7月專欄的結(jié)尾，我提到了在我們邀請幾百位創(chuàng)始讀者進入閱覽室后發(fā)現(xiàn)的新問題，即“先鋒讀者”和“讀者”在產(chǎn)品中的“地位”差別過大。這個問題糾纏了我們兩個多月的時間，直到7月底我們發(fā)布了一個新的版本，才算暫時告一段落。

　　回顧整個過程，其實“設(shè)計”花的時間遠遠比“開發(fā)”要多。我想可以借這個過程，來講講我對“設(shè)計”的理解。

　　我不喜歡自稱創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家，但我喜歡叫自己設(shè)計師。2007年本科畢業(yè)，我放棄成為一名物理學家的職業(yè)路徑，而是選擇加入Google，成為一名用戶體驗設(shè)計師。家人雖然尊重我的決定，但也多有不解，因為在一般人看來，“設(shè)計師”對口的是美術(shù)專業(yè)，物理專業(yè)的畢業(yè)生不應該去從事這份工作。

　　經(jīng)過15年的發(fā)展，今天的主流看法……我想依然如此。甚至，像老羅這樣的宣傳，可能會讓更多的人覺得判斷設(shè)計師好壞的標準就是畫出來的擬物圖標好不好看。這當然是設(shè)計師工作的一部分，但遠遠不是全部。

　　我其實也不太會畫畫。好在，當年Google的設(shè)計師也不怎么需要會畫畫。在Google時有機會和世界一流的設(shè)計團隊一起工作，也開闊了我的眼界，讓我堅定地認為設(shè)計師是我可以終身從事的職業(yè)。今天，我認為設(shè)計師的工作職責是“創(chuàng)造性地解決問題”，這幾個字聽起來很抽象，可能也很寬泛，但經(jīng)過這么多年的反復推敲，我想是準確表達了我的意思的。

　　所以，在工作中遇到這樣一個需要創(chuàng)造力來解決的問題，就是一個發(fā)揮設(shè)計師專長的機會了。

　　解決問題的第一步是確定目標—我們?yōu)楹我鉀Q這個問題？一般來說，就是業(yè)務當下面臨的某個挑戰(zhàn)。

　　我們輔導其他團隊完成這個過程時，業(yè)務挑戰(zhàn)一般需要業(yè)務的負責人給出。設(shè)計師可以用一些工具框架來引導決策者給出更準確的挑戰(zhàn)，但許多人會很容易脫口而出一個“本質(zhì)上”的答案，可能是因為領(lǐng)導們都要顯示自己高屋建瓴、很有深度。但“本質(zhì)上”的答案往往過于寬泛，對解決具體的問題沒有什么幫助。比如，假如說一個公司的本質(zhì)是更好地創(chuàng)造價值，所有的公司都會度量利潤，然后我們開一個會討論“如何更好地創(chuàng)造價值”，那很難有什么有用的結(jié)果?；ヂ?lián)網(wǎng)上很多人喜歡指導別人如何做企業(yè)，往往說的就是一些永遠正確但沒有實際價值的道理。

　　每一個商業(yè)都應該有自己獨特的挑戰(zhàn)，做商業(yè)策略的樂趣本來就在于如何將宏大的目標落到具體的機會點上，一步一步解題，知道每一步應該做什么、不做什么。

　　對閱覽室來說，在那個時候的業(yè)務挑戰(zhàn)是希望提升讀者的滿意度。閱覽室是個小生意，作為一個商業(yè)，我們知道最終衡量的也是收入。實現(xiàn)收入的道路有很多種，我的策略是依靠口碑來增長，所以已有讀者的口碑就非常重要。創(chuàng)始讀者進入后，我們的感受是他們沒有什么特別不滿意的地方，但可能也沒有什么超出預期的地方，這樣是不足以實現(xiàn)通過口碑來傳播的。這是我們將業(yè)務挑戰(zhàn)定在這里的原因。

　　人是善變的。我非常討厭每次給指示都不一樣的老板。所以當我們確定了業(yè)務挑戰(zhàn)，我會找塊白板寫下來，主要是防止自己明天說的不一樣。

　　確定挑戰(zhàn)目標后，就要尋找可以去解決的具體問題。不知道和我們接受的教育有沒有關(guān)系，大多數(shù)人的思維慣性是試圖直接給出問題的答案，也就是解決方案。讀者給我們反饋的時候，多數(shù)情況下也會直接提出要求，而不是告訴我們他們遇到的問題。

