格力是全球領(lǐng)先的空調(diào)制造業(yè)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，格力正在積極尋求互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。但轉(zhuǎn)型并不是一朝一夕可以完成的，格力正在承受轉(zhuǎn)型之痛，其優(yōu)秀的業(yè)績是否可持續(xù)，是否能在未來互聯(lián)網(wǎng)和智能化轉(zhuǎn)型中繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)潮流，值得探討和研究。

　　格力傳奇

　　珠海格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)，在技術(shù)和品牌方面擁有著絕對的優(yōu)勢。“格力”空調(diào)是中國空調(diào)業(yè)的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。2015年5月，《福布斯》公布了“2015全球企業(yè)2000強”榜單，格力電器從2014年的第501名上升至第385名，大步挺進全球企業(yè)500強行列，排名家用電器類全球第一位。

　　穩(wěn)健增長實力雄厚。從20多年的發(fā)展歷程看，格力可謂穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，彰顯了優(yōu)秀企業(yè)的品質(zhì)和作風(fēng)。在初創(chuàng)階段，格力人艱苦奮斗，攻堅克難，研發(fā)市場需求的空調(diào)產(chǎn)品，搶占市場先機，初步樹立品牌形象。發(fā)展壯大階段，格力建立和完善質(zhì)量管理體系，專注提升產(chǎn)品品質(zhì)，奠定質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新營銷模式，擴大國內(nèi)外生產(chǎn)基地，從20世紀(jì)末開始，格力空調(diào)的產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先地位。進入21世紀(jì)，格力將發(fā)展目標(biāo)定位到世界第一，積極開拓國際市場，并不斷創(chuàng)新管理模式，適應(yīng)國際化發(fā)展需求。2005年，家用空調(diào)銷量突破1000萬臺，實現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，空調(diào)產(chǎn)銷量自此連續(xù)10年領(lǐng)跑全球，用戶超過3億，品牌形象深入人心。2014年業(yè)績報告顯示，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1400.05億元，同比增長16.63%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.55億元，同比增長30.22%，繼續(xù)保持了穩(wěn)健增長的態(tài)勢。

　　核心技術(shù)自主研發(fā)。格力對研發(fā)的投入毫不吝嗇，建成了行業(yè)內(nèi)獨一無二的技術(shù)研發(fā)體系，并設(shè)有激勵機制鼓勵創(chuàng)新，科研人員專業(yè)隊伍超過8000人，僅2014年研發(fā)投入就超40億元。目前，格力電器在國內(nèi)外累計擁有專利超過6000項，其中發(fā)明專利1300多項，是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。2014年格力電器憑借“基于掌握核心科技的自主創(chuàng)新工程體系建設(shè)”項目榮獲國家科學(xué)技術(shù)進步獎二等獎。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代痛點

　　2013年底，格力集團董事長兼格力電器總裁董明珠與小米科技董事長兼首席執(zhí)行官雷軍，就5年內(nèi)小米營業(yè)收入超過格力的10億元賭約，被看作是互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)制造模式間的交鋒。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正來勢洶洶地滲透到各行各業(yè)，改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式。

　　痛點1：各方巨頭積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+家居”，行業(yè)競爭加劇。智能家居作為具有巨大發(fā)展空間的新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，吸引著各路巨頭爭相布局?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)方面，蘋果公司推出了HomeKit智能家居模塊，Google推出了專為智能家居產(chǎn)品研發(fā)的Android底層系統(tǒng)，阿里巴巴、騰訊、百度、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司已紛紛加快在這一領(lǐng)域的布局與合作。家電企業(yè)方面，2014年以來，長虹、海爾、美的、創(chuàng)維、三星、西門子等國內(nèi)外巨頭都先后發(fā)布了智能家居戰(zhàn)略。2014年底，小米以12.66億元入股美的，二者達成戰(zhàn)略合作，通過優(yōu)勢互補，整合小米的平臺、用戶等互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢與美的的家電制造、線下渠道優(yōu)勢，共同推進智能家居生態(tài)平臺發(fā)展。

