案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個(gè)位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業(yè)生涯。小楊的首要任務(wù)是確定客觀標(biāo)準(zhǔn)來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標(biāo)準(zhǔn)，我們需要先從總包、分包爭(zhēng)論的焦點(diǎn)研究起。

　　總包、分包爭(zhēng)論的根源

　　通常上系統(tǒng)，前期要做一個(gè)商務(wù)梳理，鑒于水泥廠規(guī)模不大，流程比較簡(jiǎn)單，一般的軟件公司都可以順帶做這個(gè)工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因?yàn)樽罱K的效果是從軟件的應(yīng)用體現(xiàn)出來的。而且軟件公司對(duì)硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費(fèi)。

　　無(wú)論總包還是分包，一切爭(zhēng)論的根源來自于對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)信息不夠了解，采購(gòu)方和供應(yīng)方存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

　　如果能輕松掌握供應(yīng)市場(chǎng)信息，當(dāng)然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購(gòu)的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問題。另外，從采購(gòu)類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的。一方面軟件商技術(shù)含量高，在實(shí)施中有話語(yǔ)權(quán)；另一方面，此項(xiàng)目大部分投資是在硬件方面。

　　軟件商總包掌控分包

　　對(duì)此案例，我的建議就是由軟件商進(jìn)行總包，以及硬件集成商在采購(gòu)硬件時(shí)，所有的過程必須通過互聯(lián)網(wǎng)共享平臺(tái)。首先小楊要從供應(yīng)商市場(chǎng)信息收集、評(píng)估入手，再利用供應(yīng)商互相博弈搞清楚產(chǎn)品信息。

　　要選擇總包軟件供應(yīng)商，監(jiān)控軟件商選擇硬件集成商過程，并監(jiān)控硬件集成商采購(gòu)過程，重點(diǎn)在價(jià)格、質(zhì)量及服務(wù)控制。

　　清除實(shí)施難點(diǎn)

　　硬件采購(gòu)是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購(gòu)，屬于上游的采購(gòu)，典型的的分包項(xiàng)目采購(gòu)模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項(xiàng)目采購(gòu)中，價(jià)格往往不僅是價(jià)格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題，其中包括參數(shù)是否合適，質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，以及售后服務(wù)是否到位等等。

　　參數(shù)、質(zhì)量、服務(wù)問題是難以通過網(wǎng)上招標(biāo)解決的。任何網(wǎng)上招投標(biāo)都是假設(shè)采購(gòu)方完全了解產(chǎn)品參數(shù)的情況下做出的。因?yàn)楫a(chǎn)品只要放到招標(biāo)網(wǎng)上，參數(shù)是不能夠變動(dòng)的。而網(wǎng)絡(luò)硬件的采購(gòu)非常復(fù)雜，且涉及到服務(wù)。在這種情況下，中標(biāo)的往往是質(zhì)量或服務(wù)最差的，因?yàn)楣?yīng)商成本低、報(bào)價(jià)低。以往這種由于供應(yīng)商掌握優(yōu)勢(shì)信息造成的逆向選擇，是難以解決的。

　　在總包和分包這個(gè)問題上，其形式不重要，重要的是水泥廠能否掌握采購(gòu)過程，而掌控采購(gòu)過程的關(guān)鍵是掌握了供應(yīng)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)信息。只有采購(gòu)方掌握了優(yōu)勢(shì)信息，項(xiàng)目采購(gòu)管理才能做到位。在這里考慮到水泥廠信息化人才的匱乏，對(duì)軟硬件接口的技術(shù)不熟悉，因此采取軟件商總包的方式比較合適。但這給硬件集成商選擇及硬件采購(gòu)過程監(jiān)控帶來困難，如何監(jiān)控軟件商的分包工作是難題，幸運(yùn)的是目前互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多以前采購(gòu)管理中不可解決的問題已經(jīng)能夠得到有效的解決。

　　陳學(xué)南

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