“我這十年中只請(qǐng)過(guò)一次咨詢公司來(lái)幫我分析捷威（Gateway）的零售戰(zhàn)略，避免我們重蹈覆轍。但從自身來(lái)講，我們從來(lái)沒(méi)花錢聘請(qǐng)過(guò)咨詢師。我們想要做的就是造出好的產(chǎn)品?！眴滩妓乖@樣說(shuō)。

　　捷威公司的商標(biāo)是彰顯其牧場(chǎng)起家背景的奶?；ò吆?，它在中國(guó)被昵稱為花斑奶牛。

　　花斑奶牛留下的腳印

　　“有牛糞清香的地方就有捷威電腦。”這是捷威打過(guò)的一個(gè)獨(dú)特廣告。該公司的總部曾被涂成不規(guī)則的黑白相間的花斑奶牛皮的模樣，而在每年一度的大會(huì)上，公司創(chuàng)始人特德·維特會(huì)把自己打扮成花斑奶牛的模樣。

　　1985年，在美國(guó)中西部一家牧場(chǎng)的農(nóng)舍里，特德靠祖母提供的擔(dān)保，從銀行貸款10000美元，外加一臺(tái)租賃的計(jì)算機(jī)和一份三頁(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃起家，開始了捷威的創(chuàng)業(yè)之旅。

　　1993年，生產(chǎn)家用電腦的捷威進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)名單，并在納斯達(dá)克上市，1997年轉(zhuǎn)到紐約證券交易所。在這段時(shí)間里，捷威電腦零售店遍及全美。

　　捷威還成為首批提供彩色顯示器的電腦公司之一，同時(shí)也是首批整合電腦和電視功能的廠商之一，它還別出心裁地首次提出三年質(zhì)保的承諾。1997年，特德？維特拒絕了康柏公司對(duì)捷威的70億美元收購(gòu)價(jià)，康柏轉(zhuǎn)而收購(gòu)DEC公司。

　　捷威的發(fā)展軌道曾與蘋果交匯過(guò)，上世紀(jì)90年代中后期，蘋果一度打算推廣蘋果兼容機(jī)，捷威興致勃勃地找上門來(lái)，打算獲得許可證。捷威計(jì)劃投入200名員工，為蘋果公司帶去3億美元的訂單。雙方談判了近半年，在簽字的最后一刻，蘋果公司扮演了葉公好龍的角色，退縮了。

　　進(jìn)入21世紀(jì)后，捷威因戴爾公司的網(wǎng)上直銷沖擊波而風(fēng)雨飄搖，開始逐漸關(guān)閉自己的專賣店，將員工數(shù)量由24600人一度裁減到了1800人。

　　“有人辭官回故里，有人星夜趕考場(chǎng)。”喬布斯回歸蘋果后，其目光卻盯向了捷威的零售商店模式，準(zhǔn)備開辦蘋果的零售店。

　　“你看吧，不出兩年，他們就會(huì)因?yàn)檫@個(gè)慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟?！笔袌?chǎng)營(yíng)銷顧問(wèn)大衛(wèi)·戈?duì)柎奶惯@樣評(píng)價(jià)蘋果的首家零售專賣店?！渡虡I(yè)周刊》當(dāng)時(shí)也發(fā)表了一篇題為《對(duì)不起喬布斯，這里是為什么蘋果商店不會(huì)奏效的原因》的文章，對(duì)蘋果的零售戰(zhàn)略進(jìn)行了嘲諷。

　　他們分析參考的坐標(biāo)就是捷威——這個(gè)當(dāng)時(shí)在IT零售領(lǐng)域重要的標(biāo)桿企業(yè)。在捷威淡出之際，喬布斯竟要進(jìn)來(lái)趟這潭混水，難道真像《圍城》里所說(shuō)的那樣，“城里的人想出去，城外的人想進(jìn)來(lái)?！?/p>

