隨著國(guó)內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃的推出，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)的影響日益加深，并成為零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的驅(qū)動(dòng)力量。賽迪智庫(kù)互聯(lián)網(wǎng)研究所發(fā)現(xiàn)，實(shí)體零售業(yè)正在積極發(fā)展電子商務(wù)，電商企業(yè)也積極進(jìn)行行業(yè)投資并購(gòu)線下實(shí)體店，布局實(shí)體零售業(yè)領(lǐng)域，電子商務(wù)和實(shí)體零售業(yè)融合發(fā)展加速。事實(shí)上，“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”融合發(fā)展既有其必要性，又面臨著線上線下資源整合、供應(yīng)鏈整合、物流設(shè)施落后等困難，為此，提出了四點(diǎn)建議：建立線上線下資源融合發(fā)展的生態(tài)體系，完善供應(yīng)鏈體系、物流體系，注重大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。

　　2015年8月10日，阿里和蘇寧宣布進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雙方交叉投資，阿里將斥資283億元戰(zhàn)略投資蘇寧，成為第二大股東；蘇寧將以140億元認(rèn)購(gòu)不超過(guò)2780萬(wàn)股的阿里新發(fā)行股份；雙方將打通線上線下全面提升效率，為中國(guó)及全球消費(fèi)者提供更加完善的商業(yè)服務(wù)。此前，京東已斥資43億元獲取永輝超市10%的股份，雙方將建立聯(lián)合采購(gòu)機(jī)制，打通線上線下，并合作探索零售金融服務(wù)。然而，電商和傳統(tǒng)零售業(yè)戰(zhàn)略合作，面臨著線上線下資源整合、供應(yīng)鏈整合、物流基礎(chǔ)設(shè)施落后等一系列難題，因此，如何應(yīng)對(duì)難題，提高效率，才能最終實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”融合發(fā)展。

　　電子商務(wù)融合創(chuàng)新發(fā)展新態(tài)勢(shì)

　　■線上線下加速融合，構(gòu)建全渠道購(gòu)物途徑

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，挖掘線下實(shí)體店價(jià)值，促進(jìn)線上線下融合發(fā)展，最終形成全渠道購(gòu)物途徑將成為電子商務(wù)發(fā)展的新趨勢(shì)。O2O商業(yè)模式可以有效盤(pán)活線上用戶資源和線下服務(wù)資源，打通實(shí)體經(jīng)濟(jì)和電子商務(wù)的溝通渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下的協(xié)同，提高消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，進(jìn)而提高企業(yè)銷售業(yè)績(jī)。近年來(lái)，我國(guó)零售業(yè)O2O發(fā)展迅速，一方面，傳統(tǒng)零售業(yè)積極發(fā)展線上業(yè)務(wù)，向O2O轉(zhuǎn)型；另一方面，電子商務(wù)企業(yè)開(kāi)始線下布局，使線上營(yíng)銷、支付與線下實(shí)體銷售服務(wù)融為一體。從2014年開(kāi)始，以阿里、京東等為代表的大型電商開(kāi)始深耕線下。如2014年3月，阿里戰(zhàn)略投資線下商城銀泰，并最終實(shí)現(xiàn)控股，以及此次和蘇寧戰(zhàn)略合作。京東投資永輝，發(fā)力生鮮電商O(píng)2O。2014年10月，萬(wàn)達(dá)和百度、騰訊等合作成立萬(wàn)達(dá)電商，上線了O2O平臺(tái)——“飛凡電商”，實(shí)現(xiàn)了線上流量與線下餐飲、院線等優(yōu)質(zhì)資源的融合。

　　大型零售企業(yè)沃爾瑪全資控股1號(hào)店，發(fā)力中國(guó)O2O市場(chǎng)。可預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)零售業(yè)態(tài)中，線下實(shí)體店、線上網(wǎng)店將在客戶資源、商品資源和營(yíng)銷策略上高度融合，形成兼具網(wǎng)絡(luò)舒適性和便利性的全渠道購(gòu)物途徑。

