撰文／約小亞 編輯／肖文杰 美編／車玲玲

　　2024年的國慶假期，中國民航以超過1600萬人次的累計客運量，收獲了四大出行方式中的同比最高增幅；但受錯峰出行影響，9月至10月中旬的機票價格又有所下滑，過去常見的“天價票”減少了不少。

　　“量升價跌”，既是民航業(yè)進一步復蘇的路線，也是消費者越來越精明的表現(xiàn)，這也非常利好一種特殊的商業(yè)模式：低成本航空。

　　這類航空公司走的是低收入、低成本的路線，為了卡出利潤空間，它們有一系列降成本的措施，并且將一些常見的航空服務從機票價格中剝離了出來。與之相對的是“全服務航空”，它們提供更全面的標準服務，并依靠高級別的艙位和靈活的定價策略來獲益。

　　低成本航空正在成為民航業(yè)的主流。根據(jù)亞太航空中心的統(tǒng)計，2023年低成本航空在全球各國的國內(nèi)線中，平均市占率已經(jīng)穩(wěn)定在30%；國際線的市占率則從10年前的25%攀升到33%。

　　而在中國，只有春秋航空一家成功的低成本航空公司，它甚至是2023年中國凈利潤最高的航空公司。本期節(jié)目，我們就來解析春秋航空簡潔、高效、直抵本質(zhì)需求的商業(yè)模式。

　　先看控制成本。其實春秋多次總結(jié)并披露過自己控制成本的思路，就是從“兩單”“兩低”和“兩高”這三組關(guān)鍵詞入 手。

　　所謂“兩單”，指的是單一機型和單一艙位。根據(jù)春秋航空今年8月底公布的半年報，公司目前有127架飛機，全部為空客的A320系列。單一機型除了能降低采購成本，還能降低維修保養(yǎng)、員工培養(yǎng)的成本。所謂“單一艙位”，就是不設商務艙和頭等艙等需要額外空間、額外服務的“兩艙”，只設經(jīng)濟艙，這樣一架飛機上可以放更多的座位。目前在一架A320客機里，春秋一般可以放180個座位，2015年起引進的一些新布局的機型可以進一步提升到186個座位。而在東航和國航，同類機型的常規(guī)布局是158個座位。

　　“兩低”指的是低銷售費用，以及低管理費用?；蛟S是因為自己本身就是做商旅票務起家，春秋對飛機票的銷售渠道把控非常精細，會盡可能讓消費者通過自己的官方渠道購買機票，進而可以省下代理商的分成。根據(jù)2024年中報，春秋目前除了包機包座業(yè)務，97.3%的銷售都是通過電商直銷渠道完成的，公司當期的整體銷售費用只占總收入的1.12%，同期的東航是4.15%。

　　管理費用方面，春秋更是著名的摳門。春秋的“人機比”很低，它為每架客機配備的團隊平均是80人，而國航為104 人。

　　接下來是“兩高”。第一是高客座率，春秋因為有低價優(yōu)勢，這一點不難理解。第二是飛機的高利用率。春秋會努力提升飛機的運營效率，讓它盡可能多飛。顧客經(jīng)常吐槽春秋的早班機太早、晚班機太晚，主要就是因為春秋加強挖掘了機場8點前和21點后的飛行時段。當然這一點也跟各大航司對航空時刻的爭奪有關(guān)，我們之后會提到。把這些延長時段加上，飛機一天內(nèi)甚至可以直接多飛一個班次，運營效率自然更高。準點率方面，春秋之前控制得比較一般，但狠抓一段時間后，目前在全國12家主要航司中已經(jīng)排名第一?，F(xiàn)任春秋航空CEO王煜在2017年接受媒體采訪時介紹過控制國際航班準點率的一個小方法：公司發(fā)現(xiàn)，有比較多的乘客會在免稅店挑東西，進而忘了時間；春秋的做法也很簡單粗暴—直接派人在免稅店附近把乘客喊回 去。

