[摘要]中國通信領域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代，通信網(wǎng)絡的基礎設施建設維持了十多年的大規(guī)模投入。然而，通信工程服務行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。在此背景下，傳統(tǒng)企業(yè)該如何應對與升級？文章給出了相應的解決發(fā)展思路，并指出了理解和實施平臺化戰(zhàn)略是中國企業(yè)發(fā)展的難得的歷史機遇。

　　[關鍵詞]通信工程服務企業(yè);平臺化戰(zhàn)略;管理變革

　　[中圖分類號]F407.4

　　1背景

　　中國通信領域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代，通信網(wǎng)絡的基礎設施建設維持了十多年的大規(guī)模投入。然而，通信工程服務行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點。進入2015年，隨著通信網(wǎng)絡建設的階段性完善，3G 網(wǎng)絡建設浪潮逐步褪去。同時，通信市場飽和度日益提高，通信運營商的各自為政、同質化的競爭策略不僅令其背負了沉重的資本開支壓力，鐵塔等通信設備的重復建設也帶來了國家資源與效率的浪費。作為通信工程服務行業(yè)的典型代表，HQ的成長很大程度上受益于行業(yè)發(fā)展的東風，自然也無法在這樣的困局中獨善其身，同時面臨著來自內外部的經(jīng)營壓力。從外部來看，HQ通信面臨多重競爭。而HQ內部同樣亂象叢生，業(yè)務反應速度遲滯、經(jīng)營成本高企、總部分公司之間矛盾對立、安全事故頻發(fā)、各類人才短缺等問題不一而足。

　　2問題識別

　　在前文所述行業(yè)背景下，需要通過變革解決實現(xiàn)如下管理提升。

　　2.1進一步貼近市場和客戶

　　HQ的所有業(yè)務及機會都自于下游客戶——鐵塔公司和三大運營商，各區(qū)域對于鐵塔產品的性能功能要求各不相同，對于維護的要求標準也大相徑庭，往往會因為這種差異化或者定制化的需求衍生出對應的產品或服務。在過往行業(yè)上升期，或許大量競爭企業(yè)能夠通過提供相對模式化的產品而生存甚至壯大，但是隨著利潤率下降，模式化的產品領域已經(jīng)成為競爭紅海，HQ必須思考如何提供差異化的服務能力，只有真正做到貼近一線業(yè)務，才有機會收集到一線用戶需求，從而成為HQ市場開拓、產品研發(fā)的信息來源，進而提供高質量的產品和服務，以此來提升溢價空間。

　　2.2激發(fā)各單元經(jīng)營效率

　　近十年以來HQ企業(yè)規(guī)模得到了高速成長，然而這種組織的增長是被動的，HQ并未在這一輪高歌猛進中提升內部經(jīng)營管理水平，而這種內生能力恰恰是通信工程服務行業(yè)平均利潤回歸理性水平后的行業(yè)核心競爭力。為此，HQ需要重新對總部和各業(yè)務單元（包括事業(yè)部和區(qū)域分公司）進行定位，由總部發(fā)揮業(yè)務標準化管理，以提升風險防控、資金支持、人才輸出等結構性效率，而分公司轉化為對各區(qū)域市場經(jīng)營管理效率負責的主體，由分公司根據(jù)各區(qū)域的實際情況思考業(yè)務開拓、服務提升、降本增效等運營層面問題，總部與分公司實現(xiàn)各司其職，真正提高一線管理和業(yè)務人員的積極性。這是HQ需要思考的另一個重要命題。

　　2.3快速做大規(guī)模和體量

　　HQ在行業(yè)內部處于第二梯隊，擁有較好的區(qū)域口碑，以質量優(yōu)勢在長三角地區(qū)如何在資金、品牌、人才儲備縮小與第一梯隊的差距，如何甩開以價格戰(zhàn)為主的第三梯隊，在行業(yè)空間受擠壓的當下顯得更加重要。對HQ而言，快速做大體量規(guī)模需要回答兩個問題，一是擴張模式，按照傳統(tǒng)的業(yè)務延展模式，其效率存在瓶頸，很難在短期內實現(xiàn)質變;二是如何嫁接資本的力量，實現(xiàn)產業(yè)和資本之間的相生互動，通過業(yè)務模式的設計和業(yè)務經(jīng)營能力提升估值，通過資本力量反哺實業(yè)經(jīng)營。

　　3變革思路：平臺化

　　針對以上提到的三大問題，應以“平臺化”為核心的組織變革思路，將HQ由傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式向“平臺化組織”轉型。根據(jù)HQ的實際業(yè)務鏈條，HQ規(guī)劃搭建總部支持平臺、區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺、供應鏈服務平臺及人才供給平臺四大平臺（見下圖）。通過四大平臺的有效協(xié)同，實現(xiàn)HQ業(yè)務的有效增長及資源整合，有效化解當前市場環(huán)境變差以及行業(yè)競爭加劇的風險。企業(yè)四大平臺相互協(xié)同