　　“我們當(dāng)時(shí)是一家小公司，還處于邊緣化的位置。我不敢確定自己會(huì)支持這種做法。”董事埃德？拉伍德對(duì)此表示懷疑，“捷威就做過(guò)這樣的嘗試，最后失敗了，而戴爾公司并沒(méi)有開設(shè)零售店，通過(guò)直銷取得了成功?！?/p>

　　董事比爾·坎貝爾說(shuō)：“當(dāng)時(shí)董事會(huì)都很緊張，但是喬布斯還是那么做了?！?/p>

　　喬布斯解釋說(shuō)，“不夸張地說(shuō)，建造這個(gè)實(shí)體店有一半的因素是為了提供一個(gè)解決方案。因?yàn)槿藗儾辉敢馊ベI個(gè)人電腦了，大家不知道電腦具體可以做些什么?！?/p>

　　被漠視的蘋果需要一個(gè)舞臺(tái)

　　喬布斯曾在1997年8月7日，闡述了自己心目中的蘋果客戶和其需求：“我覺(jué)得，一定是那些有不同的想法的人，才會(huì)買一臺(tái)蘋果電腦。那些花錢買蘋果電腦的人，思考方式與別人是不同的。他們代表了這個(gè)世界上的創(chuàng)新精神，而不是一群庸庸碌碌、只為完成工作的人，他們心中所想的是改變世界，會(huì)用一切可能的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)它。我們要為這樣一群人制造這個(gè)工具。我們要學(xué)會(huì)用不同的方式思考，給那些從一開始就支持我們產(chǎn)品的用戶，提供最好的服務(wù)。因?yàn)椋?jīng)常有人說(shuō)他們是瘋子，但在我們眼中他們卻是天才，我們就是要為這些天才提供工具。”

　　喬布斯引導(dǎo)的蘋果公司隨后生產(chǎn)了系列不平庸的產(chǎn)品，可是他痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這些作品在經(jīng)銷商手中變得暗淡無(wú)光。

　　當(dāng)時(shí)，蘋果通過(guò)“授權(quán)零售商”來(lái)負(fù)責(zé)向客戶銷售電腦，這些零售商雖然為數(shù)眾多，但效果平平。其中，零售連鎖店西爾斯百貨（Sears）的表現(xiàn)尤其讓喬布斯惱火，作為當(dāng)時(shí)的小眾產(chǎn)品，蘋果電腦在注重走量的大賣場(chǎng)中沒(méi)有得到很好的展示空間。那些讓喬布斯引以為傲的“孩子”被擱置在不顯眼的角落里，積滿灰塵，而他最瞧不上的采用Windows系統(tǒng)的電腦占據(jù)了最好的位置。那些沒(méi)有受過(guò)IT培訓(xùn)的店員對(duì)蘋果產(chǎn)品獨(dú)特之處根本不了解，也沒(méi)有意愿了解。喬布斯憤怒地說(shuō)：“所有的銷售員都只關(guān)心那50美元的銷售提成?！?/p>

　　正所謂“以其昏昏，使人昭昭”這些銷售人員無(wú)法吸引顧客掏出錢來(lái)購(gòu)買比較貴但有特色的蘋果產(chǎn)品

　　“寸心亦未理，長(zhǎng)鋏誰(shuí)能彈?！辈贿^(guò)讓喬布斯欣慰的是，有些蘋果粉絲會(huì)自發(fā)用晚上和周末時(shí)間，到這些商店當(dāng)非正式的、不索報(bào)酬的店員，他們整理蘋果電腦，賣力地向客戶展示。這似乎驗(yàn)證了喬布斯提到的蘋果顧客是一群特立獨(dú)行的人。

　　喬布斯認(rèn)為買電腦已經(jīng)代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗(yàn)，而且在這種局面下，蘋果產(chǎn)品湮沒(méi)在一大堆沒(méi)有特色的品牌中，“我們必須得換一種思路，得搞出點(diǎn)兒新名堂。就好像說(shuō)，我們?nèi)绻蛔鳇c(diǎn)兒什么，就得變成市場(chǎng)板塊運(yùn)動(dòng)的犧牲品?！?/p>

