PC淪為夕陽產(chǎn)業(yè)，手機業(yè)務巨額虧損，聯(lián)想這次面臨的危局，遠比“蛇吞象”收購IBM個人電腦業(yè)務時的危機要兇險?，F(xiàn)在，聯(lián)想不僅要解決新業(yè)務如何站穩(wěn)腳跟的命題，還要承受核心業(yè)務遭受打擊的挑戰(zhàn)。

　　“主刀醫(yī)生”楊元慶在上一季度財報之后就說給聯(lián)想動“手術”，但目前來看，還未達到妙手回春，他需要繼續(xù)在巨大壓力下，為公司刮骨療傷，直到切除病灶。

　　近日，聯(lián)想集團發(fā)布的今年第二財季業(yè)績報告顯示，由于重組和清理庫存產(chǎn)生費用9.23億美元，導致聯(lián)想該季度虧損額度高達7.14億美元，這也是聯(lián)想集團自2009年以來遭遇的首次虧損。

　　聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶對這份成績單似乎舉重若輕：“北京剛剛下了今年的第一場雪，冬天來了，但是我相信對于聯(lián)想來說，我們正在進入一個更美好的季節(jié)?！彼敫嬖V大家的是，“聯(lián)想最困難的時候已經(jīng)過去?！?/p>

　　確實如此嗎？盡管可以把虧損原因歸咎于其重組計劃實施導致的大規(guī)模資產(chǎn)減記，盡管聯(lián)想再次走上盈利之路或許時日不遠，但要保持長久的競爭力，實現(xiàn)強勁的持續(xù)增長卻不容易。

　　對聯(lián)想來說，“個人電腦、企業(yè)級業(yè)務以及智能手機”是三個增長引擎，然而手機業(yè)務疲軟，收購摩托羅拉移動后經(jīng)歷了劇烈的人事震蕩、重組、裁員，仍無法成功復制PC業(yè)務的收購整合路徑，更何況占據(jù)聯(lián)想營收近2/3的個人電腦業(yè)務亦有放緩之勢。

　　冒險收購融合不暢

　　聯(lián)想今天之局面，與冒進的收購有關。楊元慶舉止謙遜謹慎，但經(jīng)營風格卻敢于冒險。過去的10年時間里，聯(lián)想先后完成了六次“并購婚姻”，并依靠前幾次并購成為全球PC企業(yè)的領頭羊。

　　最近兩年，聯(lián)想完成兩筆并購，一是29億美元巨資收購摩托羅拉移動；二是23億美元收購IBMX86服務器。這兩筆收購有望使聯(lián)想躋身智能手機和云計算的全球領先者之列——前提是重組團隊盡快地完成融合和統(tǒng)一，并在全球市場上獲取最大的協(xié)同效應。

　　通過投資與并購來補足自身的短板或者加強優(yōu)勢業(yè)務是聯(lián)想的固有思路，從2005年“蛇吞象”收購IBMPC業(yè)務開始，聯(lián)想在PC領域的布局還包括2011年收購德國MedionAG、并購日本NEC，聯(lián)想一躍成為真正的國際化大公司，并穩(wěn)坐全球PC廠商老大的位置，這些并購功不可沒。

　　在這些成功經(jīng)驗的背景下，急于加強智能終端的聯(lián)想再次出手，以23億美元的價格收購了IBM的X86服務器業(yè)務，以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉智能手機業(yè)務。但這次聯(lián)想收購來的，要么是不值錢的，要么是別人不要的。

　　吃下IBM的低端服務器業(yè)務，似乎可以給它套上國產(chǎn)品牌后借著“去IOE”的春風大賣，但事實上整個X86服務器市場的利潤已經(jīng)持續(xù)走低，否則IBM也舍不得賣。

　　而收購摩托羅拉，聯(lián)想顯然是希望復制PC端收購IBM業(yè)務的成功路徑。楊元慶說：“否則我們也不可能花那么大的代價，這個代價，不僅僅只是錢，而是經(jīng)歷，經(jīng)歷困難的決心?！?/p>