　　2015年6月，小米、美的聯(lián)手打造的第一款智能空調(diào)發(fā)布，它能自定義與其他智能家電和家居的自由連接，便于用戶定制個性化的智能生活。家電巨頭海爾也早已開始轉(zhuǎn)型智能家居的步伐，于2014年成立了智能家居公司，發(fā)布了海爾U+智慧生態(tài)圈系統(tǒng)，成功推出了智能空調(diào)、智能烤箱、智能家居套裝、智能插座等一系列產(chǎn)品。同時，海爾與蘋果合作，海爾好空氣APP接入Apple Watch，實現(xiàn)海爾智能空調(diào)與Apple Watch的融合。海爾還與高通、通用、微軟等眾多企業(yè)展開合作，利用U+平臺的開放性和模塊化，吸引不同廠商參與其中。不論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)家電企業(yè)，都在通過充分發(fā)揮自身優(yōu)勢或合作共贏的方式，不遺余力地布局智能家居，加劇了行業(yè)的競爭程度，而格力在這一領(lǐng)域顯然慢了一拍。

　　痛點2：對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型認(rèn)識不足，互聯(lián)網(wǎng)思維滯后。格力是傳統(tǒng)工業(yè)時代的典型代表，在空調(diào)省電、靜音、溫控精確等技術(shù)方面幾乎做到極致，而全心追求技術(shù)的完美，也恰恰可能會成為其擁抱互聯(lián)網(wǎng)的桎梏。格力曾一度排斥電商，認(rèn)為網(wǎng)購不易提供安裝和售后，價格戰(zhàn)也難以保證產(chǎn)品質(zhì)量等。但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮磅礴力量的壓力下，近年來，格力高層多次提出擁抱互聯(lián)網(wǎng)，格力天貓旗艦店開張，并于2014年國慶期間首次開打價格戰(zhàn)，自建電商平臺“格力商城”也已上線運營。智能家居方面，格力也從研發(fā)手機著手開始布局。然而，運用互聯(lián)網(wǎng)思維并不僅僅是簡單的網(wǎng)上銷售渠道，智能家居也不是簡單的用手機控制家庭電器?；ヂ?lián)網(wǎng)及智能家居是平臺和生態(tài)的競爭，借助智能家居系統(tǒng)實現(xiàn)人、物和環(huán)境的互聯(lián)互通，為用戶打造定制化的居住生活環(huán)境。

　　大數(shù)據(jù)時代正在到來，企業(yè)需要通過對用戶大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提供多樣化增值服務(wù)，打造生態(tài)圈，實現(xiàn)流量變現(xiàn)。這往往需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、智能終端企業(yè)、家電企業(yè)、內(nèi)容提供商等產(chǎn)業(yè)鏈的多方合作才能實現(xiàn)。格力在這方面并不擅長，又缺乏互聯(lián)網(wǎng)的分享與合作精神，在已經(jīng)落后劣勢下，憑自身力量打造智能家居生態(tài)，無疑會大大增加風(fēng)險。以研發(fā)自身品牌手機為例，格力突然進入不熟悉的手機行業(yè)，面臨供應(yīng)鏈、產(chǎn)能、銷售渠道、產(chǎn)品質(zhì)量的挑戰(zhàn)，研發(fā)周期在一定程度上浪費了發(fā)展時機，而格力試圖將手機打造成為耐用品，也是缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)。

　　痛點3：傳統(tǒng)組織架構(gòu)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。格力是傳統(tǒng)家電制造業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)是金字塔型，權(quán)力集中在上層，決策層與執(zhí)行層距離多個層次，管理環(huán)節(jié)多、響應(yīng)慢，易造成信息傳遞不暢，基層員工參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能得不到充分挖掘?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品更新?lián)Q代周期大大縮短，對企業(yè)創(chuàng)新效率要求越來越高，企業(yè)需要根據(jù)市場變化及時調(diào)整戰(zhàn)略。趨于扁平化組織形態(tài)才能更好服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的及時調(diào)整，針對新的產(chǎn)品意向，動態(tài)靈活地整合最需要的資源，形成項目團隊，在較短時間內(nèi)尋求突破。格力的組織結(jié)構(gòu)已不適宜互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，組織結(jié)構(gòu)的龐大以及多年的相對固化也給調(diào)整帶來困難。另外，格力擁有遍布全國的3萬家專賣店，而家電市場渠道形態(tài)正在從線下向線上快速演進，如何整合線上線下資源，協(xié)調(diào)好經(jīng)銷商利益，也是格力不得不面對的問題。