　　已故英國(guó)劇作家蕭伯納曾說(shuō)過(guò)：“在這個(gè)世界上成功的人總是在尋找他們想要的環(huán)境，如果沒(méi)有的話，他們就自己創(chuàng)造環(huán)境?！?/p>

　　喬布斯就準(zhǔn)備這樣干，他終結(jié)了蘋果與西爾斯等零售公司的合同，并且不客氣地說(shuō)他們甩掉了沒(méi)有興趣投資于蘋果的家伙。當(dāng)時(shí)的蘋果銷售副總裁米奇·曼尼什則委婉地表示這不代表蘋果要從零售市場(chǎng)撤退，而是要為自己的顧客重新定義零售購(gòu)買體驗(yàn)。而有些市場(chǎng)分析人士則認(rèn)為蘋果深陷泥潭，此舉是一個(gè)失敗的信號(hào)。

　　“萬(wàn)里寒光生積雪，三邊曙色動(dòng)危旌。”

　　反捷威模式而行之

　　“麥金塔電腦忠實(shí)用戶會(huì)開車到專賣店，對(duì)吧？但Windows用戶不會(huì)。他們不會(huì)特意開車到蘋果店，他們認(rèn)為自己不需要麥金塔電腦。如果他們不高興，他們才不會(huì)開車20分鐘跑到蘋果零售店。但如果我們把店址選在購(gòu)物中心，或者街邊順路的地方，顧客就避免了20分鐘的車程，這樣他們就更喜歡到蘋果店逛逛，反正也沒(méi)什么損失。”喬布斯這樣說(shuō)。

　　決定做零售后，喬布斯開始細(xì)致地揣摩起零售的門道，他認(rèn)真地分析捷威的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。捷威當(dāng)時(shí)為應(yīng)對(duì)電子商務(wù)帶來(lái)低價(jià)風(fēng)潮，對(duì)旗下零售商店的定位是：低成本，低價(jià)格，銷售更多自己的產(chǎn)品。因此，為了降低成本和產(chǎn)品價(jià)格，他們選擇把許多零售商店建在了較為偏僻的地段，但問(wèn)題是誰(shuí)會(huì)去哪兒采購(gòu)呢？

　　喬布斯決定反其道而行之，不像捷威那樣把零售店設(shè)在巨大的停車場(chǎng)中間或其它偏僻的地方，而是建在購(gòu)物中心或商業(yè)區(qū)內(nèi)。“這些不動(dòng)產(chǎn)的價(jià)格要貴得多，”喬布斯說(shuō)，“但我覺(jué)得很值。”因此在英國(guó)、美國(guó)和日本主要城市的商業(yè)中心區(qū)，哪里繁華，蘋果零售店就建在那里。

　　《連線》執(zhí)行主編凱文·凱利曾說(shuō)過(guò)：“關(guān)注度流向哪里，錢就流向哪里?！睘榱俗龊昧闶蹣I(yè)務(wù)，喬布斯請(qǐng)來(lái)了Target零售店的前高管羅恩·約翰遜。約翰遜后來(lái)回憶說(shuō)：“我想起喬布斯聘用我時(shí)說(shuō)的三個(gè)字，也是他第一次跟分析師和媒體談?wù)撈鹛O果零售店時(shí)說(shuō)的三個(gè)字，他說(shuō)‘零售難’。零售業(yè)真的很難做，因此我們將帶著些許擔(dān)憂來(lái)運(yùn)營(yíng)蘋果零售店。”

　　為了保密，約翰遜以化名參與蘋果零售店前期的準(zhǔn)備工作，這樣是防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解蘋果公司的零售計(jì)劃。直到蘋果第一批零售店開張后，大家才知道這是約翰遜在操盤。