　　期望很高，困難也很大。

　　首先，收購成本過高。收購摩托羅拉移動，雖獲得了海外渠道，但剩余價值被谷歌榨干后，不值這個價。兩年前被谷歌以125億美元收購時，谷歌好歹還獲得了摩托羅拉以往積累的1.7萬項無線技術專利和7500項正在申請的專利，而這也是其最大的剩余價值。

　　而兩年后再次“出嫁”的摩托羅拉移動，主要以硬件生產(chǎn)業(yè)務為主，包括3500名員工和品牌商標。彼時的摩托羅拉早已失去了其在功能機時代移動通信老大的光環(huán)，更像是一個人老珠黃的過氣明星，不僅品牌價值嚴重縮水，而且此次收購最具含金量的“嫁妝”——技術專利則大部分仍然握在谷歌手中，僅出售了2000項給聯(lián)想。中國工程院院士倪光南認為，聯(lián)想花錢并沒有買到核心技術。

　　其次，團隊與品牌融合不暢。

　　移動業(yè)務的整合需要快準狠，而聯(lián)想之前無疑浪費了不少時間。時至今日，聯(lián)想已經(jīng)吃下摩托羅拉移動一年多了，卻仍在艱難整合。楊元慶對此極為不滿，他曾在與移動業(yè)務管理團隊內(nèi)部溝通會上說，“我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會?！?/p>

　　6月2日，聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、移動業(yè)務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍閃電離職，被楊元慶評價為“喜歡嘗鮮，喜歡嘗試，喜歡冒險，有開放的心態(tài)”的神奇工場CEO陳旭東接任了移動業(yè)務集團總裁。隨后聯(lián)想又進行一系列人事及架構(gòu)調(diào)整，并推出超級產(chǎn)品經(jīng)理制。

　　人員架構(gòu)的重大調(diào)整證明聯(lián)想移動業(yè)務形勢嚴峻，臨危受命的陳旭東能否盡快進入角色，實現(xiàn)手機業(yè)務復興還需要時間來印證。

　　除了人員問題，品牌混亂也是由來已久的問題。聯(lián)想內(nèi)部的子品牌樂檬、ZUK都有多個產(chǎn)品型號，品牌形象混亂，市場認知度低，而MOTO品牌加入之后，更需要理順Lenovo和MOTO的雙品牌策略，以形成品牌合力。而這些工作，直到救火隊員陳旭東上任之后，才開始有所起色。

　　第三，時間緊迫。

　　聯(lián)想對國際化的陣痛深有體會，此前收購IBMPC業(yè)務，聯(lián)想用了整整7年時間。

　　與IBM的信息系統(tǒng)對接，為了彌合中西企業(yè)文化的差異，聯(lián)想的高管團隊從操著“ABC”跟對方溝通，到融入當?shù)厣睿冻隽司薮蟮木蜁r間成本。

　　盡管聯(lián)想已經(jīng)有了一定的國際化經(jīng)驗，但要在變幻莫測的手機市場上短時間內(nèi)完成MOTO和聯(lián)想的全面整合，也不會是一件輕松的事。

　　與聯(lián)想相比，華為卻拒絕收購。華為總裁任正非認為，在全球經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，一定要保持克制，不要失去理性，盲目擴張。通過幾年品牌戰(zhàn)略，華為手機已僅次于蘋果和三星。而華為對聯(lián)想的壓力可能會更大，因為它不僅在國內(nèi)市場上強勢發(fā)力，對國際市場的開拓也從未松懈。

　　雙線受困后繼乏力

　　PC業(yè)務曾給聯(lián)想帶來巨大的成功和榮耀，占據(jù)聯(lián)想營收的近2/3。但不可忽略的是，在全球范圍內(nèi)，PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)步入“夕陽時代”，老牌PC生產(chǎn)廠商的生存環(huán)境日益惡化，紛紛開始了轉(zhuǎn)型。

