“媒體喜歡結論，我是拿不出一個結論。”談起海爾公司目前這場激進的改革，海爾集團董事局主席張瑞敏是這么回應的。

　　采訪張瑞敏不是一件輕松的事情。8月的一天，我和主筆吳洋洋來到青島海爾總部，在一個有中國傳統(tǒng)特色的茶室里，專訪了這位67歲的中國企業(yè)家。一開場，他便對媒體“成王敗寇”的思維慣性提出異議。

　　我多少理解他的看法，媒體的報道在一些時候不可避免地要重視結果，并從這個結果出發(fā)展開分析，比如根據一家公司的財務表現(xiàn)來判斷它的經營狀況。我同時知道，張瑞敏這么說，也是因為他對海爾有個宏大的設想，但他無法預測未來。

　　張瑞敏執(zhí)掌海爾32年，啟動數(shù)次變革，每次都否定了之前的經驗，并將這家公司推向一個全新境地。自以為非，是張瑞敏的方法論之一。

　　這期的封面故事描述了這次變革的過程。你能感到原來那個穩(wěn)定的家電制造商形象變模糊了。如同細胞裂變，海爾分裂為無數(shù)獨立的小型組織，它們直接面對用戶，彼此通過有機聯(lián)系形成網絡狀結構，即創(chuàng)業(yè)者平臺。被改變的不僅是管理架構，還包括管理者的角色。張瑞敏不必再從上至下發(fā)號指令，他更像個組織設計師，而不像傳統(tǒng)意義上的 CEO。

　　不過，和歷次改革不同，這場自2005年啟動的改革，并沒有成熟的經驗可借鑒。對管理學癡迷的張瑞敏說他走訪西方管理學者，想尋求參考樣本，但學者們找遍全球，在目前的互聯(lián)網時代，大企業(yè)變革的案例幾乎絕跡。

　　張瑞敏或許曾因此感到一絲恐懼。崛起于改革開放后的那一代開創(chuàng)型本土企業(yè)家，從彼得·德魯克，羅納德·科斯，吉姆·柯林斯等管理學者的經典著作中獲得了最早的商業(yè)啟蒙。張瑞敏回憶說，海爾此前的歷次改革，多少都曾以經典管理學理論為重要參照。

　　張瑞敏無疑是這個群體中最喜歡思考管理方法和組織形式的一位。他在1980年代讀到臺灣版的《卓有成效的管理者》，深受觸動。他同時是西方管理理論積極的踐行者。由于此前改革收效明顯，自1998年以來，海爾已經17次寫入哈佛商學院的案例研究當中。

　　直到現(xiàn)在，張瑞敏仍保持對前沿思想的關注，喜歡結交管理學者而不是媒體人士。這兩年他交往較多的是加里·海默、凱文·凱利、里夫金等對新經濟和新的領導方式保持思考的學者。

　　但海爾無法再從他們那里直接獲取既有經驗，如今，張瑞敏更多是在交流和碰撞中確定自己的想法。

　　和經典管理學幾乎同時衰落的，是那些明星公司在人們心中的偶像地位。張瑞敏采訪中的這句話給我留下了很深印象：“你很難想象日本公司是我們的偶像，我們去日本不是學習，都是膜拜。松下、豐田，都是我們朝拜的神。”

　　從柯達到諾基亞，近年來商界殘酷的起伏令張瑞敏思考企業(yè)這種組織形式是否會在未來消亡。“我的概念會瓦解。”他說。

　　傳統(tǒng)概念的瓦解，以及偶像的坍塌，或許才是自我革新的真正起點。公司這種組織從原始社會便開始萌芽，而其形態(tài)卻處于不斷地更新之中，永無完善可言。

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