　　■強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合步伐加快，行業(yè)洗牌加速

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮下，電子商務(wù)行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合步伐加快，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)結(jié)合案例將越來(lái)越多，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)進(jìn)入加速洗牌階段，特別是阿里與蘇寧、京東和永輝的合作或?qū)⒁l(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，引發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)”的合作并購(gòu)潮，重構(gòu)電子商務(wù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。實(shí)際上，電子商務(wù)和傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略合作，不僅包括傳統(tǒng)的零售業(yè)、餐飲業(yè)，也包括物流業(yè)、汽車制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等。如2014年7月，阿里和中海系企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合布局跨境電商，此舉將進(jìn)一步鞏固阿里在跨境電商行業(yè)的領(lǐng)先地位，提高在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。預(yù)計(jì)，未來(lái)線上的百度、騰訊、亞馬遜等電商，線下國(guó)美、萬(wàn)達(dá)等實(shí)體企業(yè)，迫于運(yùn)營(yíng)壓力，將展開(kāi)頻繁的大規(guī)模、跨市場(chǎng)的投資、并購(gòu)與合作，以實(shí)現(xiàn)線上和線下資源整合和優(yōu)化配置，從而可能導(dǎo)致行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式趨于同質(zhì)化，電商重組和洗牌加劇，大型電商經(jīng)營(yíng)向多元化方向發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)也將更加激烈。

　　■大數(shù)據(jù)成為促進(jìn)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要手段

　　大數(shù)據(jù)正在成為零售業(yè)重構(gòu)市場(chǎng)商業(yè)模式，加強(qiáng)線上線下業(yè)務(wù)的整合和消費(fèi)數(shù)據(jù)的融合，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新增值的重要手段。一方面，大型電子商務(wù)憑借已有的大數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢(shì)，快速拓展新市場(chǎng)，參與到價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。如阿里的支付寶進(jìn)軍金融市場(chǎng)，布局城市生活服務(wù)市場(chǎng)，騰訊也通過(guò)微信業(yè)務(wù)進(jìn)軍城市生活服務(wù)市場(chǎng)等。另一方面，大型電商利用手中的客戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，通過(guò)收購(gòu)實(shí)體零售企業(yè)，進(jìn)行線下渠道多元化擴(kuò)展。如2014年，阿里巴巴全資收購(gòu)銀泰商城，順豐構(gòu)建商品預(yù)購(gòu)、網(wǎng)購(gòu)線下體驗(yàn)、便民服務(wù)、快件自寄自取的綜合服務(wù)體系。同時(shí)，實(shí)體零售企業(yè)也意識(shí)到消費(fèi)大數(shù)據(jù)的重要性，積極尋求和電商企業(yè)合作。如阿里和蘇寧的戰(zhàn)略合作，很大一部分原因就是蘇寧希望借助于阿里的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的優(yōu)勢(shì)，獲得更多的消費(fèi)者對(duì)商品的偏好信息，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”零售業(yè)融合發(fā)展的必要性與面臨的難題

　　■必要性

　　一是受多重因素影響市場(chǎng)環(huán)境已發(fā)生較大變化，傳統(tǒng)零售業(yè)銷售增速持續(xù)下滑，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。2014年，中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)中實(shí)體店銷售增速繼續(xù)呈加速下滑趨勢(shì)，已從2010年的21.8%一路下滑至2014年的5.6%，從貢獻(xiàn)率來(lái)看，2014年，93家實(shí)體零售企業(yè)對(duì)百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)整體銷售增速的貢獻(xiàn)率僅為17.3%，比2013年下降了28.7個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，大型連鎖超市的風(fēng)光不再，銷售總額大幅下降，成本加大，利潤(rùn)下降，擴(kuò)張速度減慢，一些經(jīng)營(yíng)困難的門店被迫關(guān)閉。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2014年底，全國(guó)主要零售企業(yè)包括百貨、超市關(guān)店數(shù)量達(dá)到210家，遠(yuǎn)超2013年的35家，其中，沃爾瑪關(guān)閉16家門店，成為關(guān)店最多的超市企業(yè)。

