北大1898咖啡館在眾多眾籌咖啡館中取得了巨大成功，并逐漸復(fù)制繁衍開來(lái)，成為中國(guó)式眾籌的經(jīng)典代表，原因在于咖啡館運(yùn)營(yíng)背后有一套完整自洽的邏輯體系。

　　第一，明確的項(xiàng)目定位。1898咖啡館定位于“北大創(chuàng)業(yè)校友之家”，由北大創(chuàng)業(yè)校友發(fā)起，目的是整合資源為創(chuàng)業(yè)校友服務(wù)?？Х瑞^很難賺錢，校友眾籌開咖啡館的目的不是獲取咖啡館經(jīng)營(yíng)收益，而是形成主題圈子，實(shí)現(xiàn)資源整合與互動(dòng)合作。明確了這個(gè)定位，才能形成有價(jià)值的圈子。

　　第二，嚴(yán)格的股東甄選準(zhǔn)入機(jī)制。中國(guó)式眾籌是基于熟人圈的眾籌。在中國(guó)的文化、法律環(huán)境下，陌生人眾籌的法律和道德風(fēng)險(xiǎn)大、信任度低、互動(dòng)合作差，這也是許多眾籌咖啡館失敗的原因。1898咖啡館按照其自身定位，圍繞創(chuàng)業(yè)價(jià)值鏈布局來(lái)設(shè)計(jì)股東構(gòu)成和分配股東名額，準(zhǔn)入機(jī)制上是“前面的人決定后面的人”，通過(guò)圈內(nèi)人推薦、執(zhí)委會(huì)表決、分批分層遴選的機(jī)制，保證了股東的品質(zhì)和圈子的價(jià)值。

　　第三，去中心的雙層組織架構(gòu)。1898咖啡館服務(wù)于雙重客戶：股東和咖啡館的消費(fèi)者，為此在組織管理上也設(shè)置了雙重架構(gòu)。第一層由執(zhí)委會(huì)、監(jiān)事會(huì)和秘書處組成，其核心任務(wù)是為股東服務(wù)。第二層由專職的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)組成，其核心任務(wù)是咖啡館的經(jīng)營(yíng)管理，向執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)。這種設(shè)計(jì)既能促進(jìn)股東合作和自身事業(yè)發(fā)展，也不需要股東在咖啡館經(jīng)營(yíng)上投入精力，能夠充分滿足股東的核心訴求。

　　第四，高效的交互模式和激勵(lì)機(jī)制。微信為中國(guó)式眾籌插上了翅膀，大大降低了眾籌的交易成本，形成O2O的交互模式。同時(shí)，1898咖啡館創(chuàng)立之初的游戲規(guī)則非常簡(jiǎn)單可控：等額返卡、股份均等、保證3年不倒閉。這種模式使股東集投資者、消費(fèi)者、傳播者三種身份于一身，實(shí)現(xiàn)了股東自發(fā)參與、平等共享、合作互利，形成了一種去中心、網(wǎng)絡(luò)化的自組織形態(tài)，真正體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)。在1898咖啡館內(nèi)部，股東之間自由開展的各種互動(dòng)合作是非常普遍的。加上股東值班制等玩法，都給股東帶來(lái)參與感、歸屬感和榮譽(yù)感。

　　眾籌咖啡館要做到長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)，有三大法寶：一是以款項(xiàng)到賬為截點(diǎn)，前期磨合時(shí)間足夠長(zhǎng)。中國(guó)式眾籌核心是籌人，而人的磨合需要時(shí)間，前期時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)、慢一點(diǎn)，有利于選出靠譜的人，釋放各種風(fēng)險(xiǎn)。二是選人足夠嚴(yán)?？孔V的股東所形成的利益鏈和價(jià)值網(wǎng)，才能保證圈子價(jià)值；同時(shí)股東們之間很容易形成互信，實(shí)現(xiàn)合作共贏。1898咖啡館的許多股東在內(nèi)部各種小圈子的交流合作中已獲得了超值回報(bào)。三是籌集資金足夠多。籌資額至少是年運(yùn)營(yíng)資金的5倍，做最保險(xiǎn)的理財(cái)收益也能彌補(bǔ)每年虧損，這樣就很難倒閉。

　　相反，如果前期沒(méi)有足夠的磨合時(shí)間釋放風(fēng)險(xiǎn)，眾籌方案滿天飛，只要提供資金就可以加入，或者籌集資金不足，那眾籌咖啡館就可能“死于非命”。不管是否聚焦財(cái)務(wù)回報(bào)，眾籌咖啡館的核心功能之一都是形成主題人脈圈，“給錢就要”導(dǎo)致人員復(fù)雜，股東互動(dòng)少，失去圈子價(jià)值。資金不足、場(chǎng)租過(guò)高，都會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)壓力大、不可持續(xù)，股東從心理上難以接受，就會(huì)產(chǎn)生很多矛盾。

　　韓樹杰

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