在一個(gè)見解多于事實(shí)的輿論氛圍里，兩類話題特別有傳播潛力：新公司的顛覆性崛起，以及老牌明星公司偶像近黃昏，其中尤以后面一類為甚。

　　被迫退出曾占主導(dǎo)地位的手機(jī)市場的諾基亞，經(jīng)歷過在美國市場所向披靡的索尼，被數(shù)碼時(shí)代拋棄的柯達(dá)，都曾因這個(gè)話題占據(jù)媒體頭條—我們這篇封面故事的主角寶潔，當(dāng)然不是個(gè)例。

　　寶潔進(jìn)入中國30年了，這是我們討論這個(gè)選題的起點(diǎn)。1988年，玉蘭油幾乎是通過橫掃當(dāng)時(shí)電視廣告的黃金檔期，斬獲了中國年輕人的關(guān)注，此前，中國市場還沒有一款針對女性消費(fèi)者的專用護(hù)膚品。而此后，寶潔就不再是以一家單純的日化公司的角色，而是通過多種方式參與到中國商業(yè)社會(huì)的成長之中：完善的現(xiàn)代公司管理制度、敏銳的市場洞察，高明的營銷手法，乃至大學(xué)生的理想就畢選擇，這些優(yōu)勢使寶潔在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得了巨大的成功，并因此成為當(dāng)時(shí)中國本土公司的管理樣本。

　　寶潔系統(tǒng)的人才培訓(xùn)體系，也為中國商界培養(yǎng)了一批職業(yè)經(jīng)理人，大約10年前，它被視為這個(gè)群體的“黃埔軍校”。我們封面故事的另一篇文章專門討論了這個(gè)話題，寶潔的原管理層如今成為各類本土公司的干將—寶潔系將管理理念與方法帶入到實(shí)踐中，從而推動(dòng)公司形成自己的管理體系。

　　有多輝煌，就有多失落。2016財(cái)年最為糟糕，寶潔當(dāng)年的銷售額為 653億美元，營業(yè)收入134億美元，而2006財(cái)年這兩個(gè)數(shù)字分別為682億美元和139億美元。10年過去了，更多產(chǎn)品和品牌涌入日化行業(yè)，市場規(guī)模與活躍度都在上升，相比之下，寶潔基本是在原地踏步。這幾年，探討寶潔“跌落神壇”的論調(diào)不絕于耳。

　　客觀而言，寶潔因此被質(zhì)疑和詬病也有失公允，但這的確包含了人們對寶潔，當(dāng)然也是對明星公司的期待：必須保持持續(xù)增長。日化消費(fèi)屬于競爭極為殘酷的行業(yè)，要在這個(gè)領(lǐng)域保持高增長，意味著公司需要具備超乎尋常的管理能力。尤其是當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)改變了渠道以及營銷方式，市場迅速分散，再要求一家公司處于絕對壟斷地位，實(shí)在是近乎苛求了。

　　寶潔的命運(yùn)起伏，想來正是偶像級(jí)公司的典型軌跡。某種意義上，也可以把寶潔這類公司看作工業(yè)時(shí)代的一種偉大作品。時(shí)代的指針如今已經(jīng)更迭到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，寶潔所代表的針對大規(guī)模公司的管理方式并未完全失效，但初創(chuàng)期的公司更講求速度和效率，以及直面市場靈活的應(yīng)變，這是為規(guī)模所累的大公司的無奈。

　　IBM關(guān)于“大象如何跳舞”的案例曾風(fēng)行一時(shí)，然而如今的IBM再度受困于龐大臃腫的體系?！秳?chuàng)新者的窘境》所描述的以管理著稱、曾為榜樣的領(lǐng)先公司，恰恰會(huì)在某些市場和技術(shù)變化時(shí)陷入困境。不過這不僅是規(guī)模的問題，還包括嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策機(jī)制會(huì)延緩反饋速度。在寶潔的案例中，經(jīng)得起推敲的決策過程正是阻礙行動(dòng)的原因。

　　好在，寶潔開始尋求變化了，OLAY的復(fù)蘇并非個(gè)案，這家明星公司嘗試把決策權(quán)從總部下放到地區(qū)，試圖以此對抗大公司的重力。

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