　　3.1總部支持平臺

　　HQ平臺化轉型的首要關鍵在于總部價值的重新定位。HQ總部由原先的業(yè)務管理機構轉型為價值輸出平臺，向內外部輸出戰(zhàn)略方向、管理標準化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心資源。

　　回顧變革前的HQ總部，其定位傾向于強管控的運營型總部，是HQ經(jīng)營管理的決策主體，而區(qū)域公司及基層業(yè)務單元則為具體工作的執(zhí)行主體，在這種管理模式下，HQ面臨反應效率緩慢、決策流程過長、總部能力缺失等實際問題，HQ逐漸認識到“必須讓聽到炮聲的人來決策”非常有必要。

　　怎么樣實現(xiàn)這種新型的一線決策狀態(tài)？必須由“總部決策、基層執(zhí)行”的模式轉變?yōu)?ldquo;總部引導支持、基層決策執(zhí)行”的新模式，實現(xiàn)由“正三角”向“倒三角”的變革。

　　在這種新模式下，HQ總部必須向后退，弱化決策色彩，將總部功能定位于戰(zhàn)略方向、管理標準化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心價值的引導和輸出。

　　必須強調的是，這種價值的輸出必須是有效且可衡量的。為此，HQ需要重構和升級總部功能，以職能制為核心，建立健全的管理職能，發(fā)揮總部大腦統(tǒng)籌功能。以專業(yè)話語權為基石，對下服務支撐，提升各業(yè)務板塊經(jīng)營管理水平、協(xié)調內部合作效率，釋放總體效益。

　　3.2區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺

　　在HQ新型“倒三角”模式下，區(qū)域分公司真正轉型為區(qū)域業(yè)務的主要決策單位和執(zhí)行單位，成為負責區(qū)域市場開拓擴張、經(jīng)營管理效率提升的平臺，最終成為各區(qū)域“能人”的自主創(chuàng)業(yè)平臺。

　　區(qū)域公司由總部設立并采取平臺化經(jīng)營方式，招募具有開單能力的合伙人加盟。通過合伙人機制，將區(qū)域公司自主經(jīng)營權下放，建立規(guī)范化的合伙人準入、考核、利益分配、日常管理等機制，給各級合伙人更大的權限，實現(xiàn)各級合伙人在區(qū)域公司平臺上自主創(chuàng)業(yè)的理想，激發(fā)各層級積極性。以合伙人機制為依托，可以整合各類產品、市場渠道人才、管理人才、服務執(zhí)行團隊等綜合資源，最大限度調動經(jīng)營活力和潛力。

　　區(qū)域公司在整合各類資源的基礎上，進而構建區(qū)域“全服務鏈條”，不斷提升標準化水平和管理規(guī)范，提供多元高質的服務能力，滿足客戶的綜合需求，打通市場需求和供給能力兩端。

　　通過以上區(qū)域平臺的定位以及各類機制的配套，HQ將各區(qū)域分公司打造成為區(qū)域的市場導入平臺、資源整合平臺以及服務能力供給平臺，為分公司人才提供一個具備高度自主性和成就感的創(chuàng)業(yè)平臺。

　　3.3供應鏈服務平臺

　　供應鏈事業(yè)部平臺明確定位為產能服務平臺。在區(qū)域平臺整合外部創(chuàng)業(yè)單元的基礎上，HQ整體業(yè)務規(guī)模將迎來高速增長，必然要求供應鏈事業(yè)部具備高效高質、高延展性的產能供應能力。

　　供應鏈平臺的平臺功能分為兩個階段：

　　第一階段：優(yōu)先建立規(guī)范化管理體系，強化精益生產能力、供應鏈管理能力，優(yōu)化平臺產能整合效率。通過外部產能整合提升產品供應能力，通過提升自身精益生產水平提升產品供應質量，為內外部制造單位統(tǒng)一生產管理標準、輸出關鍵管理人員。

　　第二階段：供應鏈事業(yè)部進一步打造供應鏈金融平臺，由重轉輕，由輕延展金融屬性。為自有或加盟企業(yè)提供采購、生產制造、銷售等環(huán)節(jié)融資租賃、擔保、核算、賬款管理等供應鏈金融服務。