　　此時(shí)的喬布斯已謙虛了很多，他知道自己沒(méi)有零售經(jīng)驗(yàn)，因此非常仰仗約翰遜。一次，他和整個(gè)團(tuán)隊(duì)定下了一個(gè)方案后，約翰遜忽然指出了其中存在的問(wèn)題，建議推倒重來(lái)。喬布斯惱怒異常，拂袖而去，因?yàn)檫@個(gè)方案花費(fèi)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)6個(gè)月的心血。但過(guò)了一個(gè)小時(shí)，喬布斯重新回到約翰遜的辦公室，承認(rèn)對(duì)方是對(duì)的。后來(lái)他在接受《財(cái)富》的采訪時(shí)，還坦承自己的失誤，贊揚(yáng)了約翰遜。

　　約翰遜說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新就像是一個(gè)神奇的十字路口，人們的想象與生活的現(xiàn)實(shí)在這里交匯、碰撞。問(wèn)題是，很多公司本身的想象力就不夠，他們對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解又告誡他們?cè)S多東西只能停留在想象中，根本實(shí)現(xiàn)不了?！?/p>

　　喬布斯的微服私訪

　　“我們發(fā)現(xiàn)他躲在門外的灌木叢或者某個(gè)角落，觀察店里面發(fā)生的一切。這時(shí)我們就會(huì)提醒‘喬布斯在門外！大家表現(xiàn)好一些。’我們以為他在視察我們的工作，搞得大家緊張兮兮的?！币晃磺疤O果店員曾這樣對(duì)《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)。

　　實(shí)際上喬布斯并非在監(jiān)視員工，而是仔細(xì)觀察商店內(nèi)的一舉一動(dòng)，分析和評(píng)估顧客對(duì)蘋果產(chǎn)品的反應(yīng)。

　　曾與蘋果合作的前Chiat/Day創(chuàng)意總監(jiān)肯·西格爾說(shuō)過(guò)：“喬布斯參與了許多非常細(xì)致的工作，你絕對(duì)不會(huì)認(rèn)為一家公司的首席執(zhí)行官應(yīng)該參與那些細(xì)致的工作的?！敝槿耸糠Q，蘋果專賣店內(nèi)用于防止展示產(chǎn)品被盜的安全線纜都是由喬布斯設(shè)計(jì)的。

　　蘋果商店在加州地區(qū)開業(yè)第一天后，喬布斯親自去查看效果，結(jié)果發(fā)現(xiàn)地上他精心挑選的意大利瓷磚失去了光澤。這種瓷磚新的時(shí)候很漂亮，但一踩就容易留灰。喬布斯馬上下令當(dāng)晚就換瓷磚。

　　約翰遜也說(shuō)：“蘋果零售店為什么能成功，我認(rèn)為，原因不僅僅是我們有好的點(diǎn)子，而是我們擁有關(guān)注微小細(xì)節(jié)的激情。這一點(diǎn)在我們的產(chǎn)品已經(jīng)成為了傳奇，同樣地，在我們的零售店也擁有關(guān)注細(xì)節(jié)的激情?！?/p>

　　蘋果零售店大膽地發(fā)揮體驗(yàn)式營(yíng)銷理念，為顧客營(yíng)造自由的體驗(yàn)店氛圍。喬布斯給自己提出的問(wèn)題是“如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活環(huán)境的契合”。喬布斯認(rèn)為：“擁有個(gè)人電腦早已不是目的，現(xiàn)在人們更希望了解可以用它來(lái)干什么，這正是我們要給他們展現(xiàn)的?！?/p>

　　“工作是劇場(chǎng)，生意是舞臺(tái)”。這是約瑟夫·派恩、詹姆斯·吉爾摩在其著作《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》中提出的觀點(diǎn)。作者在書中還提出了“轉(zhuǎn)化”的概念，即對(duì)體驗(yàn)的回憶可以讓體驗(yàn)者超越體驗(yàn)本身。所以在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)下，提供體驗(yàn)舞臺(tái)的企業(yè)，必須努力使體驗(yàn)超越其本身，該書作者稱之為“inspiration”（靈感）。

