近三年，中國企業(yè)的品牌核心包含三大主題。第一增長，是品牌背后的核心元素；第二轉型，伴隨著數(shù)字化發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)如何進行融合和轉型。第三競爭，是品牌在消費者心智中的核心手段。增長結構下的品牌重構，就要全面覆蓋這三大主題。

　　用三部電影概括品牌發(fā)展的三個階段

　　第一階段：營& 銷之戰(zhàn)。把營和銷分開，終端往往會更偏重銷售層面。營銷一旦偏離了經(jīng)營戰(zhàn)場和品牌戰(zhàn)場，任何終端都會陷入紅海式的血拼，我用《讓子彈飛》這部電影比喻營和銷分開。

　　第二階段： 認知革命。好的品牌要給消費者塑造品牌愿景，給消費者帶去不一樣的理念。大量公司用定位和品牌形象鞏固認知革命。用一部電影形象比喻這個階段，我用《INCEPTION》，翻譯過來叫做《盜夢空間》。

　　第三階段：數(shù)字嵌入，AI 萬物。數(shù)字化帶來了萬物互聯(lián)，當我們討論未來品牌怎么做時，隨著人工智能的嵌入，未來品牌可能比消費者更加了解消費者。就像好萊塢科幻愛情電影《her》，講述了主人公宅男作家西奧多和人工智能系統(tǒng)“薩曼莎”戀愛的故事，發(fā)現(xiàn)人工智能機器人比人類更懂愛。

　　用簡單的三部電影概括品牌發(fā)展的三個階段：品牌從扮演營銷拓展的工具到消費者認知中獲取溢價，到更了解消費者，幫助消費者認知資產(chǎn)的建立。當我們深入了解品牌發(fā)展的這三個階段，就能清晰看到未來品牌變化中的新引導者，來自于界外和界內的融合，來自于跨界和顛覆創(chuàng)新之間的融合。

　　何為品牌增長的驅動因子？

　　企業(yè)增長區(qū) = 宏觀經(jīng)濟增長紅利（人口結構和市場變遷） + 產(chǎn)業(yè)增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利。

　　麥肯錫調研了23 個全球Top100 品牌，在40 年間保持著15% 整體投資回報率，歸功于二戰(zhàn)后創(chuàng)立的價值創(chuàng)造五步法的廣泛應用。所謂的五步法：第一，通過建設大眾化品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新獲得增長和高利潤；第二，與超市等大眾化零售渠道建立緊密聯(lián)系觸達廣泛的消費者；第三，較早進入發(fā)展中市場建立新品類，并主動培育消費者習慣；第四，建立以執(zhí)行統(tǒng)一成本控制為目標的運作模式；第五，利用兼并實現(xiàn)市場整合與新品進入，并運用成熟模式實現(xiàn)協(xié)同推動跨越式發(fā)展。

　　今天這五步價值創(chuàng)造法被顛覆了。以前要做大眾化品牌，但現(xiàn)在年輕一代有不同的類型偏好，出現(xiàn)了很多小眾化品類。另外，數(shù)字化營銷顛覆了大眾渠道，抖音、直播、小視頻成了消費者的新觸點，成了連接消費者和對消費者進行終身價值管理的新方式。

　　每5 年或者10 年，每個行業(yè)中會有新品牌出來。比如在最近的銷售市場上，可口可樂居然輸給了元氣森林。這其中的原因一方面是基礎建設的遷移，另一方面是每一代客戶需求的改變。

　　增長五線：理性結構主義的布局

　　把品牌放到增長結構改革中就是五根線。

　　第一根撤退線。

　　撤退線是企業(yè)或業(yè)務在增長道路上找到最好的售出，移除和轉進的價值點，進行撤退，實現(xiàn)價值最大化。撤退線也是考慮公司在最壞的情景下怎么布局。

　　任何一個品牌都要實現(xiàn)公司財務目標，這其中兩個指標非常重要。第一利潤率，利潤率指品牌能不能提高公司對市場的定價權。第二周轉率，周轉快依然可以給公司創(chuàng)造高額價值?；谶@兩個指標間的相互變化，在行業(yè)中形成了四種完全不同的業(yè)務。