　　不過，大多數(shù)行業(yè)人士和科技媒體認為，個人電腦不會消失，它會像復印機和打印機一樣，成為企業(yè)員工的辦公設備。楊元慶同樣對PC行業(yè)的未來充滿樂觀，他認為，越來越多的中國用戶將發(fā)現(xiàn)手機不夠，他們對更強功能、更大屏幕的電腦需求逐漸增加，未來中國電腦銷量將發(fā)生逆轉(zhuǎn)?！癙C產(chǎn)業(yè)規(guī)模高達2000億美元，我們對全球PC市場恢復增長抱有極大的信心?！?/p>

　　從數(shù)據(jù)來看，全球個人電腦市場發(fā)展最好的是美國市場，滲透率達到80%-90%，而且還是一個不斷增長的市場。相比之下，中國是美國人口的4倍，但中國PC出貨量卻低于美國。

　　然而，在全球個人電腦市場下跌的大趨勢下，聯(lián)想仍不可避免受到波及。以營收論，聯(lián)想個人電腦集團2015年Q2營收81億美元，同比下跌5%。楊元慶也承認：“大環(huán)境不好，這一點企業(yè)不能夠左右?！甭?lián)想的目標是在三年內(nèi)取得全球個人電腦30%的市場份額。夕陽行業(yè)里也可以有朝陽公司，但在這個光明的春天到來之前，聯(lián)想?yún)s必須捱過寒冬。

　　其他老牌PC巨頭也在積極自救。比如惠普則分拆為惠普企業(yè)(Hewlett Packard Enterprise)和惠普公司(HPInc.)兩家獨立上市的公司，前者將發(fā)力于服務器、存儲、云計算解決方案等，后者則專注于PC個人電腦及打印機設備。實現(xiàn)拆分后，兩家企業(yè)將“有更多的靈活性應對不斷變化的市場”。戴爾則向IT解決方案、軟件與服務轉(zhuǎn)型，PC由主業(yè)變成非主業(yè)，風光不再。

　　戴爾、惠普不惜壯士斷腕來降低對PC行業(yè)的依賴，聯(lián)想則寄希望于用平板市場的增長來彌補PC市場上的萎縮，目前平板電腦市場蘋果一家獨大的局面不復存在，聯(lián)想平板銷量增長穩(wěn)定，市場份額已超越華碩穩(wěn)居第三。不過市場整體趨勢依舊對聯(lián)想不利。

　　禍不單行，聯(lián)想手機業(yè)務面臨巨大的麻煩。早期的聯(lián)想手機業(yè)務以低成本手機走機海戰(zhàn)術，憑借運營商渠道崛起，取得了國內(nèi)智能手機市場份額的快速提升。聯(lián)想手機業(yè)務過去在運營商市場占有80%左右的比例。

　　不過，運營商對手機廠商的控制和影響力太強的弊端也顯而易見，因被運營商限制過多，在大幅提升市場份額同時，聯(lián)想并未獲得利潤和品牌的提升。因此聯(lián)想手機一直給消費者一種產(chǎn)品布局混亂，產(chǎn)品形象低端的印象。

　　隨著運營商定制機收縮，國內(nèi)手機市場變局時代到來，聯(lián)想首當其沖受到?jīng)_擊。特別是三大運營商每年幾百億的終端補貼消失后，過去國內(nèi)手機廠商依靠運營商補貼獲取市場份額和利潤的時代成為歷史，傳統(tǒng)國產(chǎn)手機陣營“中華酷聯(lián)”不得不進行組織構(gòu)架調(diào)整，推進裸機時代的開放市場布局。

　　聯(lián)想采取的舉措是將全國劃分為100個網(wǎng)格，渠道直接下沉至鄉(xiāng)村甚至夫妻店，這與其之前在PC市場上的打法類似；另外與運營商深度合作，利用其營業(yè)廳及系統(tǒng)激活銷售渠道。