　　簡單總結(jié)一下春秋的“兩單”“兩低”和“兩高”策略：兩單指的是單一機型、單一艙位；兩低指的是低銷售費用、低管理費用；兩高指的是高客座率，以及高飛機利用率—這是真正的降本增效。

　　需要注意的是，“兩單”“兩低”和“兩高”所能壓縮的，主要是航空公司的一些可變成本。實際上，春秋航空的成本項里，還有很多大頭是很難壓縮的固定成本，比如燃油、起降費 等。

　　能擠出來的利潤空間總是有限的，所以春秋必須要考慮開源，也就是創(chuàng)造需求。這個部分具體分三點，分別是低價客票、輔助收入，以及國內(nèi)國際的航線開拓。

　　低價客票是春秋長期以來的“大殺器”。根據(jù)2013年春秋上市時的招股書，“99系列”的超低價票大約占總票量的15%到20%，占比并不低。2024年上半年，平均每個旅客為春秋帶來的收入是0.38元，而東航、國航、南航等大約在0.5元。

　　當然，有的顧客會說，春秋的利潤不是來自機票，而是各種隱藏的收費，比如超重行李托運、餐食費等，可消費者的體感是否準確？在航空公司的財報里，機場接送、座位分配、景點門票、超重行李托運、度假產(chǎn)品、酒店租車、預訂餐食、旅程保險等，被統(tǒng)稱為輔助業(yè)務收入。2023年，春秋航空的輔助業(yè)務收入共9億元，只占營業(yè)收入的5%，當然它的利潤率相對更高，具體數(shù)字財報中并未披露。

　　相比于低票價和輔助收入，一家航空公司更直觀的開源方式，還是開拓航線和航點。這一點春秋有很多相比國內(nèi)同行頗有創(chuàng)造性的做法。首先，在國內(nèi)市場，春秋深度布局了一批非一線城市的航線，比如蘭州和石家莊，就是春秋國內(nèi)航班量第二和第三大城市。對于這些機場而言，春秋航空帶來的客流量是難以放棄的，所以很多城市和機場會給春秋發(fā)補貼或返還稅費，讓它盡可能維持這條航線的存續(xù)。在2024年的半年報里，春秋披露它當年的應收款項中涉及到政府補助的部分為23.95億元，而且全部為航線補貼。相比于輔助業(yè)務收入，這才是春秋航空的利潤之源。

　　除了國內(nèi)航線，春秋的布局重心非常明確，除了中國港澳臺地區(qū)，全部押注在日本、韓國、泰國、柬埔寨和新加坡這5個國家。其中，日本其實是春秋開拓得比較早、也非常成熟的一塊市場，春秋日本還引入了日航的投資，而且它在日本同樣開拓了一批二線城市機場。至于韓國、泰國、新加坡的航線，春秋在疫情后比較明顯地吃到了一輪免簽政策或者長期簽證放寬的紅 利。

　　春秋航空開源和節(jié)流的方法如果拆開分析，并無太多精妙的秘密，無非8個字：保持簡單、創(chuàng)造需求。但截至目前，中國只有一家春秋，這一方面與這個市場并不完全開放、入場券不好拿有關(guān)，但更關(guān)鍵的是，要把春秋的這些方法執(zhí)行到極致，并真正實現(xiàn)長期的運營，并不容易。目前，中國只有春秋和吉祥兩家民營航空公司堅持到現(xiàn)在并盈利，它們的大多數(shù)同行已經(jīng)走向了破產(chǎn)、被收購或是出售牌照的命運。

　　春秋航空一直說，自己的使命是讓中國人都坐得起飛機，而它的運營模式，也完全是圍繞著這一使命設計的。我們常常陷入一種誤區(qū)，就是將這種宏偉目標的實現(xiàn)路徑也想象得很宏偉。但春秋航空的例子告訴我們，重視供需關(guān)系、嚴格控制成本，這種返璞歸真的思路，也許才是達到目標的更快路徑。商業(yè)就是這樣。

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