　　二是網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物規(guī)模不斷擴(kuò)大，截止到2014年底，網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模達(dá)到2.8萬(wàn)億元。但是，網(wǎng)絡(luò)零售增長(zhǎng)速度總體處于下滑趨勢(shì)，2010年網(wǎng)絡(luò)交易額增速達(dá)75.1%，處于超高速增長(zhǎng)水平，2013年增速下降到42%，盡管2014年增長(zhǎng)速度有所回升，達(dá)到48%，仍然保持了較高的增長(zhǎng)水平，但增速下降的總體趨勢(shì)沒(méi)有改變。網(wǎng)絡(luò)零售快速發(fā)展過(guò)程中，產(chǎn)品缺陷、和實(shí)體店相比缺少體驗(yàn)和人性化溝通等弊端逐漸顯現(xiàn)，促使電商企業(yè)開(kāi)始考慮可持續(xù)性發(fā)展的問(wèn)題。

　　三是主流消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣正在改變。隨著80、90后消費(fèi)群體的崛起，消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了明顯的變化，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化、智慧化和自主化的特征。較上一代消費(fèi)群體更習(xí)慣在商場(chǎng)、百貨超市購(gòu)物的習(xí)慣，年輕一代的消費(fèi)群體更習(xí)慣于線下體驗(yàn)，線上購(gòu)買的消費(fèi)方式。

　　■面臨的難題

　　一是線上線下資源整合風(fēng)險(xiǎn)。“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”融合發(fā)展最重要的就是要對(duì)線上和線下資源進(jìn)行整合，資源整合程度與風(fēng)險(xiǎn)是成正比的。在營(yíng)銷渠道規(guī)劃上，線上和線下存在很大的差別，電子商務(wù)企業(yè)受困于線下能力的不足，加大了對(duì)分散存在的、數(shù)量眾多的線下資源的整合難度；而很多實(shí)體零售企業(yè)難以把握線上營(yíng)銷渠道的特性，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)化顛覆原有思維模式和營(yíng)銷模式認(rèn)識(shí)不足。同時(shí)，線上線下資源整合如果沒(méi)有完善的銜接機(jī)制與合理有效的規(guī)劃，不同渠道的從業(yè)人員對(duì)此重視程度不同或難以理解，很可能造成線上線下業(yè)務(wù)、策略不統(tǒng)一，協(xié)同性缺乏。

　　二是供應(yīng)鏈整合難度加大。電子商務(wù)介入改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，各種不確定性增加，導(dǎo)致供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的增加。優(yōu)化供應(yīng)鏈難度加大，電子商務(wù)介入傳統(tǒng)零售業(yè)要求將供應(yīng)鏈線上線下整體考慮，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、庫(kù)存規(guī)劃、采購(gòu)生產(chǎn)策略等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，但是由于線上企業(yè)和線下零售企業(yè)在采購(gòu)、庫(kù)存、銷售等方面的要求不同，無(wú)形中增加了整合的難度。

　　實(shí)體零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)起步較晚，供應(yīng)鏈中有很多參與主體并不具備自有的信息系統(tǒng)，信息應(yīng)用能力水平存在較大差異，不利于供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展。

　　三是物流基礎(chǔ)設(shè)施滯后。認(rèn)識(shí)不足，對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，布局不合理，物流資源配置效率低。物流基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，物流中心、物流裝備、運(yùn)輸設(shè)備、通信設(shè)施等硬件設(shè)施缺乏，難以整合物流資源。線上線下業(yè)務(wù)融合發(fā)展加大了物流業(yè)服務(wù)的難度，O2O的發(fā)展加速了商品銷售的隨機(jī)性和分散性，往往導(dǎo)致配送的批量小、頻次高，從而給物流的配送線路規(guī)劃、日程安排、車輛合理調(diào)度帶來(lái)了難題，進(jìn)而造成物流服務(wù)水平的降低。

