對于經(jīng)常外出購物的人來說，上品折扣應(yīng)該是一個(gè)比較實(shí)用的選擇，在網(wǎng)購還不普及的時(shí)候，上品折扣的發(fā)展已經(jīng)水漲船高。目前，出于企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，上品折扣尤其重視以信息化手段加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理與控制。

　　創(chuàng)建于2000年的北京市上品商業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司，是中國第一家名牌折扣商品的零售百貨經(jīng)營管理公司。第一家實(shí)體連鎖門店——上品折扣王府井店開業(yè)于2000年7月。

　　隨后，上品折扣經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大，目前已在北京擁有8家實(shí)體門店（王府井店、亞奧旗艦店、首體店、五棵松店、中關(guān)村店、朝陽門店、三里河店、來廣營店）；在杭州首店開業(yè)后，還將計(jì)劃在華東、華南等地區(qū)開店。

　　在信息化領(lǐng)域，上品折扣走得比其他很的多傳統(tǒng)企業(yè)要早，其歷程可分為四個(gè)階段，包括：初步認(rèn)識IT作用、開展數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、運(yùn)用IT改善管理經(jīng)營、以技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　目前，上品折扣的信息化建設(shè)處于第四階段。

　　實(shí)行商品全面數(shù)據(jù)化

　　在創(chuàng)建之初，上品折扣采用的是粗放發(fā)展的模式。做品牌出身的上品折扣總裁李炎說。“當(dāng)時(shí)他比較了解供應(yīng)鏈中的清貨和折扣需求，因此在王府井開店以后，很快打開了市場，以一千多平方米的小小面積，做了中國第一家獨(dú)立的百貨折扣賣場。供應(yīng)鏈有需求，消費(fèi)者也有需求，業(yè)務(wù)逐漸得到擴(kuò)展。”

　　然而，這種情況到2007年底、2008年年初時(shí)有了變化：上品折扣感受到了來自互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，特別是淘寶商城上服裝服飾銷售額的快速增長，超越了其他商品門類的增速，而且很快成長為大眾化的銷售渠道。

　　當(dāng)時(shí)，很多渠道商都希望快速擴(kuò)張，而上品折扣卻選擇了直面互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。理由是：一是互聯(lián)網(wǎng)營銷在當(dāng)時(shí)已經(jīng)變得特別重要。二是上品折扣是渠道商，對于商品價(jià)格、庫存和品質(zhì)的控制，才是渠道的生命線。面對渠道正在發(fā)生變化的局面，作為渠道商必須理解這種變革給行業(yè)帶來的沖擊。三是因?yàn)樯掀氛劭蹖ｉT經(jīng)營打折業(yè)務(wù)，門店中全部是打折商品，非常符合當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)交易的特征。

　　2008年年初，上品折扣開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，具體思路是：首先做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其次是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺與消費(fèi)者進(jìn)行交流，最后要利用互聯(lián)網(wǎng)來適應(yīng)消費(fèi)者渠道的變化。

　　主要做法是在淘寶網(wǎng)上開了幾家店，同時(shí)在實(shí)體門店內(nèi)設(shè)立一個(gè)辦公室，設(shè)兩個(gè)客服，如果接到訂單，客服就用對講機(jī)去問樓層主管貨源情況，有貨的話就讓用戶支付。

　　很快，業(yè)務(wù)發(fā)展的速度給企業(yè)帶來了很大壓力：缺乏后臺數(shù)據(jù)的支撐，一個(gè)月三四十萬元的流水使得“對講機(jī)”的做法變得不再可行。

　　在進(jìn)行調(diào)研之后，公司發(fā)現(xiàn)問題集中到一點(diǎn)，那就是要不要實(shí)行商品的全面數(shù)據(jù)化，將門店的所有SKU，包括商品、價(jià)格、庫存，全部管起來。這其實(shí)也是很多傳統(tǒng)百貨企業(yè)共同的困惑。

　　第一是如果采用聯(lián)營的模式，商品并不屬于傳統(tǒng)百貨企業(yè)。第二是對于服裝服飾行業(yè)需要根據(jù)四季來調(diào)整、時(shí)尚感要強(qiáng)，還要不斷推新品，其數(shù)據(jù)量是傳統(tǒng)商業(yè)的N倍。在這種情況下，如果要把庫存、價(jià)格等都管起來，實(shí)際上系統(tǒng)會比較復(fù)雜，尤其是產(chǎn)品的錄入，極為復(fù)雜。

　　第三，上品折扣還是決定實(shí)施商品的全面數(shù)據(jù)化：一是因?yàn)槿绻鞠胱鲭娮由虅?wù)，數(shù)據(jù)化是無法回避的。其次，出于對供應(yīng)鏈和消費(fèi)者的控制，也應(yīng)該做商品的數(shù)據(jù)化。第三，分賬模式發(fā)展到一定階段后，傳統(tǒng)百貨渠道商探討的采購模式同樣要建立在產(chǎn)品數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)之上。

　　從2008年年底開始，上品折扣的信息化進(jìn)入第二階段，即商品的數(shù)據(jù)化，依托數(shù)據(jù)化開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

