2006年3月，西班牙服裝巨頭ZARA在上海開出其第一家內(nèi)地門店。3個月后，正值全球擴(kuò)張高峰期的瑞典服裝集團(tuán)H&M公布次年進(jìn)駐中國市場的計劃。幾乎就在這個消息發(fā)布的同時，剛上市兩年的中國本土運(yùn)動品牌李寧決定全面啟動國際化戰(zhàn)略。這年秋天，中國服裝品牌則首次收到米蘭時裝周的邀請。

　　2006年是中國時尚業(yè)無法忽略的一個年份：兇猛的外資品牌，以及躍躍欲試的本土品牌，構(gòu)成了全球化進(jìn)程加速下中國消費(fèi)領(lǐng)域的鮮活圖景。

　　像很多跨國公司在中國所承擔(dān)的角色一樣，作為快時尚的典范， H&M和ZARA此后成為中國服裝業(yè)的啟蒙者。美特斯邦威、熱風(fēng)等諸多本土品牌都試圖復(fù)制其快速、平價、時尚的商業(yè)模式。

　　開業(yè)即收獲單店營業(yè)額單日銷售額200萬元的業(yè)績，并將20%以上的年銷售額增長率保持了七年，H&M在中國度過了“黃金十年”。但也是在此時，它的銷售總額卻出現(xiàn)十年來的首次下滑。最好的時光似乎已經(jīng)過去了。

　　在專訪中，我們的記者也和H&M創(chuàng)始人的孫子、集團(tuán)現(xiàn)任全球 CEO Karl-Johan Persson談到了這個難題。他將銷量不佳的原因歸于暖冬的影響，我們很難完全認(rèn)同—至少同期，他的對手ZARA并沒有經(jīng)歷下滑。我們認(rèn)為，業(yè)績下滑總會在自身策略中找到一些緣由。

　　比如，對于一款服裝，ZARA小型門店的初始發(fā)貨量可能只有一套尺碼齊全的商品，而H&M則提供了足夠多的尺碼選擇，動輒給一家門店分配三四十件的同款服裝。從運(yùn)營角度考慮，前者的做法會加速下單速度，并減少庫存，而后者的策略可能會因貨品多而導(dǎo)致店面雜亂，也不利于庫存管理。

　　但H&M錯了嗎？似乎不能簡單這樣說。深入探討這個問題，你也會理解H&M的做法能為更多消費(fèi)者提供服務(wù)。

　　在采訪中，我們多次感受到H&M在堅持一些東西。Karl-Johan Persson并不愿意貼上快時尚的標(biāo)簽。談及交貨時間，他認(rèn)為沒必要像同行那么快。對于供應(yīng)鏈管理，H&M始終嚴(yán)格而審慎，盡管這會導(dǎo)致一些現(xiàn)實問題。此外，盡管營收下滑，每年15%的新店擴(kuò)張計劃也絲毫不會改變。

　　這家創(chuàng)立于1940年代的瑞典公司，最原始的基因是平價，而不是快速或者“時髦”。有一種說法是，H&M有著鮮明的斯堪的納維亞風(fēng)格，踐行消費(fèi)的民主化，表面創(chuàng)新，骨子里卻很傳統(tǒng)，甚至有點保守。

　　正是在這一點上，H&M具有典型的代表性：每家策略得當(dāng)?shù)墓径紩?jīng)歷一個黃金發(fā)展期，然后危機(jī)襲來，寶潔和奧美，正在體驗“偶像的黃昏”，麥當(dāng)勞和肯德基所分享的中國市場爆發(fā)式增長紅利一去不返；而在這種情況下，嘗過成功滋味的公司多會固守一些自認(rèn)為對的經(jīng)驗。

　　黃金時光已逝。生意不好時，要判斷什么該堅持、什么要改變，是艱難的抉擇—每家值得尊敬的公司都可能像H&M那樣，成為自己的敵人。

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