　　痛點4：以自我為中心的研發(fā)模式需要改變。格力擁有強大的研發(fā)隊伍和自主創(chuàng)新能力，主要偏重于對產(chǎn)品工藝的精益求精和技術(shù)的突破，追求家電的節(jié)能、環(huán)保、耐用、舒適，應(yīng)該繼續(xù)保持。同時，這種研發(fā)模式的劣勢在互聯(lián)網(wǎng)時代也是顯而易見的，即以企業(yè)自我為中心、封閉、缺乏與用戶的溝通?；ヂ?lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品更迭迅速，年輕消費者對家電的消費觀念也在發(fā)生變化，不再只注重家電的耐用，更加追求個性化和強大的功能。只有注重用戶互動，深挖用戶需求，不斷完善改進產(chǎn)品或推陳出新，提升用戶全流程使用體驗，才能不被淘汰。而格力目前的研發(fā)模式在對用戶訴求的挖掘上明顯不足，需要調(diào)整完善。

　　痛點5：產(chǎn)品較為單一，不能適應(yīng)智能家居多元化發(fā)展需求。格力電器的輝煌，與其在空調(diào)領(lǐng)域的專業(yè)化運作分不開，而這也一定程度造成了格力電器僅有格力空調(diào)一枝獨秀的局面。近年來，雖然格力也在冰箱、空氣凈化器、凈水機等生活電器領(lǐng)域發(fā)力，但已很難打破已有的市場格局，格力空調(diào)的品牌效應(yīng)沒有映射到格力其他系列產(chǎn)品上。智能家居涉及電器眾多，需要多元化產(chǎn)品支撐，用戶希望整個智能家居系統(tǒng)是同一品牌或者具備統(tǒng)一接口實現(xiàn)兼容，才能更方便操作和控制。格力目前產(chǎn)品的單一性，無疑是其發(fā)展智能家居的硬傷。

　　轉(zhuǎn)型路在何方

　　深化互聯(lián)網(wǎng)思維。家電制造業(yè)是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮下轉(zhuǎn)型，并不是拋棄傳統(tǒng)制造和理念，而是將“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)基因重組到制造中，對生產(chǎn)和服務(wù)全流程進行再造。格力需要將互聯(lián)網(wǎng)思維落地到企業(yè)組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷、商業(yè)模式等諸多方面，形成可持續(xù)發(fā)展模式。

　　打造網(wǎng)絡(luò)化的組織架構(gòu)。面對產(chǎn)品更新迅速、需要決策響應(yīng)更快的互聯(lián)網(wǎng)時代，為加強高層與基層的有效溝通，強化執(zhí)行力度，格力應(yīng)逐步將企業(yè)組織架構(gòu)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化過渡，使每位員工的潛力得到充分釋放，更好服務(wù)于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。強化不同業(yè)務(wù)部門間的協(xié)作，面對新的產(chǎn)品發(fā)展趨勢，快速調(diào)動優(yōu)勢資源，建立專門項目團隊進行攻關(guān)，強化高層對產(chǎn)品研發(fā)的直接管理。

　　自主研發(fā)與分享合作兩條腿走路。除了整合內(nèi)部資源，繼續(xù)保持硬件核心技術(shù)優(yōu)勢外，格力還應(yīng)加強與其他企業(yè)的合作與分享。尤其在互聯(lián)網(wǎng)、智能化、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，格力已處于落后位置，格力應(yīng)積極與智能控制類企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運營商、軟件開發(fā)商等智能家居產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)合作，吸引第三方力量共同參與研發(fā)，加快產(chǎn)品智能化更迭，打造智能家居全系列產(chǎn)品，促進產(chǎn)品多樣化、智能化。同時，在目前國內(nèi)智能家居市場缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)巨頭已在強勢推行各自標(biāo)準(zhǔn)的情況下，已落后的格力不宜再打造封閉的智能家居體系，而應(yīng)以共享開放的態(tài)度積極主動融入已有體系，保持自身系統(tǒng)接口的兼容性，才能更好滲透市場。

　　注重與用戶互動，提升用戶使用體驗。格力需要學(xué)習(xí)類似小米的“眾包”模式，搭建用戶社區(qū)，加強在微博、微信、論壇上與用戶的交互，改變以往家電產(chǎn)品“一錘子”買賣，除售后服務(wù)外，不再與消費者溝通的狀況。需求挖掘、新品測試、產(chǎn)品營銷、增值服務(wù)每個環(huán)節(jié)都廣泛與用戶互動和分享，追求用戶全流程最佳體驗，研發(fā)升級切合用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。充分發(fā)揮粉絲效應(yīng)，獲得更多用戶認(rèn)同，促進多樣化產(chǎn)品的宣傳和銷售，拓展空調(diào)以外產(chǎn)品的市場?；谟脩粜袨閿?shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，有針對性地提供增值服務(wù)，促進流量變現(xiàn)。

