在伊利的企業(yè)文化中包含這樣一則故事：清晨，非洲草原上的羚羊從睡夢中醒來，它知道新的比賽就要開始，對手仍然是跑得最快的獅子，想要活命，就必須在賽跑中獲勝。另一方面，獅子思想負擔也不輕，假如它跑不過最快的羚羊……

　　對于伊利來說，不管是作為獅子還是羚羊，要想生存都需要不停地奔跑。正是有了這樣一種憂患意識，伊利才率先在乳品行業(yè)中進行信息化建設(shè)和變革。

　　從0到1

　　1996年，伊利完成了股份制改造，并成功上市。然而，較為“古老”的經(jīng)營管理模式卻成了伊利高速發(fā)展路上的絆腳石。那時，由于管理決策缺乏數(shù)據(jù)支撐，從而導致相關(guān)人員在進行市場判斷和決策的時候完全依靠主觀臆斷。另外，缺乏有效的系統(tǒng)管理和數(shù)據(jù)支撐的伊利也造成了巨大的產(chǎn)品過期損失。超過保質(zhì)期或者即將達到保質(zhì)期，產(chǎn)品都不能往外銷售。由于產(chǎn)品報廢造成的損失，每年就達百萬元以上。鑒于這種情況，企業(yè)領(lǐng)導想通過一整套科學的管理系統(tǒng)來解決這些問題。于是，伊利的信息化建設(shè)邁出了第一步。

　　1996年，伊利啟用了美國四班公司的MRPII（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)），以期加強管理、提高生產(chǎn)效率。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實現(xiàn)進銷存的信息化管理以及解決供應管理問題。2001年，分銷系統(tǒng)和分銷財務(wù)系統(tǒng)的成功上線，為伊利集團的信息化建設(shè)打下了堅實基礎(chǔ)。

　　2004年，伊利開始在全集團范圍內(nèi)部署VPN網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團全國業(yè)務(wù)分布、網(wǎng)絡(luò)情況和保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)安全的需求，使用了全套高端路由器VPN網(wǎng)關(guān)和接入路由器產(chǎn)品，并使用了動態(tài)VPN技術(shù)。

　　作為信息化建設(shè)的重要組成部分，伊利集團利用VPN技術(shù)，建立了聯(lián)接集團總部、業(yè)務(wù)中心、分支機構(gòu)、辦事處及移動辦公人員的虛擬局域網(wǎng)，承載ERP、OA、多媒體等系統(tǒng)的使用，為伊利集團各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和信息化建設(shè)的順利推進提供了有利的支撐和保障。同時，伊利選用Oracle的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)由財務(wù)管理、采購管理、銷售管理、庫存管理等模塊組成。

　　該系統(tǒng)的成功應用實現(xiàn)了從銷售訂單—生產(chǎn)任務(wù)—原輔料采購—原輔料和成品庫存—財務(wù)的全過程管理；實現(xiàn)了根據(jù)生產(chǎn)計劃形成原輔料采購需求、耗用、批次跟蹤及庫存情況；實現(xiàn)了銷售計劃制定、訂單下達、貨物流通及產(chǎn)品庫存管理；實現(xiàn)了自動核算每月材料的領(lǐng)用成本和產(chǎn)品的銷售成本；實現(xiàn)了事業(yè)部與分子公司的業(yè)務(wù)銜接及銷售分倉的業(yè)務(wù)管理；實現(xiàn)了全面預算管理及資金流管理；實現(xiàn)了經(jīng)營信息系統(tǒng)輔助決策智能化。先進的系統(tǒng)理念帶來了先進的管理理念，伊利逐步調(diào)整企業(yè)管理與組織模式，使之與信息化系統(tǒng)相配套，使企業(yè)各項工作始終有條不紊地進行著。

　　開啟采購管理新模式

　　除了進行ERP系統(tǒng)的建設(shè)之外，伊利集團還進行了采購模式的創(chuàng)新變革。2010年，伊利“電子采購平臺”正式上線。該平臺是經(jīng)過對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)模式調(diào)研、需求分析，結(jié)合集團公司生產(chǎn)型采購特點量身打造的個性化電子采購方案。

　　電子采購是以互聯(lián)網(wǎng)為平臺進行的現(xiàn)代模式采購，是由采購方發(fā)起的一種不見面的網(wǎng)上交易，如網(wǎng)上招標、競價、談判等。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺進行的現(xiàn)代采購模式越來越受到企業(yè)的重視。相比傳統(tǒng)的招標方式而言，電子采購將投標的靜態(tài)報價轉(zhuǎn)換為動態(tài)報價，允許供應商在公平的環(huán)境中多次報價競爭，從而有效降低企業(yè)采購成本。電子采購平臺的運用節(jié)省了文件流轉(zhuǎn)、采購審批等環(huán)節(jié)的時間，極大地提高了工作效率，有效解決了定價數(shù)據(jù)資源積累與共享、異地評標等管理瓶頸，真正實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)交易的高效、便捷、低成本。