　　思考與啟示

　　■建立線上線下資源融合發(fā)展的生態(tài)體系

　　線上線下融合發(fā)展，需要跨越線上和線下資源的整合門檻，用最小的成本將分散的資源整合成規(guī)模化的“資料庫(kù)”，實(shí)現(xiàn)線下線上真正融合。

　　一是建立線上線下協(xié)同發(fā)展機(jī)制，在戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)流程、營(yíng)銷策略、信息共享等方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)籌管理，推動(dòng)線上引流、線下實(shí)體店服務(wù)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)實(shí)體與網(wǎng)絡(luò)零售優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。二是充分激發(fā)市場(chǎng)活力，鼓勵(lì)大型電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)在營(yíng)銷、售后、物流、大數(shù)據(jù)等層面展開(kāi)戰(zhàn)略合作，協(xié)力打破電子商務(wù)和實(shí)體零售業(yè)的發(fā)展瓶頸，共同打造“互聯(lián)網(wǎng)+零售”的全新商業(yè)生態(tài)。

　　■優(yōu)化“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”的供應(yīng)鏈體系

　　優(yōu)化供應(yīng)鏈體系實(shí)質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)對(duì)線上和線下資源的全面掌控，使供求匹配，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

　　一是推動(dòng)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的升級(jí)換代，建立即時(shí)響應(yīng)、采購(gòu)靈活的供應(yīng)鏈管理體系，整合上下游供應(yīng)鏈資源，提升貨源供應(yīng)的精準(zhǔn)度和供應(yīng)鏈協(xié)同效率。

　　二是以流程為牽引，確定各部門的責(zé)任劃分，建立職責(zé)清晰、協(xié)作順暢的供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。

　　三是加強(qiáng)供應(yīng)鏈信息化平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者、供應(yīng)商、物流、資金等信息的收集和分析，統(tǒng)籌商品調(diào)配。四是充分利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，推動(dòng)供應(yīng)鏈向可視化、智能化方向發(fā)展。

　　■完善“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”的物流體系

　　一是支持零售企業(yè)自建物流、電商自建物流和第三方物流實(shí)現(xiàn)資源共享，鼓勵(lì)商品協(xié)同配送。

　　二是促進(jìn)電商物流創(chuàng)新融合發(fā)展，鼓勵(lì)零售業(yè)和大型電商自建物流體系、物流企業(yè)和社會(huì)資本探索物流新模式，整合倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葌鹘y(tǒng)物流資源，提升對(duì)供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。

　　三是促進(jìn)自建物流體系社會(huì)化發(fā)展，提升互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)物流效率和物流資源配置水平。

　　四是完善物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動(dòng)物流信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及倉(cāng)儲(chǔ)、分揀等設(shè)備的建設(shè)、更新和改造，加快物流設(shè)施在商業(yè)中心、大型社區(qū)等區(qū)域內(nèi)布局，解決“最后一公里”難題。

　　■注重大數(shù)據(jù)的應(yīng)用

　　一是加強(qiáng)線下線上大數(shù)據(jù)的采集、整合與分析，深入了解客戶的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)偏好，挖掘消費(fèi)者的潛在需求。二是利用大數(shù)據(jù)推動(dòng)電子商務(wù)與實(shí)體零售業(yè)深度融合，研究大數(shù)據(jù)在商品采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷與售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，積極推動(dòng)零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展。三是搭建常態(tài)化的企業(yè)價(jià)值鏈信息共享平臺(tái)，推動(dòng)線上線下渠道與資源整合，提高大數(shù)據(jù)利用程度和效率。四是推動(dòng)大型電子商務(wù)企業(yè)和傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，建立零售業(yè)大數(shù)據(jù)的合作共享機(jī)制。五是健全零售業(yè)大數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系建設(shè)，消除零售業(yè)大數(shù)據(jù)之間的“信息孤島”。