　　舉個例子，我們的一個設(shè)計是在閱讀文章時會顯示其他人的筆記。之前常有讀者抱怨，覺得這干擾了閱讀，因此會要求我們增加一個選項，可以在閱讀時隱藏筆記。

　　但我們一直強調(diào)，比解決問題更重要的，是找到正確的問題。問題等于機會點。退一步來看問題，而不是直接深入到某個答案，能給我們更多的角度和視角。拿這個例子來說，經(jīng)過進一步了解，大多數(shù)讀者抱怨是因為在閱讀時看到了低質(zhì)量的筆記。后來，我們調(diào)整了筆記篩選的規(guī)則，只顯示來自讀者自己關(guān)注的人的筆記。這樣子，所有顯示出來的筆記都是讀者的自主選擇；在這之后，就基本沒再收到抱怨了。

　　尋找具體問題的過程依賴于團隊的洞察。用戶反饋是其中的一個方式，但一般來說，只有非常非常不滿意或者特別特別愛你的讀者才會愿意花時間來給你寫反饋，所以如果要尋找改進的機會，還需要更主動一些。在早期創(chuàng)新產(chǎn)品中，定性的判斷遠遠比定量的數(shù)據(jù)更有用。我們之前幾年積累了幾百個用戶訪談，也會不斷觀察用戶行為和使用數(shù)據(jù)，還會發(fā)放傳統(tǒng)的問卷。更重要的，我們會和讀者一對一聊天。我們自己的使用感受也是洞察的來源。

　　通過上面這些方法，我們理解，讀者隱含的不滿意和我們的“社區(qū)機制”有關(guān)。閱覽室的核心機制是通過“先鋒讀者”來推薦值得一讀的長文章、貢獻自己的閱讀經(jīng)驗、圍繞內(nèi)容和其他讀者展開嚴肅認真的交流。“先鋒讀者”現(xiàn)在都是創(chuàng)作者、媒體人，我們不需要他們有很高的知名度；在構(gòu)思產(chǎn)品的時候，我們也沒有認為“先鋒讀者”需要像其他產(chǎn)品中的“大V”“KOL”一樣高人一等，供人“仰視”。合適的感受上，他們該是比自己早兩年踏入社會的師兄師姐。但執(zhí)行的偏差是，在之前的產(chǎn)品包裝、設(shè)計的具體交流機制中，我們又將讀者和先鋒讀者的差距拉得很大，導致讀者事實上是需要“仰視”先鋒讀者的。這就背離了我們最初的設(shè)想。

　　這個對問題的判斷還不夠具體，需要用一些方法來找出更具體的問題。創(chuàng)新雖然不是一個嚴謹?shù)耐茖н^程，但我也追求無序中的秩序感，并非完全混沌的。我最喜歡用的方法叫“How Might We”（HMW），直接翻譯成中文是“我們應該如何……”。我經(jīng)常說，關(guān)于設(shè)計思維，如果只掌握一個方法，掌握這個方法就可以。這是一種頭腦風暴的方法，只是產(chǎn)生的不是“點子”，而是“問題”。簡單地說，大家在聽其他同事分享具體的洞察的同時，把聽到想到的問題、機會點按“HMW”這個格式寫在便簽上，然后貼在白板上交流、投票。

　　說起來很簡單，要用好，需要經(jīng)過長期的練習。閱覽室的團隊一起工作有10年了，大家彼此都很熟悉。這些在未知中尋找問題、討論解決方案的方法我們都很熟悉，開會時都會順手拿起便簽紙。我也去一些大公司開過他們的頭腦風暴會議，十幾個人在會議室坐一整個下午高談闊論，白板上一個字都沒有，效率之差讓人咂舌，怪不得要花那么多時間開會。

　　當時從Google離開自己創(chuàng)業(yè)，其實一部分也是希望能把學習到的這些設(shè)計方法拿到實際業(yè)務中去試試；豌豆莢被收購了以后，除了輕芒我們還做了光澗實驗室，也是希望用我們積累下來的方法幫助更多的團隊，包括我們投資孵化了一些創(chuàng)業(yè)團隊，以及為更成熟的公司提供創(chuàng)新咨詢服務。

　　在這個環(huán)節(jié)，我們最后得出的“HMW”是，如何讓普通讀者也能在閱覽室里被看見？如何能降低讀者和先鋒讀者之間的距離感？這個顆粒度的問題，就比較容易想不同的解決方案了。