　　相比來說，華為做得更為成功。華為于2013年底開始全力推動電商平臺建設，從過去追求市場份額，向利潤和品牌導向轉(zhuǎn)變，最有標志意義的就是“榮耀”手機品牌獨立。

　　此時國內(nèi)的競爭生態(tài)已經(jīng)大不相同，依靠互聯(lián)網(wǎng)思維和電商平臺，小米異軍突起，通過粉絲群體和話題營銷，其全球手機發(fā)貨量迅速躥升，給傳統(tǒng)手機廠商施加了巨大的壓力。

　　蘋果花了10年時間，才將銷售額做到20億美元，而小米公司只用了2年。從PC時代進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)進化不斷加速。聯(lián)想復制PC行業(yè)成功路徑的生態(tài)環(huán)境，已經(jīng)發(fā)生巨大變化。

　　在這個新的競爭生態(tài)中，轉(zhuǎn)型不利的廠商將有掉隊的風險。這不是危言聳聽，老牌廠商英雄末路，索尼、黑莓連年虧損，諾基亞、愛立信黯然離場，摩托羅拉委身谷歌，被榨干剩余價值后再嫁聯(lián)想，令人唏噓。

　　前車之鑒歷歷在目，手機業(yè)務虧損是個無底洞，諾基亞、摩托羅拉、黑莓的大潰敗，對聯(lián)想來說是一個巨大的警示。在并購摩托羅拉后，由于巴西、拉美經(jīng)濟不景氣，導致摩托羅拉出貨量出現(xiàn)較大下滑，而聯(lián)想品牌和摩托羅拉品牌的整合也不順利，聯(lián)想亟需改變這種尷尬場面，重啟手機業(yè)務這一增長引擎。

　　楊元慶的手術刀

　　“這是聯(lián)想最艱難的一次困境?！睏钤獞c說，“我覺得今天聯(lián)想所面對的市場挑戰(zhàn)，嚴峻度不亞于2008年?！甭?lián)想收購IBMPC業(yè)務時，也曾出現(xiàn)過陣痛，但聯(lián)想化解了。只不過，聯(lián)想這次的麻煩要大得多。

　　不過從好的一面來說，目前聯(lián)想PC業(yè)務仍然保持盈利，而且其他PC廠商已主動或被動地放棄了一些陣地，這對聯(lián)想未來實現(xiàn)其30%的市場占有率的目標是一個利好，隨著競爭對手的不斷退出，在PC行業(yè)里，聯(lián)想將會繼續(xù)實現(xiàn)增長；其手機業(yè)務虧損與摩托羅拉產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高、生產(chǎn)效率較低這些因素有關，但聯(lián)想已著手解決這些問題。

　　總之，業(yè)界仍然對楊元慶充滿期待，相信他在壓力面前，會精準切掉肌體的病毒細胞。聯(lián)想能否度過危機，就看“主刀醫(yī)生”楊元慶了。

　　裁員重組

　　自從8月13日聯(lián)想發(fā)布截至2015年6月30日的季報，宣布聯(lián)想集團凈利潤同比下跌51%后，溫文爾雅的楊元慶在溝通會上就一直殺氣騰騰地講要怎么給聯(lián)想“動刀子”，“要實現(xiàn)長期的可持續(xù)的增長，我們必須在各個業(yè)務領域采取積極、果斷的行動?！甭?lián)想的確到了不得不變的時刻。

　　隨后聯(lián)想宣布重組移動業(yè)務集團，簡化產(chǎn)品組合，減少產(chǎn)品數(shù)量，提高差異化水平。企業(yè)級業(yè)務也要集中資源，調(diào)整定位。此外，為推動所有職能部門提高效率，每一個部門都要更好地利用科技、互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)新方式，更高效、更以用戶為中心地推進轉(zhuǎn)型。

