在金融創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)金融的大環(huán)境下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的挑戰(zhàn)日趨多樣化，信息科技研發(fā)部門需要應對越來越多業(yè)務部門提出的產(chǎn)品需求，而科技研發(fā)資源往往得不到充分的滿足，為了迅速實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新，加強互聯(lián)網(wǎng)應用客戶體驗，縮短產(chǎn)品研發(fā)投產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品研發(fā)效率，對研發(fā)資源削峰填谷，傳統(tǒng)商業(yè)銀行逐漸大量使用外部研發(fā)資源，以解決研發(fā)工作量及新技術使用等需求。但在外部研發(fā)資源的使用過程中，IT外包管理也面臨著一些挑戰(zhàn)和尚需解決的問題。

　　科技外包三大主導模式

　　通過行業(yè)調(diào)研與借鑒外部專家研究成果，筆者發(fā)現(xiàn)在銀行內(nèi)部管理中起主導作用的信息科技外包模式分類方式中，從外包模式本質(zhì)差異出發(fā)，可分為項目式外包、混合式外包、人力式外包。

　　項目式外包模式是由發(fā)包方將工作任務以“交鑰匙”形式提供給承包方的外包方式，在項目過程中發(fā)包方不參與外包的管理工作，僅對結果進行管理。其特點是明確定義項目目標、明確約定項目交付標準、發(fā)包方不承擔項目目標。

　　混合式外包是定位于項目式外包和人力式外包中間的一種外包模式，通常發(fā)包方和承包方共同承擔項目目標。其特點是明確定義雙方職責分工、明確約定項目交付標準及雙方要求、發(fā)包方和承包方共擔項目目標并共同管理。

　　人力式外包指發(fā)包方從承包方購買具有一定技能的人力資源，對其進行工作分配和日常管理，并根據(jù)工作量核定交付目標。其特點包括明確人員投入的時間要求、項目過程中達成工作內(nèi)容及服務目標、發(fā)包方獨立承擔項目目標及管理。

　　銀行自身的資源投入和能力水平是其選擇混合式還是人力式外包模式的決定因素，商業(yè)銀行應制定合理的資源配置方案，有效提升資源利用效率。而項目級外包應以提升項目經(jīng)理能力為出發(fā)點，以提高項目管理水平為目標?；趯︺y行外包模式選擇影響因素及發(fā)展趨勢的分析，綜合資源投入、自身能力、外包需求、市場環(huán)境、行業(yè)監(jiān)管等五大影響因素，我們總結出股份制商業(yè)銀行外包管理面臨的挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)一是資源投入有限。國內(nèi)四大行的業(yè)務規(guī)模較大，同時對科技投入力度也較大，科技資源配備充足。股份制商業(yè)銀行限于整體業(yè)務規(guī)模，科技資源投入總量相對有限。在資源投入有限的情況下，應通過優(yōu)化供應商布局，規(guī)劃供應商總體規(guī)模，優(yōu)化資源配置，采用精細化的資源調(diào)控手段和方法，提升管理效率和資源利用效率。

　　挑戰(zhàn)二是能力不足。股份制商業(yè)銀行在品牌價值、資源投入等方面與四大行相比存在一定差距，科技人員投入和知識積累也相對不足，導致對項目結果達成和外包資源投入評估不準，對供應商依賴較大。

　　挑戰(zhàn)三是需求標準化程度較低。隨著業(yè)務與科技的不斷創(chuàng)新，對開發(fā)需求的日益增多，技術性外包需求在短期內(nèi)急劇上升，但需求標準化程度較低。

　　挑戰(zhàn)四是市場成熟度較低。成熟的市場環(huán)境和供應商信譽是決定項目式外包是否成功的前提條件。一些發(fā)達國家外包市場環(huán)境良好，供應商具有一定的信譽保障，項目式外包模式被大范圍采用；而國內(nèi)外包市場供應商良莠不齊，市場監(jiān)管相對薄弱、對于知識產(chǎn)權保護能力差，同時，受語言、信息保護等條件的制約，市場成熟度相對較低。

　　挑戰(zhàn)五是行業(yè)監(jiān)管需逐步完善。隨著信息科技外包活動在商業(yè)銀行的深入開展，相關監(jiān)管要求和指導意見也要隨之完善。

　　外包管理面臨挑戰(zhàn)