　　做好線上與線下渠道的結(jié)合。格力應(yīng)整合官方商城、天貓、京東等線上平臺和覆蓋全國的3萬多家專賣店及各地體驗中心等線下渠道，依托傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，積極發(fā)展線上渠道，將專賣店和體驗中心納入電商體系，構(gòu)建線上線下相結(jié)合的O2O平臺。線上線下統(tǒng)一定價，消費者在電商平臺下單，電商平臺將訂單分發(fā)給最近的專賣店，由專賣店負(fù)責(zé)提貨、送貨、安裝與售后，共同打造全面的銷售及售后服務(wù)。

　　點評1

　　譚霞

　　賽迪智庫互聯(lián)網(wǎng)所

　　格力互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之殤

　　在多數(shù)傳統(tǒng)家電巨頭選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作以踏上轉(zhuǎn)型之路時，格力的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略頗有些“特立獨行”：基于傳統(tǒng)既有渠道優(yōu)勢，期望通過建立多元化產(chǎn)品體系、自有電商平臺和高度整合的渠道商聯(lián)盟，擺脫第三方互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的限制，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)的智能家居產(chǎn)、銷、送全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)體系。

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的席卷下，各路傳統(tǒng)企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展。作為又一互聯(lián)網(wǎng)與人們生活緊密結(jié)合的領(lǐng)域，智能家居得到眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)家電企業(yè)青睞：海爾、格力、美的等家電企業(yè)霸主接連推出智能家居硬件新品，而百度、騰訊、阿里、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)積極開發(fā)各類平臺和服務(wù)，跨界智能家居。

　　在外界看來，格力的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略卻似乎開始于一場和小米的紛爭，最終以“特立獨行”的姿態(tài)投入了互聯(lián)網(wǎng)的懷抱。目前看來，格力的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略特點包括：

　　綜合化、多元化產(chǎn)品體系。格力的傳統(tǒng)優(yōu)勢在空調(diào)，力圖將空調(diào)研發(fā)做到極致而獲得極好口碑。格力推出以空調(diào)為主業(yè)的綜合化、多元化產(chǎn)品競爭策略，布局整體智能家居，總體方向毋庸置疑。但是，構(gòu)建智能家居需要豐富的產(chǎn)品體系，在海爾、美的等企業(yè)的智能家居產(chǎn)品布局以及不同產(chǎn)品暫時難以互聯(lián)的條件下，產(chǎn)品單一成為格力的致命劣勢。迫于其他幾家企業(yè)的壓力，格力在產(chǎn)品選擇上未免操之過急。暫不論格力冰箱、小家電的產(chǎn)品性能與銷售情況，在其他電器還未布局完成時，便慌忙生產(chǎn)手機切斷重要的客戶滲透渠道，將傳統(tǒng)制造思維應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，不顧當(dāng)前手機制造商幾分天下的格局而“閉門造車”。當(dāng)其他企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展到運用慣用手機便可操控整體智能家居時，格力手機甚至格力家電都將面臨銷售危機。與格力相比，海爾選擇與具有龐大高端客戶量的蘋果合作更為明智，加之海爾產(chǎn)品體系具有天然優(yōu)勢，可能成為未來格力布局智能家居的最大威脅。

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷體系。去年開始，格力從線下銷售發(fā)展到線上，天貓銷售成績斐然。格力的線上發(fā)展并不止于此，從拒絕線上業(yè)務(wù)到全新平臺問世及“零距離”理念的提出，格力似乎更立志建立一個擺脫第三方掌控的線上銷售渠道，貫穿了格力的一貫強勢風(fēng)格。相對于其他家電企業(yè)，格力的線上銷售姍姍來遲，然而在第三方平臺還未站穩(wěn)腳跟、線上客戶還未綁定便匆匆選擇自建平臺，不顧電商市場發(fā)展格局，未來“格力商城”流量不容樂觀。