　　約翰遜說(shuō)：“大多數(shù)人并不了解蘋果產(chǎn)品。他們認(rèn)為蘋果是一個(gè)另類，如果你想要轉(zhuǎn)變形象，從另類變成炫酷有趣，那么建成一個(gè)能給人們提供試用空間的商店會(huì)大有裨益?！?/p>

　　蘋果零售店希望顧客能在這里可以自在地逗留，而不要把這個(gè)地方僅僅當(dāng)作交易發(fā)生與終結(jié)的地方。蘋果阿林頓零售店前員工大衛(wèi)·安布羅斯稱：“作為蘋果專賣店的員工，他們永遠(yuǎn)不急于將產(chǎn)品賣給顧客，他們的工作是為顧客找到解決方案，找出顧客的病根所在?！?/p>

　　蘋果銷售人員被傳授了一種不同尋常的銷售哲學(xué)：不是銷售，而是幫助顧客解決問(wèn)題。其中一本培訓(xùn)手冊(cè)中寫道：“你們的工作是了解客戶的全部需求——其中一些需求可能連顧客自身都沒(méi)有意識(shí)到。”在培訓(xùn)手冊(cè)中，蘋果甚至告訴店內(nèi)技術(shù)人員具體該向客戶說(shuō)些什么富有感情的話：“傾聽(tīng)，然后你的反應(yīng)是要讓顧客放心。‘嗯嗯’、‘我理解’等等?！?/p>

　　約翰遜說(shuō)：“我們要打破常規(guī)，創(chuàng)造一個(gè)屬于大家的商店，無(wú)論是PC用戶，還是麥金塔用戶；也無(wú)論是商人還是消費(fèi)者。80歲的老人試著用電腦與孫兒聊天，小孩們第一次嘗試使用電腦。不去理會(huì)那些零售的傳統(tǒng)原理，所謂的‘專門化’原理?！?/p>

　　為此蘋果改變了銷售傭金模式，蘋果專賣店員工沒(méi)有銷售任務(wù)，沒(méi)有銷售傭金，而以提拔與培訓(xùn)的方式激勵(lì)員工。他們?cè)谶x擇零售店員工時(shí)，避免找那些缺乏與公眾進(jìn)行交流興趣的電腦專家，而是選擇充滿活力、懂得服務(wù)而且了解電腦的年輕人。有資料顯示，得到蘋果零售店工作的幾率小于進(jìn)哈佛。

　　約翰遜說(shuō)：“當(dāng)準(zhǔn)備零售運(yùn)營(yíng)時(shí)，我把團(tuán)隊(duì)內(nèi)來(lái)自不同環(huán)境的人們聚集到了一起，我打破沉默問(wèn)道：告訴我們，你們體驗(yàn)過(guò)最好的服務(wù)是什么。結(jié)果18個(gè)人中有16個(gè)人說(shuō)是在旅店、酒店。這的確讓人意想不到。因?yàn)椋郝玫甑姆?wù)柜臺(tái)并不出售任何產(chǎn)品，他們是負(fù)責(zé)服務(wù)和提供幫助的。我說(shuō)，那么我們就創(chuàng)建一個(gè)如同四季酒店一樣的零售商店怎么樣？結(jié)果就是，我們的零售店內(nèi)有了一個(gè)吧臺(tái)，不過(guò)這個(gè)吧臺(tái)不賣酒，我們提供服務(wù)和建議?！?/p>

　　這就是蘋果零售店里的“天才”！

　　喬布斯說(shuō)：“如果你準(zhǔn)備買或已經(jīng)買了一臺(tái)電腦，此時(shí)你有任何問(wèn)題，都有天才來(lái)為你解答，這豈不很美妙？這就是我們的天才吧。我們有足夠稱職的人在店里幫你解答任何問(wèn)題。如果這個(gè)人也不清楚如何回答，有專門的熱線可以直接打到蘋果總部，那兒總會(huì)有人可以解決?！?/p>