　　目前，民生銀行IT外包主要分為基于多服務提供商的駐場開發(fā)和駐場運維兩類。

　　2007年9月20日，民生銀行正式啟動新核心系統(tǒng)建設，2013年5月28日核心系統(tǒng)成功上線，項目前后共歷時七年。

　　在項目建設過程中，為解決新核心基于單一SAP金融開發(fā)平臺在適應中國金融市場時遇到的問題，民生銀行通過自主開發(fā)擴展SAP功能，將基于SAP的單一核心平臺機制轉(zhuǎn)化為基于多平臺的SOA架構。該措施確保了新核心系統(tǒng)最終成功上線，同時也為后新核心時代的開發(fā)和運維工作帶來了挑戰(zhàn)，突出表現(xiàn)為：SOA架構系統(tǒng)模塊繁多（共160余個模塊）、模塊之間訪問關系復雜、知識領域分散在不同的實施公司（40余家）使得后續(xù)開發(fā)工作對前期項目知識的依賴嚴重，后新核心時代在民生銀行本行技術人員嚴重不足的情況下，項目建設難以擺脫原開發(fā)商。在此背景下，民生銀行信息科技開發(fā)外包形成了以新核心建設外包服務提供商為基礎的服務商結構。

　　2013年新核心系統(tǒng)全面上線后，為提高運營保障質(zhì)量、加強科學及規(guī)范化管理，民生銀行進行了科技體制改革，在原科技開發(fā)部下設立了軟件開發(fā)部和生產(chǎn)運營部兩個二級部門，正式將開發(fā)與運營分離，同時落實運維崗位的隔離制度，避免兼崗現(xiàn)象，確保生產(chǎn)運營的安全。至此，民生銀行形成了基于開發(fā)和運維兩條主線的信息科技外包體系。

　　但外包管理的挑戰(zhàn)依然存在。如服務供應商管理及盡職調(diào)查難度大、管理邊際成本不斷加大，外包駐場場所的區(qū)位劣勢致使其在外包資源中喪失區(qū)位競爭優(yōu)勢、外包資源定價在市場上不具備競爭優(yōu)勢，外包項目的審批及資源的準入管理周期較長，對單一外包資源的依賴限制了有效的資源選擇和競價機制等。

　　有效應對IT外包風險

　　為解決IT外包管理過程中面臨的突出問題，緩釋IT外包風險，有效提高外包項目建設質(zhì)量和效益，針對IT外包過程中發(fā)現(xiàn)的問題，民生銀行采取了相應的解決措施。

　　一是進一步加強外包服務供應商管理，逐步整合科技平臺，減少供應商數(shù)量。

　　民生銀行制定并發(fā)布了《中國民生銀行信息科技服務供應商專項管理辦法》。通過對IT外包商準入嚴格把關、IT外包商日常管理和服務信息的有效維護、項目制結算的服務水平協(xié)議評價，形成IT外包公允性評價模型。通過對IT外包商的有效激勵，加強其與民生銀行的合作關系。通過整合科技平臺，加強自身資源管控能力，從工具、運營、治理等多方面對供應商信息進行有效整合，形成科學、高效的供應商關系管理體系。

　　二是建立健全外包資源池管理體系，引進大型公共外包資源服務提供商，提高供應商的資源提供量。

　　根據(jù)外包資源池的使用特點，民生銀行計劃落實基于崗位及能力的包年制外包模式，進一步提高項目實施效率和外包資源穩(wěn)定性，減少資源輪換損耗，充分發(fā)揮資源效能。

　　三是調(diào)整外包場所布局，提高外包區(qū)位競爭能力。民生銀行針對信息科技部搬遷至順義馬坡后衍生的一系列問題，不斷尋求解決方案，決定啟用東城區(qū)一處辦公區(qū)作為軟件開發(fā)的一個基地，以提高業(yè)務與開發(fā)的溝通效率和外包區(qū)位競爭力。

　　四是加強外包市場調(diào)研，制定合理的外包資源標價。

　　五是建立有效的項目審批授權，提高外包項目審批及資源準入效率。民生銀行結合信息科技項目的特點，落實信息科技項目審批授權機制，有效提高了科技項目的審批效率。同時，結合外包資源的使用方向，采取靈活的入場考核及考察策略，提高資源入場效率。

　　六是提高自身項目管控能力，逐步降低對單一外包資源的依賴。

　　民生銀行將通過充實科技隊伍，進行組織改革，逐步激發(fā)團隊活力，提高項目管控能力，逐步降低對單一外包資源的依賴，爭取到2019年年底，基本取消單一來源外包資源池。同時通過完善對外包資源的考勤、報工、后評估等管理工作，做到項目預算、報工工時、交付物的交叉印證，進一步提升外包資源的使用質(zhì)量。

　　中國民生銀行信息科技部商務管理中心 馬琳

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