　　高強度管控渠道商。過去幾年，格力在全國建設(shè)了近3萬家專賣店，布局了龐大的終端零售網(wǎng)絡(luò)，形成了向下垂直的銷售渠道體系。對格力的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略來說，線下資源仍是優(yōu)勢，廣泛布局的線下銷售渠道可幫助新產(chǎn)品迅速打入市場，結(jié)合線上提供更優(yōu)質(zhì)的線下體驗和服務(wù)，結(jié)合就近網(wǎng)點配送效率也更高。即便如此，由于體量龐大、層級結(jié)構(gòu)多，線下渠道整合具有極大難度，如何高效地調(diào)動線下渠道配合線上網(wǎng)絡(luò)分銷仍是難點。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)更新快、產(chǎn)品周期短、新商業(yè)模式層出不窮，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)布局模式也非一成不變，格力的嘗試未嘗不可。但在當(dāng)前格局下，格力想要在并不擅長的領(lǐng)域自立山頭談何容易，以想要主導(dǎo)一切的態(tài)度去應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的快速變化未免略顯遲鈍，合作才能令格力不致于盲從與落后。格力的本職是做家電，要回歸讓家電節(jié)能、環(huán)保、舒適的追求本位，除此之外，讓家電更加智能才應(yīng)該是格力在時代變遷后的追求，產(chǎn)品為王才是關(guān)鍵。

　　點評2

　　李剛

　　北京大學(xué)市場經(jīng)濟研究中心研究員

　　董明珠的治理危機

　　中國企業(yè)家中誰的攻擊性最強？

　　估計大家首先想到董明珠。

　　銷售員出身的董明珠，工作作風(fēng)好勇斗狠、殺伐決斷，市場攻擊力極其強悍。從早年處理安徽格力“兵變”，到與國美翻臉、由合作變?yōu)閷?，從與雷軍10億賭局，到發(fā)起空調(diào)清場攻勢，善于“棋行天下”的董明珠將其董氏風(fēng)格演繹得淋漓盡致。

　　企業(yè)家善于市場攻擊是一大優(yōu)點，但一位偉大企業(yè)家的核心管理思想首先是溝通與合作。合作是企業(yè)家達到“偉大”境界的基礎(chǔ)，那些載入史冊的偉大企業(yè)家們均是通過溝通解決戰(zhàn)略性難題，通過合作甚至與競爭者達成合作，實現(xiàn)聚合世界優(yōu)質(zhì)資源達到自己的戰(zhàn)略目的，進而成就偉大。

　　中國本土企業(yè)家中誰樹敵最多？

　　董明珠可能會排在前列。

　　格力于2014年底在中國區(qū)市場發(fā)起“清場攻勢”，董明珠發(fā)表公開講話，攻擊美的空調(diào)“一晚一度電是虛假宣傳”，稱海信科龍已垮、志高沒有出息，而海爾則偽造中央主流媒體文章。并表示要以價格戰(zhàn)“清場”，要“真正把那些爛品牌、假冒偽劣、偷工減料的品牌全部消滅掉”。

　　對于董明珠的“褒獎”，競爭對手們感激不盡，立刻集體向董明珠表示“感謝”——由美的、海爾、海信、志高、奧克斯、長虹與蘇寧組成的聯(lián)盟發(fā)起“破格行動”，最終導(dǎo)致國家發(fā)改委價格監(jiān)督與反壟斷局今年4月底強行介入，各方才偃旗息鼓。

　　董明珠還不忘跨界樹敵，借助對手美的集團與小米科技締結(jié)戰(zhàn)略合作事件，用“兩個騙子在一起，是小偷集團”將雷軍羞辱一番，報10億賭約之仇。

　　企業(yè)家們通常將競爭限制在市場層面，而不會從道德層面直接人身攻擊。正所謂君子求財取之有道，不懂得尊重對手的人，同樣無法獲得對手的尊重。

　　中國家電行業(yè)哪家企業(yè)戰(zhàn)略性危機最深？

　　預(yù)計非格力莫屬。

　　攻擊性強、蔑視同行、不尊重對手、拙于和競爭者共處、好勇斗狠、口無遮攔、狂妄自大、藐視規(guī)則，這些“優(yōu)秀品質(zhì)”集中在董明珠領(lǐng)導(dǎo)的格力電器身上，使這家看似風(fēng)光無限的企業(yè)，危機四伏。

　　首先，核心業(yè)務(wù)面臨市場挑戰(zhàn)。目前格力超過84.8%營收來自空調(diào)業(yè)務(wù)，1400億營收中有77.8%源自中國區(qū)市場。這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的不確定風(fēng)險極高。其目前規(guī)劃的冰洗與小家電等新型多元化業(yè)務(wù)，面臨著美的、海爾等巨頭企業(yè)市場打壓，而手機業(yè)務(wù)則更像是用于市場營銷的神話故事。