　　3.4人才供給平臺

　　HQ公司所在的通信工程服務行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，基層業(yè)務人員能力素質是公司核心競爭力之一。HQ想要打造成為行業(yè)領先平臺必須解決人才供給問題。同時，提升行業(yè)工作者的綜合素質和幸福度，也是HQ董事長的社會抱負之一。HQ人才教育平臺也需要經(jīng)歷由內部平臺向外部平臺的延展過程。首先HQ需要著力于“和學院”建設，建立規(guī)范化的人才培養(yǎng)路徑，整合內外部師資隊伍、專家、行業(yè)人才資源，做強做精內部員工培訓。在此基礎上，“和學院”嘗試向外部延展，聚焦行業(yè)職業(yè)化教育，對外輸出教育培訓。隨著職業(yè)化教育的發(fā)展壯大，這一業(yè)務將有希望孵化成為HQ的獨立業(yè)務領域。

　　通過搭建以上四大平臺，HQ致力于打造一個具備結構性效率的立體平臺甚至是生態(tài)體系?？偛科脚_作為HQ母平臺，對下輸出管理價值，整合內外部資源并傳播HQ平臺文化;區(qū)域平臺作為HQ的業(yè)務平臺，是公司具體業(yè)務的開拓主體，為制造平臺提供業(yè)務導入、為人才教育平臺提供豐富的案例實踐;供應鏈平臺為區(qū)域平臺提供產能支持;而人才教育平臺則為各平臺輸出充足的人才供給。由此，HQ將實現(xiàn)“一體兩翼”業(yè)務結構的組合創(chuàng)新，實現(xiàn)平臺間“1+1>2”的協(xié)同效應，也通過各平臺的有效運作和對外延伸，真正為客戶提供更多元化的綜合價值。

　　4平臺變革思路

　　在HQ平臺化戰(zhàn)略得以明確的前提下，這一宏大圖景的實現(xiàn)離不開執(zhí)行層面的步驟分解和切實有效的管理變革。

　　4.1步驟分解

　　第一階段（1年以內近期）：總部平臺和區(qū)域平臺的重塑是第一階段的主要工作，在第一階段，總部平臺需要完成符合對下管理要求的重建工作，區(qū)域平臺實現(xiàn)以合伙人制為核心的關鍵機制施行，開始啟動內部激勵和整合外部資源。在第一階段，供應鏈平臺以提升產能供應效率為主，人才教育平臺以理順內部培訓機制為主，這兩大平臺為第二、第三階段的發(fā)力夯實基礎。

　　第二階段（1～2年中期）：供應鏈平臺和人才教育平臺在第二階段實現(xiàn)升級。供應鏈在內部效率充分挖潛的前提下，嘗試走向對外輸出價值和金融產品創(chuàng)新;人才教育平臺開始嘗試對外服務模式。在第二階段，總部平臺和區(qū)域平臺仍在不斷優(yōu)化，總部和區(qū)域始終是整個平臺走向成熟壯大的發(fā)動機。

　　第三階段（中遠期）：四大平臺分別逐步臻于完善，這一階段需要考慮兩個問題，一是四大平臺內部結構效率的提升，思考“產產互動”“產融互動”及“產學互動”的各種可能性;二是則需要在這一階段實現(xiàn)資本合作，HQ的平臺化戰(zhàn)略是做大做強產業(yè)的關鍵一步，在高速擴張的過程中必然需要大量資本的支持，同時這一做大規(guī)模和行業(yè)影響力的商業(yè)模式必然將獲得資本市場的關注，如何通過資本撬動更大資源反哺HQ實業(yè)，是這一階段推動HQ平臺放量增長的題中之意。

　　4.2管理變革

　　首先必須意識到，任何一個企業(yè)的組織變革無疑都是一個長期而富有挑戰(zhàn)的過程，需要變革主體在組織、機制、人才、文化等多維度有序推進才可能為企業(yè)變革保駕護航。HQ的平臺化變革同樣如此，和君為HQ審慎地設計了一套系統(tǒng)的變革方案。

　　4.2.1組織功能重構

　　組織重構涉及HQ總部、供應鏈及區(qū)域公司，其中以總部平臺的重塑為絕對核心，通過規(guī)劃，HQ總部需要具備對下提供支持與服務的功能，主要包括：第一，戰(zhàn)略引導：能夠從產業(yè)及行業(yè)競爭高度引領下屬板塊思維、能力不斷升級，不斷調整業(yè)務策略;第二，業(yè)務協(xié)同：構建“產產互動”“產融互動”及“產學互動”業(yè)務架構，實現(xiàn)“1+1>2”效應，強化競爭力，豐富各業(yè)務單元的盈利能力;第三，管理支持：為下屬業(yè)務平臺提供業(yè)務標準化、管理標準化、內部協(xié)同、降本增效等系列管理輸出;第四，人才輸出：通過人才教育平臺輸出干部及人才，協(xié)助下屬業(yè)務平臺進行干部培養(yǎng)，從專業(yè)及視野層面提升標準;第五，資本輸出：為下屬業(yè)務平臺提供資金支持、投融資、稅務統(tǒng)籌等價值輸出;第六，品牌業(yè)務：頂層市場開發(fā)，品牌構建與傳播;第七，文化輸出：對下傳遞HQ企業(yè)文化、價值觀，實現(xiàn)各業(yè)務單位文化歸一。