　　最狠的一刀是將在全球范圍內(nèi)裁員3200名非生產(chǎn)制造員工，占全球60000名員工的5%，摩托羅拉是重災區(qū)，占據(jù)500個裁員名額。

　　這次交出虧損的財報后，楊元慶反而松了一口氣：“通過裁員重組，能夠讓我們一年省下來13.5億美元的費用?！比绻麙侀_這一季度產(chǎn)生5.99億美元的重組支出，以及清理智能手機庫存的一次性費用3.24億美元，聯(lián)想這季度稅前利潤相比前一季度提高了16%至1.66億美元。

　　三大戰(zhàn)略

　　聯(lián)想提出了接地氣的移動業(yè)務重生三大戰(zhàn)略：打造精品；重整供應鏈；再造銷售與營銷。

　　一直以來，聯(lián)想旗下品牌都給人混亂的感覺，不僅有多個系列子品牌，還動輒每年幾十款產(chǎn)品上線，即使有亮點產(chǎn)品出現(xiàn)也淹沒在一群兄弟姐妹中間，無法給消費者留下足夠的辨識度。

　　目前的措施主要是做減法，精簡手機產(chǎn)品線，放棄VIBE系列，聚焦MOTO和樂檬，重塑品牌，往中高端發(fā)展。同時以用戶為導向，改變產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。為打造更多精品爆款，楊元慶、陳旭東等高層倡導發(fā)起了“超級產(chǎn)品經(jīng)理制”，以激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)激情。

　　第二點是供應鏈重新整合。MOTO和聯(lián)想手機銷量接近，還有近20%的毛利，但在費用上聯(lián)想只花掉4億美元，而MOTO花掉20億美元。對此，聯(lián)想進行了一系列縮減成本的動作。

　　為了能快速地對市場做出反應和降低成本，陳旭東要求供應鏈采購提前期要從MOTO現(xiàn)在的16周、聯(lián)想的8周最終縮短到6周。

　　在營銷方面，聯(lián)想將會把中國市場的經(jīng)驗推到全球，用一支團隊同時銷售兩個品牌。這樣既能節(jié)約部分成本，又能使兩個品牌產(chǎn)生協(xié)同效應。

　　主攻海外與線下市場

　　“聯(lián)想移動業(yè)務目前的首要目標是海外市場?！睏钤獞c對媒體稱，目前聯(lián)想銷售收入的64%來自海外，現(xiàn)在在全球有平衡的業(yè)務布局。

　　“中國智能手機市場目前非常不健康？”楊元慶認為，“很多玩家不以健康經(jīng)營為目的，而是以銷售數(shù)量為主要訴求。大家都很難賺錢，并且這個市場只占總體的20%，我們?yōu)槭裁匆谶@里面血拼呢？其余依然有70%到80%可以盈利的市場供我們?nèi)ミx擇”。因此，聯(lián)想將主攻海外與線下。

　　聯(lián)想收購了摩托羅拉移動之后，對其布局海外市場有好處。財報顯示，聯(lián)想智能手機在國外市場總銷量同比增長295%，共售出2470萬部。在印度、中東、非洲、東歐等市場聯(lián)想手機均有大幅度增長。但，目前中國手機廠商并非只有聯(lián)想一家看到了海外市場的機會，華為、中興等都在占地盤，小米也將成功模式復制到印度市場。

　　“時間會變，市場也會變，成功就是在正確的時間推出正確的產(chǎn)品。”聯(lián)想手機在國內(nèi)出貨量已被小米華為甩在了身后，后者亦緊鑼密鼓地布局于國門之外。已經(jīng)踏錯時間節(jié)點的聯(lián)想，要在全球放緩的智能手機市場面對諸多對手的競爭，可謂內(nèi)憂外患。

　　手術之后，聯(lián)想能否再次煥發(fā)生機？

　　《IT時代周刊》特約記者/韓平（發(fā)自北京）

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