　　其次，格力仍是一家“研發(fā)-制造-銷售-服務(wù)”模式的傳統(tǒng)2.0版制造企業(yè)，無論其戰(zhàn)略思維、商業(yè)模式、組織管理與技術(shù)儲備，均缺乏網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下市場競爭要素，其目前處境與2000年的索尼、2004年的柯達、2007年的諾基亞何其相似。

　　最后，董明珠獨步天下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，已經(jīng)深深滲透到格力的企業(yè)文化中，這種管理文化在扼殺著格力面向未來變革的原動力。

　　1991-2014年，格力用24年締造出一個屬于中國的世界500強企業(yè)。現(xiàn)在與未來，董明珠與格力最強大的對手就是自己；未來10年，格力如不能通過刮骨療傷清除公司“病毒”，未來將生死未卜。

　　點評3

　　劉舒平

　　中國營銷協(xié)會常務(wù)副會長、秘書長

　　格力要給力，營銷需創(chuàng)新

　　從與國美分庭抗禮到自立門戶連鎖專賣，從分級代理銷售到成立區(qū)域銷售公司，從聚合經(jīng)銷商力量到格力“必勝營銷”法則，這一切都凝聚了董明珠的聰明智慧及格力人的不懈追求。然而時至今日，格力在傳統(tǒng)營銷模式上的止步不前，使其在擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”之際總是棋慢一招。

　　格力的營銷體系包括區(qū)域性銷售公司與專賣店網(wǎng)絡(luò)。1997年12月，格力電器在湖北成立了由經(jīng)銷商共同參股的區(qū)域性銷售公司，開創(chuàng)了21世紀(jì)經(jīng)濟領(lǐng)域的全新營銷模式。此后至今，格力已擁有27家類似的區(qū)域銷售公司。專賣店方面，2004年3月，由于國美單方面降價，格力宣布退出國美，自建渠道，至今擁有專賣店2萬余家，成為業(yè)界典型渠道模式。

　　現(xiàn)有的格力銷售模式確實有三點成功的因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。第二，格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益創(chuàng)造與分享的問題。第三，格力誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化張力，能夠聚攏一批大戶經(jīng)銷商共同打拼市場。

　　然而，在商界沒有一成不變的商業(yè)模式。從時間上看，格力的營銷模式已多年沒有創(chuàng)新?？陀^而言，企業(yè)的營銷模式是根據(jù)市場發(fā)展變化形勢、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等諸多因素確定的，如不能根據(jù)上述因素進行調(diào)整創(chuàng)新，必然無法跟上市場形勢發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

　　目前，格力營銷戰(zhàn)略存在幾個問題：

　　首先，營銷渠道過于狹窄單一，寬度不夠，此外層級過多，渠道較長。在互聯(lián)網(wǎng)渠道逐日興起的時代背景下，傳統(tǒng)渠道層級過多，影響銷售效率的同時還進一步增加企業(yè)成本。因此，格力在總結(jié)以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)注意將內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合，憑借自己的品牌、技術(shù)、管理等無形資產(chǎn)，選擇合適的合作伙伴，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，實現(xiàn)低成本的擴張戰(zhàn)略。

　　其次，對下游分銷商控制力不夠。格力選擇在目標(biāo)消費城市與當(dāng)?shù)貜妱萁?jīng)銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司。然而，強勢的經(jīng)銷商依仗自身實力與優(yōu)勢，通常按照自己的意愿銷售，有時很難按規(guī)定接受格力總公司的管理。在這一層面上，格力也缺乏相應(yīng)的管理策略。這導(dǎo)致基層經(jīng)銷商有苦難言，渠道內(nèi)利益分配不公。這種以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。

　　再次，格力品牌缺乏足夠影響力。從品牌知名度、美譽度來看，格力目前還有待進一步提高。消費者在購買除空調(diào)以外的電器時，海爾或美的往往仍是首選。這說明，格力應(yīng)當(dāng)在品牌建設(shè)、售后服務(wù)等各方面進一步加強管理，以確立自身更大優(yōu)勢。