　　為實現(xiàn)以上功能，總部平臺需建立完整的管理體系，包括財務體系、安質體系、市場體系、業(yè)務體系、運營體系和人才體系。

　　同時，為更加靠近業(yè)務現(xiàn)場、靠近人才資源，該企業(yè)將新總部由金華市遷往上海市，這也從區(qū)位上為總部功能發(fā)揮提供了更大的可能。

　　4.2.2關鍵機制設計

　?。?）完成合伙人制改造。為釋放區(qū)域平臺效率，引導區(qū)域經(jīng)營管理團隊最大程度上發(fā)揮自身能動性，和君協(xié)助HQ著手開展區(qū)域平臺上合伙人機制的改造，促使區(qū)域公司管理團隊實現(xiàn)由“打工者”向“當家人”的轉變。

　　首先引入高級合伙人概念，高級合伙人一般由區(qū)域公司總經(jīng)理擔任，高級合伙人負責統(tǒng)籌該片區(qū)的資源導入、管理提升、團隊組建和業(yè)績實現(xiàn)。高級合伙人是區(qū)域合伙人團隊組建的第一責任人。高級合伙人根據(jù)區(qū)域內業(yè)務實際情況，按片區(qū)、產品線等邏輯設置一至多名合伙人，由合伙人對下負責各片區(qū)、產品線的業(yè)務管理，合伙人可參照業(yè)績貢獻比例等數(shù)據(jù)參與區(qū)域分公司利潤分配。第三級業(yè)務合伙人作為基層實施單位負責人，負責當?shù)厥袌鲩_拓任務，按照項目實現(xiàn)額，參與經(jīng)營效益分享。在三級合伙人規(guī)則下，總部對區(qū)域平臺進行全成本核算，設置總部與區(qū)域平臺的分利機制，而區(qū)域平臺內部的效益分享則充分授權高級合伙人對下分配，以保證高級合伙人有充分的動力和權利規(guī)劃區(qū)域平臺的業(yè)務策略和經(jīng)營團隊組建策略。

　?。?）配套設計與合伙人機制相適應的責權利體系。合伙人機制從利益分配層面充分挖掘區(qū)域平臺各層級關鍵管理人員的積極性，需要同時配套設計考核體系和權限體系以實現(xiàn)責權利的三者對等。其中通過考核機制設計，明確各級合伙人的責任和標準，引導各級合伙人平衡業(yè)績實現(xiàn)、管理提升和安全質量等多個經(jīng)營維度;同時通過權限體系的設置，在風險可控的前提下充分授權區(qū)域平臺各級合伙人，給區(qū)域平臺充分的空間進行經(jīng)營決策、分配經(jīng)營資源。

　　4.2.3優(yōu)化“和學院”建設

　　和學院目前處于探索和優(yōu)化階段，用1～2年的時間固化出一套適合本行業(yè)人才培育、兼顧業(yè)務經(jīng)營與人員成長的和學院建設方法，最終形成標準化的課程體系、師資體系和教學策略。

　　4.2.4啟動資本進程

　　HQ需要提前進行資本策略的思考，如商業(yè)模式宣貫、上市籌劃、財務合規(guī)、戰(zhàn)略合作方引入等問題，啟動和推進資本進程是HQ當下的另一個核心要務。

　　5結論

　　在中國商業(yè)環(huán)境下，HQ所面臨的挑戰(zhàn)不是個案，過往十年中國經(jīng)濟的高速騰飛催生了一大批“成功企業(yè)”，然而必須清醒地認識到其中的一部分企業(yè)的成功實應歸因于機會或者資源，戰(zhàn)略性的跑馬圈地在上升周期內固然重要，但是內生能力的獲得和成長是判斷“潮水退去之后誰在裸泳”的唯一標準。而現(xiàn)在，這一問題已經(jīng)現(xiàn)實而迫切地擺在了中國企業(yè)家面前。如何鞏固和提升行業(yè)位勢、如何激發(fā)員工的責任感和創(chuàng)造性、如何實現(xiàn)產業(yè)和資本的互通……要回答上述問題，理解和實施平臺化戰(zhàn)略應該是中國企業(yè)的一次難得的歷史機遇。

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　　[作者簡介]張霖，和君咨詢集團研究員，合伙人。

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