　　公司還給每個(gè)導(dǎo)購配備一個(gè)PDA，作為數(shù)據(jù)管理終端鎖定一個(gè)導(dǎo)購和供應(yīng)商。供應(yīng)商的商品到貨時(shí)，可以從后臺導(dǎo)入到公司的系統(tǒng)中。導(dǎo)購利用賣場中的無線WiFi就可以及時(shí)進(jìn)行銷售。

　　在這種模式下，上品折扣首先實(shí)現(xiàn)了全面的數(shù)據(jù)化，PDA使現(xiàn)場和互聯(lián)網(wǎng)的銷售相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了同步上傳、展示和銷售的功能。其次，無需配送中心，訂單可直接下到各自的門店，到達(dá)特定品牌導(dǎo)購的PDA上，就可從現(xiàn)場提取貨品，通過物流快遞出去。

　　通過導(dǎo)購，上品折扣將倉庫、物流檢貨、庫存壓力等問題都解決了，不用自建倉庫和物流。所有實(shí)體門店和后臺的商品，可以同時(shí)對互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者售賣。

　　基于這種模式，2009年5月，上品折扣重新建設(shè)了網(wǎng)站——上品折扣網(wǎng)，開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。自此，上品折扣的電商業(yè)務(wù)發(fā)展迅速：頭年銷售額達(dá)到300多萬元，第二年350萬元，第三年1.1個(gè)億元……

　　讓管理和經(jīng)營走上IT道路

　　隨著電商銷售額從300萬元進(jìn)入2個(gè)億，作為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的經(jīng)營管理者，上品折扣感覺到了消費(fèi)渠道的變化：互聯(lián)網(wǎng)使渠道商可以根據(jù)消費(fèi)者的需要匹配相應(yīng)的商品。

　　而上品折扣也一直在試圖尋求一種對傳統(tǒng)的零售業(yè)模式的超越。但這意味著公司的管理結(jié)構(gòu)和體系要發(fā)生變化。

　　作為一個(gè)傳統(tǒng)的零售業(yè)公司，在開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，管理體系和架構(gòu)要怎樣搭建？

　　在了解了國際化公司在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和變革中是如何設(shè)計(jì)自身的架構(gòu)之后，上品折扣做了一些人力資源架構(gòu)的梳理和整合，確定了互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)部門在公司中的地位。

　　在這之后，上品折扣開始在公司的企業(yè)文化中創(chuàng)建一種融合學(xué)習(xí)的環(huán)境，讓新來的技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)精英團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的買手、招商經(jīng)理、運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)、店長等等得以融合和改變，使得他們把對于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識樹立起來。

　　為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，2011年年底，上品折扣把中關(guān)村店建設(shè)成O2O示范店，同時(shí)與支付寶簽署了合作協(xié)議在門店開展應(yīng)用。

　　在2011年年底，上品折扣還將PDA改成了平板電腦（iPad），同時(shí)用安卓系統(tǒng)開發(fā)了一套定制系統(tǒng)，主要用于解決商品數(shù)據(jù)的采集和現(xiàn)場的物品銷售。

　　供應(yīng)商配送產(chǎn)品進(jìn)來，員工對物品進(jìn)行擺放。工作人員通過iPad錄入各個(gè)門店的物品數(shù)據(jù)，在這個(gè)過程中，導(dǎo)購就可以直接變成數(shù)據(jù)接入員，而上品折扣的每個(gè)銷售員的數(shù)據(jù)都是對接到同一個(gè)系統(tǒng)中。

　　而基于之前早就搭建好的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，上品折扣迅速實(shí)現(xiàn)了iPad對PDA的無縫切換。

　　這個(gè)平臺成為上品折扣信息化和網(wǎng)絡(luò)化的起點(diǎn)，到2012年，上品折扣可以利用平板和支付寶終端對刷，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場交易，消費(fèi)者不用到收銀臺排隊(duì)；這樣既減少了收銀壓力，也能縮短消費(fèi)者支付成功的時(shí)間和距離，保障交易率。

　　在信息化的過程中，上品折扣逐漸認(rèn)識到，管理手段和方式是企業(yè)的一大核心競爭力。

　　一直以來，中國零售業(yè)基本有兩種方式，一種是租賃，一種是聯(lián)營。而在百貨店中，99%采取的都是粗放的聯(lián)營方式。

　　要改變這種方式，就需要把供應(yīng)鏈上游的供給鏈條和下游的消費(fèi)者鏈條盡可能拉近，而最好的手段就是數(shù)據(jù)化和產(chǎn)品與需求的對接。

　　基于這樣的認(rèn)識，從2012年開始，上品折扣開始調(diào)整自己的管理架構(gòu)，從租賃、聯(lián)營向技術(shù)和采購管理轉(zhuǎn)變。上品折扣的信息化也由此進(jìn)入到第四階段，也就是以技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　“上品折扣會從國外引進(jìn)一些管理軟件和模型，用技術(shù)流程、手段和管理方式，推動傳統(tǒng)管理體系中的人來實(shí)現(xiàn)更加有效的商品管理。這將是一個(gè)漫長的過程。國際零售企業(yè)從開始做采購供應(yīng)鏈管理，到慢慢發(fā)展到相當(dāng)大的規(guī)模，都要經(jīng)過幾十年、上百年的歷練。”李炎介紹，為此上品折扣引入了SAP，借鑒其供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，該項(xiàng)目現(xiàn)在進(jìn)入了最后階段。

　　■本報(bào)記者 馮霄霞

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