　　周轉率高、利潤率高屬于白粉型業(yè)務。利潤率高，周轉率低屬于原子彈型業(yè)務。周轉率很高，利潤率很低屬于可樂型業(yè)務，大部分快消品公司都是這個業(yè)務模型。周轉率和利潤率都低屬于自殺型業(yè)務。

　　第二根成長底線。

　　這是公司或業(yè)務發(fā)展的生命線，這條線有一個極其重要的作用，即保護公司的生死，為公司向其他地方擴張?zhí)峁┗A養(yǎng)分。

　　比如亞馬遜公司是少數(shù)突破萬億市值美金的公司，它的背后有什么規(guī)律？核心是Prime 會員。2012 年亞馬遜Prime 會員一千萬， 2017 年Prime 會員達到了七千萬，現(xiàn)在Prime 會員已經(jīng)超過了一個億，并且這會員每年續(xù)費率達到了90%。亞馬遜把電商變成了訂閱式服務。這一服務通過數(shù)字化方式綁定客戶，品牌能和客戶建立長期價值定價，成為了公司業(yè)務的護城河。

　　什么是護城河？優(yōu)質產(chǎn)品、高市場占有率、有效執(zhí)行、卓越管理，它們固然不錯，但這些都不是護城河。護城河是一種競爭結構，巴菲特認為護城河比CEO 還重要。他的助手芒格說：“面對護城河，競爭有害健康。”

　　第三根增長線。

　　我把增長線定義為“增長地圖”，是企業(yè)所有市場發(fā)展機會的窮盡和邏輯組合。

　　有一個故事叫比利牛斯山地圖。二戰(zhàn)時有六支匈牙利軍隊，進入了風雪交加的黑山谷，大家都不知道怎么走出山谷。其中有一支隊伍拿出一張地圖，這張地圖最后指引著這支軍隊走出了峽谷，沒有地圖的軍隊全軍覆沒。當唯一一支隊伍走出山谷后，打開地圖，才發(fā)現(xiàn)這地圖不是他們走出來那座山的地圖，而是另外一座山比利牛斯山的地圖。這一故事給我們的啟發(fā)：第一公司戰(zhàn)略，營銷品牌要形成協(xié)同，協(xié)同才能形成合力。第二如果一張錯誤的地圖都這么重要，何況一張正確的地圖？畫一張從董事會到高層，到基層、執(zhí)行層都能同頻的正確地圖，非常重要。

　　在業(yè)務指標中，GMV 總是會被我們提及，解讀它和品牌結構化增長之間的關系，是可以被分解的。結構化增長，通過某種量化方式計算公司業(yè)務增長的方式。想要獲得結構化增長，第一獲取更多用戶，第二鎖定用戶，第三經(jīng)營用戶價值。

　　第四根爆發(fā)線。

　　業(yè)務爆發(fā)后能形成一個指數(shù)發(fā)展。高速指數(shù)發(fā)展型公司都具備這個特征，比如小紅書和抖音都是具備這個特征。

　　電影《前任3，再見前任》上映后，有位女生在電影院看這個電影哭了，有人把這個場景拍了下來，上傳到了抖音和快手。視頻在這兩個平臺通過社交裂變傳播，將票房不斷往上推。電影公司調整了品牌營銷方式，派了6 支隊伍到電影院去拍宣傳短視頻，電影票房從預計6 億直接提升到了19.6 億。

　　第五根天際線。

　　天際線指的是公司品牌的頂點在什么范圍之內，品牌決定了公司業(yè)務發(fā)展的極致。

　　比如Uber2013 年營業(yè)收入只有2.2 億美元，2014 年6 月初完成了一筆12 億美元的融資，估值170 億美元；2014 年 6 月，紐約大學特恩商學院金融學教授Aswath Damodaran 基于全球汽車服務市場及Uber 市場份額、市場潛力， 認為 Uber 值59 億美元。但風險資本家Bill Gurtey 參與了Uber 融資，給出了一個250 億美元的估值。Uber 在2014 年12 月融資時估值達到了400億美元。兩個金融行業(yè)頂級專家為什么給出Uber 不同類型的估值？第一個專家基于汽車租賃服務行業(yè)中的假設。第二個專家給出的是共享經(jīng)濟的概念。顯然后者要比前者的想象空間大很多，這給我們最大的啟示是品牌怎么定義公司故事。

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