　　在蘋果零售商店里沒(méi)有收銀臺(tái)，工作人員隨身攜帶掌上收銀系統(tǒng)在店里移動(dòng)，隨時(shí)幫顧客及時(shí)輕松結(jié)賬，發(fā)票會(huì)通過(guò)電子郵件傳到顧客郵箱。

　　2004年4月，在蘋果零售商店漸入佳境的時(shí)候，捷威發(fā)表聲明關(guān)閉全美188個(gè)零售商店，開始通過(guò)諸如沃爾瑪、Best Buy和CompUSA之類的零售商銷售自己的產(chǎn)品。

　　2006年，約翰遜對(duì)一群財(cái)務(wù)分析師說(shuō)：“當(dāng)我們開始創(chuàng)建公司時(shí)，零售商在大家心中普遍接受的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述捷威的愿景的時(shí)候，可能會(huì)用‘賣盒子’這個(gè)詞。原來(lái)也有人管它叫‘金屬搬運(yùn)工’。當(dāng)我們?cè)陬^腦中想象著蘋果的模式時(shí)，我們說(shuō)它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果三十多年來(lái)一直在不斷努力的?！?/p>

　　“一直以來(lái)，大家都不愿意對(duì)一家店面投入如此多的時(shí)間、金錢或技術(shù)手段，”喬布斯在2007年接受《財(cái)富》雜志采訪的時(shí)候說(shuō)，“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說(shuō)明了一切。他們能感到這地方和別處不一樣?！?/p>

　　蘋果零售商店的成功刺激了諾基亞、三星、索尼等消費(fèi)電子巨頭，他們都在全球主要城市設(shè)有自己的產(chǎn)品“體驗(yàn)店”，在這些店里，也銷售產(chǎn)品，但主要以展示為主。

　　2009年，微軟也推出了自己的首家專賣店，在建筑設(shè)計(jì)和客戶服務(wù)方面顯然借鑒了蘋果專賣店許多的創(chuàng)意，包括硬木地板、開放式空間、免費(fèi)課程和一對(duì)一的培訓(xùn)等。盡管微軟很少透露其專賣店運(yùn)營(yíng)情況，但有分析師認(rèn)為其利潤(rùn)很低。而蘋果的零售店卻為公司帶來(lái)了大筆的真金白銀，這讓蘋果公司的對(duì)手們羨慕不已。

　　淡出公眾視線的捷威

　　回過(guò)頭來(lái)看一下捷威，這個(gè)為蘋果公司的零售業(yè)務(wù)提供了豐富經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的IT零售先驅(qū)，2007年被Acer公司并購(gòu)。并購(gòu)后，Acer似乎沒(méi)有看到捷威最大的價(jià)值是在零售領(lǐng)域，而是把它當(dāng)作自己的一個(gè)子品牌。2009年4月，Acer中國(guó)區(qū)總經(jīng)理艾仁思稱：“Acer品牌定位就是走技術(shù)線；捷威就是走情感路線，也就是品牌路線?！?/p>

　　市場(chǎng)讀懂了艾仁思對(duì)捷威的定位嗎？似乎沒(méi)有！現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說(shuō)：“使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么?！?/p>

　　2009年，《財(cái)富》雜志將喬布斯評(píng)為十年最佳CEO，稱“企業(yè)家若能重塑任何一個(gè)市場(chǎng)，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產(chǎn)工序等。然而能夠同時(shí)改變4大現(xiàn)有市場(chǎng)，喬布斯是史無(wú)前例第一人”。文章認(rèn)為喬布斯激進(jìn)并成功地顛覆了PC、音樂(lè)、電影及手機(jī)4大行業(yè)的市場(chǎng)格局，令其重新洗牌。

　　兩年后，大家公認(rèn)喬布斯顛覆了五大行業(yè)，這最后的一個(gè)就是零售業(yè)。

　　姜洪軍

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