　　■加快信息化建設(shè)，推動(dòng)融合發(fā)展進(jìn)程

　　一是將電子商務(wù)技術(shù)運(yùn)用到實(shí)體零售業(yè)核心業(yè)務(wù)流程改造中去，加快實(shí)體零售業(yè)的信息化改造進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化和信息化。二是推動(dòng)貨物采購(gòu)、營(yíng)銷、發(fā)貨和服務(wù)等都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)。三是推動(dòng)傳統(tǒng)零售業(yè)的商品信息發(fā)布、交易洽談、訂單處理和貨款支付向電子商務(wù)交易平臺(tái)遷移，推動(dòng)線上交易、線下體驗(yàn)，促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)”。

　　賽迪智庫(kù)互聯(lián)網(wǎng)所 馬英才

　　相關(guān)鏈接

　　五大線下上市零售商互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程

　　2015年上半年，傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻。通過(guò)涉足電商、跨界合作、抱團(tuán)取暖等方式，五大線下上市零售商紛紛尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　■萬(wàn)達(dá)百貨

　　2015年1月，TCL與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作意向書(shū)，在包括百貨業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用及服務(wù)等業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)；2015年3月，萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)上線；2015年6月，萬(wàn)達(dá)百貨聯(lián)手滴滴、快錢、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等進(jìn)行線上線下聯(lián)動(dòng)；2015年9月，萬(wàn)達(dá)與蘇寧云店合作，圈定40個(gè)合作項(xiàng)目，聯(lián)手布局O2O。

　　■百聯(lián)股份

　　2015年4月，百聯(lián)股份進(jìn)行非公開(kāi)發(fā)行和重大資產(chǎn)出售，募集資金用于“互聯(lián)網(wǎng)+全渠道”戰(zhàn)略實(shí)施；2015年6月，百聯(lián)股份攜手王府井與利豐集團(tuán)組建自貿(mào)區(qū)合資公司，推動(dòng)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)、海外業(yè)務(wù)的探索。

　　■大商集團(tuán)

　　2014年12月，大商集團(tuán)與中國(guó)銀聯(lián)簽署合作協(xié)議，雙方在實(shí)體店、移動(dòng)端等全渠道支付業(yè)務(wù)合作的基礎(chǔ)上，在消費(fèi)金融、大數(shù)據(jù)、O2O模式等方面開(kāi)展合作，2015年9月，大商集團(tuán)上線跨境全球購(gòu)O2O線下體驗(yàn)店。

　　■重慶百貨

　　2014年10月，重慶百貨與重慶商社電子商務(wù)有限公司簽署《合作經(jīng)營(yíng)框架協(xié)議》，斥資10億元打造“世紀(jì)購(gòu)”平臺(tái)；同月，重慶百貨旗下世紀(jì)show開(kāi)業(yè)，啟用線下體驗(yàn)+線上消費(fèi)的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)O2O閉環(huán)；2015年1月，重慶百貨作為第一大股東的“馬上消費(fèi)金融股份公司”成立，打造“線下實(shí)體消費(fèi)金融+線上互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融”的業(yè)務(wù)發(fā)展新模式。

　　■百盛集團(tuán)

　　2015年4月，百盛重新定位百盛網(wǎng)，并將全國(guó)700多萬(wàn)VIP會(huì)員系統(tǒng)打通，通過(guò)CRM將虛擬空間轉(zhuǎn)移到實(shí)體門店。2015年7月，百盛集團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合作，大眾點(diǎn)評(píng)為百盛提供包括移動(dòng)官網(wǎng)、情景感知、O2O引流、團(tuán)購(gòu)、預(yù)約排隊(duì)、線上支付、會(huì)員回饋體系和大數(shù)據(jù)等在內(nèi)的整套O2O解決方案。

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