　　伊利集團是目前國內(nèi)規(guī)模最大、產(chǎn)品線最全的乳業(yè)領(lǐng)軍者，其物資和服務(wù)的采購金額巨大，通過電子采購系統(tǒng)的運用，整個集團公司的采購定價活動不但省時而且省力，節(jié)省了出差、開會、發(fā)傳真、打電話的費用，最大限度提高了采購效率，縮短了采購周期。同時還實現(xiàn)了整個采購定價活動及采購全流程在監(jiān)督下進行，實現(xiàn)了每個采購項目的在線查詢、搜索與跟蹤，電子采購系統(tǒng)使采購審計的驗證機制由“采購定價事后審計驗證”提前至“定價過程在線監(jiān)督”，建立了全程透明的監(jiān)管機制，積極規(guī)避采購風險。

　　目前，已有近百家供應商自主進行了平臺注冊，各事業(yè)部也積極配合使用，集團供應保障部及液態(tài)奶、原奶事業(yè)部相繼進行了多個項目的定價工作。參與電子采購的相關(guān)人員感觸頗深并表示：“電子采購平臺不僅有效降低了資源成本，同時在定價周期控制、審批效率提升及審計監(jiān)控等方面也發(fā)揮了重要作用。”

　　整合流程 實現(xiàn)集中管理

　　伊利作為一家大型集團公司，其下轄三大事業(yè)部，每個事業(yè)部在全國都有近百家分支機構(gòu)和銷售辦事處。另外，在全國還有為數(shù)眾多的生產(chǎn)廠和倉庫。如何有效管理這些分支機構(gòu)，并使它們能夠?qū)崿F(xiàn)彼此高效協(xié)同成為擺在伊利面前的一道難題。

　　為此，伊利決定從分銷及庫存管理環(huán)節(jié)入手，通過整合銷售業(yè)務(wù)流程，建立一個面向全國的、基于互聯(lián)網(wǎng)的集中式管理信息系統(tǒng)。從而將各個事業(yè)部、各個分子公司、各個經(jīng)銷商以及各級代理、各個商品倉庫、各個生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品庫存有機地、順暢地銜接起來，以使得企業(yè)各個方面的運營信息傳遞得更快、資金流更加通暢、業(yè)務(wù)管理更加規(guī)范和便捷。

　　不過以伊利自身情況來看并不能獨自建立一個如此復雜、龐大的系統(tǒng)。于是，伊利決定采用偉庫網(wǎng)提供的ASP平臺產(chǎn)品及服務(wù)，實施并運用分銷系統(tǒng)及庫存管理系統(tǒng)。伊利要將這套系統(tǒng)應用在有效地管理其供應鏈中下游方與決策控制中心在時間和空間上的脫節(jié)關(guān)系，改造以后，伊利集團各大區(qū)事業(yè)部將直接面對其大客戶、分銷商、分子公司。譬如，這些大客戶的大量的訂單直接下到大區(qū)事業(yè)部，然后又從區(qū)總部根據(jù)訂單的內(nèi)容決定應該分配到具體相應的分子公司，并且根據(jù)各分子公司各地的庫存情況來調(diào)配。然后再由這些具體的分子公司實現(xiàn)為客戶配送和服務(wù)。

　　這樣從一定程度上解決了兩個問題：其一，避免了以前客戶需要和不同的伊利的事業(yè)部的分、子公司打交道的比較混亂的局面，而中間的各種環(huán)節(jié)也自然相對簡單明了；其二，從資金上，解決了三個獨立的事業(yè)部為應收款如何收而“爭斗”的問題，系統(tǒng)中自然很清楚地標明了每家應收的具體數(shù)字。

　　采用庫存系統(tǒng)模塊，伊利運營鏈上的各單位均可通過系統(tǒng)的運行中心，根據(jù)不同的權(quán)限隨時了解銷售和產(chǎn)品庫存情況，譬如說液態(tài)奶，有些日配產(chǎn)品由于保質(zhì)期只有兩天，基本上從產(chǎn)品下線就不進入企業(yè)的生產(chǎn)倉庫，而直接進入物流配送中的倉庫或在非常短的儲存后就進入到流通領(lǐng)域。而且，對于伊利的冷飲及液態(tài)奶產(chǎn)品有很明顯的淡、旺季之分。因而能在旺季來臨前有足夠數(shù)量的產(chǎn)品儲備以及淡季有合理的儲備量就都顯得非常重要。

　　這套系統(tǒng)是伊利市場信息化和電子商務(wù)平臺的起點，通過它實現(xiàn)了工作流的整合和完善。伊利希望通過這套系統(tǒng)建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統(tǒng)一管理，并實現(xiàn)倉儲商品的合理調(diào)配。

　　本報記者 路沙

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