　　真的從找出問題到確定解決方案的過程，花了比較多的時間，部分是因為在做社區(qū)產(chǎn)品的時候不容易放開手腳。這個階段我現(xiàn)在反而不太用傳統(tǒng)頭腦風暴的做法了，因為頭腦風暴雖然能輸出很多“點子”，但無法形成系統(tǒng)的“解決方案”。目前摸索出來比較好的方法是，通過頭腦風暴來產(chǎn)生靈感，再獨自工作，抽象、整合成完整的解決方案。

　　其實一個人也是可以自己和自己做頭腦風暴的。把想到的很多想法放在一起，最后我們重新定義了理想的社區(qū)氛圍。在閱覽室待著，應該是所有人一起閱讀和交流的感受。之前在閱覽室內(nèi)的交流，更像是發(fā)生在舞臺的聚光燈下，有明確的臺上、臺下的區(qū)別，只有先鋒讀者的發(fā)言能被其他人看到，其他人除非也走上臺，否則是不被看見的。這并不理想。理想的感受是什么？大學時代我常常參加草坪沙龍，觀眾在草地上圍坐一圈，三五講者坐在中間侃侃而談，觀眾可以隨時插話，每個觀眾都可以被聽見、看見。這是理想的討論感受—我們尊重講者和觀眾之間的角色差異，但他們并不是完全隔離的。

　　按照這一原則，在7月底發(fā)布的版本中，我們重新構(gòu)思設(shè)計了所有和“交流”有關(guān)的功能。這些改進，都是希望創(chuàng)始讀者和未來更多進入閱覽室的讀者們可以在閱覽室中被看到，參與到長文章的閱讀和討論中來。“閱讀即交流”，閱覽室的特色功能是可以在閱讀的同時馬克劃線、寫筆記。過去，只有先鋒讀者的筆記默認公開給別人看；現(xiàn)在，所有讀者的筆記都是默認公開的。為此，我們?yōu)槊科恼略O(shè)計了一個新的“一起讀”頁面，取代了原本的馬克筆記匯總視圖，將閱覽室中所有讀者關(guān)于這篇文章的公開交流和討論匯聚在一處?？梢哉f，我們給每篇文章都開辟了一塊小小的草地。

　　我們也重新考慮了讀者和先鋒讀者的“權(quán)利”差別，之前設(shè)定了比較多的權(quán)限差別。從7月底發(fā)布的版本開始，讀者和先鋒讀者除了是否能被關(guān)注外，其他功能權(quán)限完全一致。

　　放到互聯(lián)網(wǎng)公司的語境下，“創(chuàng)造性地解決問題”的確意味著非常寬泛的職責。在今天的大多數(shù)公司中，上面這些過程都不是由設(shè)計師來完成的，設(shè)計師只能在產(chǎn)品經(jīng)理確定這些決策后，從事一些“美化”的工作。

　　產(chǎn)品經(jīng)理當然也很重要。我前陣子花了一個下午的時間，給貓助和多抓魚的團隊介紹我對產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計師兩個職位分工的整體想法。設(shè)計師是通過產(chǎn)品來解決用戶的問題，而產(chǎn)品經(jīng)理的目標是產(chǎn)品的商業(yè)成功。這兩個都是專業(yè)性很強的工作，而對專業(yè)性、系統(tǒng)性的敬畏，是整個行業(yè)都欠缺的，僅僅滿足于四處分享一些零散的經(jīng)驗。創(chuàng)新、做新產(chǎn)品是很難，但大部分這些方法，并不依賴天賦和經(jīng)驗。今天，大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師似乎都沒有意識到這一點，而是相信天賦和靈光一現(xiàn)，以及“大力出奇跡”。

　　“大力出奇跡”要么是解決確定問題，要么是以低廉的研發(fā)成本不斷漫無目的地試錯，看看運氣如何。當我們談論創(chuàng)新，關(guān)心效率，還是需要一些更系統(tǒng)的方法的。設(shè)計創(chuàng)新的步驟，簡化來說，在給定的目標下，首先要定義問題，然后尋找問題的解決方案，最后驗證解決方案的有效性，再不斷循環(huán)這整個過程。

　　其實這和科研的過程是很像的。不是完全線性的過程，也不是完全無序的。不像開車從A地到B地，導航說多久就是多久。更像是爬山，明明就是100米的直線距離，你走到前面發(fā)現(xiàn)一條水溝，就要花費額外的力氣去跨越它，正如我們會遇到意料之外的問題，需要花費額外的幾個月時間去解決。

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