(yè)規(guī)范以及企業(yè)踐行等方面是否做到謀定而后動(dòng)，并堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行。只有以科學(xué)、合理且具有前瞻性的策略對(duì)這三者加以引導(dǎo)，促使它們之間形成良性互動(dòng)，才能夠營造并構(gòu)建起良好的宏觀與微觀環(huán)境。如此一來，方可有效推動(dòng)全過程工程咨詢模式在工程建設(shè)領(lǐng)域，乃至在整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中穩(wěn)健發(fā)展，最終為市場經(jīng)濟(jì)的健康可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量，彰顯其應(yīng)有的價(jià)值。

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　　責(zé)編：辛美玉

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