在過(guò)去的30年里，IBM發(fā)生了巨大的變化。其間，阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）在 “藍(lán)色巨人”不斷晉升，并于2020年1月30日被任命為CEO。他成長(zhǎng)于印度，在美國(guó)獲得博士學(xué)位，職業(yè)生涯的大部分時(shí)間都在IBM度過(guò)，近期領(lǐng)導(dǎo)了公司對(duì)紅帽（Red Hat）的收購(gòu)。

　　然而，如今掌舵一家像IBM這樣的大公司，需要的不僅僅是出色的業(yè)務(wù)能力?？死锵＜{剛剛上任，新冠疫情便襲來(lái)，他因而不得不同時(shí)應(yīng)付遠(yuǎn)程工作、分裂的企業(yè)文化、市場(chǎng)動(dòng)蕩等難題。IBM數(shù)十年來(lái)一直專注于解決多樣性、公平性和包容性問(wèn)題，當(dāng)下他不得不應(yīng)對(duì)要求企業(yè)在熱點(diǎn)問(wèn)題上表明立場(chǎng)的社會(huì)政治環(huán)境。 G 1980年代IBM堅(jiān)持實(shí)行終身雇傭制，但郭士納（Lou Gerstner）上任后開(kāi)始大幅裁員，你當(dāng)時(shí)也在公司。你會(huì)如何評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí) IBM文化的變化？

　　K 他在上任頭兩年就裁掉了20萬(wàn)人，這對(duì)公司是巨大的震動(dòng)。我不認(rèn)為這是一個(gè)有效手段，除非你處在那樣的境地。但我確實(shí)認(rèn)為公司要有績(jī)效文化，這是絕對(duì)必要的。沒(méi)有一家上市公司能靠虧損活下來(lái)。我也不認(rèn)為當(dāng)時(shí)存在過(guò)度修正。

　　G 你被任命為CEO時(shí)正值新冠疫情暴發(fā)，這幾年你是如何管理公司的？

　　K 事后看來(lái)，我們本應(yīng)料到新冠疫情馬上就要來(lái)襲。實(shí)際上在我被任命的之前一周，IBM 就開(kāi)始準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)疫情的到來(lái)。很顯然，大事就要發(fā)生。

　　我們本可以蜷縮起來(lái)，關(guān)上門，盡可能地往好處想，但我們知道我們需要做出一些改變，應(yīng)該讓公司在一些領(lǐng)域更加直接地出擊。我有個(gè)非常明確的觀點(diǎn)，即技術(shù)將改變客戶的體驗(yàn)。未來(lái)將是云計(jì)算和人工智能的時(shí)代，我們應(yīng)該讓公司聚焦于這兩個(gè)領(lǐng)域。

　　G 面對(duì)亞馬遜、Meta、微軟等公司的競(jìng)爭(zhēng)，你們是如何招募年輕工程師的？

　　K 我們招募人才的方法一直很不一樣。首先，我們喜歡到有人才的地方去。因此，我們的人才資源遍布全球。我們不局限于任何一個(gè)國(guó)家，也不局限于任何一所高校。我們對(duì)那些想要解決難題的人也很有吸引力。招攬人才需要耐心，有時(shí)需要花2年、3年甚至5年的時(shí)間。

　　G 你們現(xiàn)在很難得到所需要的人才嗎？

　　K 不。我們有幾千個(gè)空缺職位，但我們也有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的新員工入職。

　　G IBM是如何處理疫情后員工重返辦公室的問(wèn)題的？

　　K 我最近在英國(guó)，員工聚集在一起，工作氛圍令人興奮。在印度，我們剛剛重新開(kāi)放了辦公室，員工正慢慢回流。我認(rèn)為，人們正變得更加渴望工作上的互動(dòng)，而不僅僅是渴望社交互動(dòng)。一群人在辦公室工作，他們樂(lè)在其中，工作效率會(huì)更高。他們喜歡辦公室的工作氛圍。

　　G IBM在1996年成為首批為員工的同性伴侶提供福利的公司之一。你如何決定公司在特定問(wèn)題上采取什么樣的立場(chǎng)？

　　K 你不能對(duì)每一件事都發(fā)表看法，否則，這些評(píng)價(jià)只是制造噪音。你要回到價(jià)值觀上來(lái)。我們關(guān)注的第一個(gè)價(jià)值觀是，我們希望成為一個(gè)具有包容性的工作場(chǎng)所。

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