在資本的主導下，蘑菇街與美麗說以完全換股的方式完成合并，但合并之后并未出現“強強聯合”的局面，反而在業(yè)績上頻頻下滑，并先后進行了三次大規(guī)模裁員。抱團取暖真的能讓互聯網企業(yè)抵御資本寒冬嗎？究竟如何抱團才能真正取暖呢？

　　三次裁員，深陷盈利困境

　　蘑菇街與美麗說合并后并未建立聯席CEO制度，而是由蘑菇街CEO陳琪出任新公司CEO。雖然雙方CEO都強調合并后兩個品牌會獨立運作，保留原有的管理層和組織架構并且不會裁員，但是在合并過程中，美麗說的主要創(chuàng)始人和核心管理層就主動提出離職，掀起第一輪減員潮。2016年9月，或受交易額下滑的影響，蘑菇街開始第二輪裁員。2017年年初，有媒體曝出蘑菇街正在進行第三輪裁員，裁員比例高達20%。據蘑菇街內部員工透露，合并后的蘑菇街一直處于業(yè)績下滑狀態(tài)，幾次裁員也是為了解決內部整合問題，降低運營成本。

　　筆者認為，雖然裁員能在短期內降低成本，但長期來看反而會進一步加劇內部人員整合的難度，也無法緩解蘑菇街業(yè)績下滑的壓力。

　　蘑菇街和美麗說合并沒有經過聯席CEO制度的過渡，此舉造成兩個團隊基層員工的整合出現困難。在互聯網領域的初創(chuàng)企業(yè)，員工對創(chuàng)始人的依賴度、對原公司的歸屬感相對較高。因此，主要創(chuàng)始人和核心管理層的離職會給基層員工帶來很大的負面影響。據悉，美麗說在與蘑菇街合并之后，新CEO陳琪以不符合公司整體戰(zhàn)略為由，砍掉了此前極具增長潛力的業(yè)務。資源分配不均和原本優(yōu)勢業(yè)務發(fā)展受到抑制，極大地挫傷了美麗說員工的積極性，更加不利于美麗說員工對新公司重建歸屬感，內部人員的整合舉步維艱。

　　高效整合才能贏得未來

　　深入觀察企業(yè)并購整合的許多案例，我們不難發(fā)現，導致企業(yè)整合失敗的一個主要原因是忽略了很多與人相關的風險，尤其在管理和保留人才方面，做到高效和賦予人性化尤為重要。許多互聯網企業(yè)在并購過程中，往往會重資本整合而輕人員整合，但人員的整合恰恰是決定合并后的公司是否能夠保持持續(xù)發(fā)展的關鍵點。美團和大眾點評合并之后，雖然采取了雙CEO聯席制度，但同時帶來了銷售業(yè)務高度重合、細分行業(yè)區(qū)別不明顯等問題。

　　造成以上被動局面的原因主要為以下兩方面，一是在企業(yè)整合過程中，很多企業(yè)過度關注整合方與被整合方的財務、法律以及市場匹配，而較少考慮人力資源整合問題，人力資源部門往往無法提供縝密的關鍵人才保留計劃，若在整合中失去了關鍵人才，整合方往往得到的只是一個空殼；二是在整合中缺乏企業(yè)文化的交融策略，企業(yè)并購和整合需要綜合考慮整體戰(zhàn)略，包括：財產、資產、市場、人力資源等因素，從戰(zhàn)略的角度去思考和解決綜合問題，尤其要解決企業(yè)管理文化和沖突的深層次矛盾，這要從雙方企業(yè)經營理念、價值觀和行為規(guī)范等方面重點著手。

　　因此，筆者認為，要解決企業(yè)并購后的整合問題，企業(yè)在并購過程中就應提前部署，盡早決定關鍵部門、關鍵崗位的人事安排，通過組建新的團隊來防止人員流失。此外，合并的企業(yè)要在磨合期內實現新公司文化再造，幫助員工重建對新公司的歸屬感，從而實現人力資本的公道配置和優(yōu)化組合。

　　互聯網企業(yè)的合并只是謀取發(fā)展的第一步，合并后應調整管理整合模式，內部治理完善才能更具競爭力，贏得良性發(fā)展。

　　宋迎

　　賽迪智庫互聯網研究所

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