　　此外，格力的互聯(lián)網(wǎng)化程度不夠。格力力主的傳統(tǒng)專賣店營銷模式與互聯(lián)網(wǎng)并不兼容，甚至排斥，這相當(dāng)于被潛在的互聯(lián)網(wǎng)市場所遺棄。格力應(yīng)主動擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代趨勢，勇于探索新的適合格力產(chǎn)品營銷的方法。比如采取O2O模式，將線下商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，為傳統(tǒng)銷售開辟新的市場渠道。

　　互聯(lián)網(wǎng)進駐中國已21年，中國目前坐擁6.5億網(wǎng)民，5億的智能手機用戶。隨著通信網(wǎng)絡(luò)進一步增強，隨著智能手機、智能芯片在企業(yè)、用戶、產(chǎn)品中的廣泛使用，下一階段的“互聯(lián)網(wǎng)+”正逐日奠定堅實的基礎(chǔ)。目前，海爾，美的、志高、格蘭仕等電器品牌都在根據(jù)市場形勢的變化調(diào)整自己的營銷模式，在空調(diào)大戰(zhàn)白熱化之際，希望格力在創(chuàng)新營銷模式上更加給力。

　　點評4

　　蘭建平

　　浙江省工業(yè)經(jīng)濟研究所所長、博士、研究員

　　工業(yè)精神驅(qū)動產(chǎn)品的時代

　　在科技、市場和競爭的大變局下，以“工業(yè)精神”為核心的格力，轉(zhuǎn)而擁抱互聯(lián)網(wǎng)推動產(chǎn)品升級。這也是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，格力“依靠核心科技”的時代注解。

　　“格力依靠核心科技”，這是格力最響亮的一句廣告。

　　據(jù)中國家電網(wǎng)披露的消息，自21世紀(jì)以來的10多年中，中國空調(diào)企業(yè)品牌淘汰率達95%。而在這個完全競爭的市場里，格力始終風(fēng)景這邊獨好！即使2014年整個家電行業(yè)全線低迷，格力仍舊保持著上升曲線。這完美地詮釋了格力工業(yè)精神的成功：掌握核心科技，堅持品質(zhì)至上，以需求為導(dǎo)向拓展市場。

　　然而，今天的中國家電企業(yè)，誠如張瑞敏所言，沒有永久企業(yè)，只有時代的企業(yè)。傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品已不足以撼動消費者，格力遭遇到“時代”的沖擊，亟須產(chǎn)品轉(zhuǎn)型與升級！

　　首先，科技進步促使家電產(chǎn)品呈智慧趨向。蒸汽機的發(fā)明，工業(yè)進入了機械化的時代；電動機的發(fā)明，工業(yè)進入了電氣化時代；計算機的發(fā)明，人類進入了信息化的時代。隨著信息化程度不斷提高，工業(yè)經(jīng)濟已經(jīng)進入智慧經(jīng)濟時代，以“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要特征的新技術(shù)形態(tài)，在制造業(yè)領(lǐng)域催生了一系列嶄新產(chǎn)品。傳統(tǒng)家電行業(yè)，嫁接互聯(lián)網(wǎng)，使得類似空調(diào)這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品，在性能、使用、維護等方面，越來越呈現(xiàn)“智慧化”特點。傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)在堅持工業(yè)精神之外，滿足和適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的消費者，讓產(chǎn)品更智能，成為格力這樣的消費類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的必然選擇。

　　其次，市場變遷推動家電產(chǎn)品滿足和引領(lǐng)需求。隨著消費升級、市場升級，時代呼喚著家電產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)升級，從以往適應(yīng)市場、滿足市場轉(zhuǎn)向引領(lǐng)和創(chuàng)造市場，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。解析格力的發(fā)展路徑，在產(chǎn)業(yè)快速整合，行業(yè)淘汰率達95%的殘酷競爭之下，仍舊堅持從標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)逐步向生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型升級，體現(xiàn)了企業(yè)的真正魅力，也勾勒出了企業(yè)的強大“基因”——敏銳發(fā)現(xiàn)和引領(lǐng)市場需求。如今決定用戶體驗的除了品質(zhì)、智能，還有多渠道的溝通和服務(wù)（包括互聯(lián)網(wǎng)渠道）、產(chǎn)品和應(yīng)用上不斷地更新迭代等，因此，格力也在積極布局手機，利用手機這一智能終端實現(xiàn)多元化轉(zhuǎn)型，甚至是智能家居生態(tài)的布局。

　　最后，競爭變局驅(qū)動企業(yè)搶占行業(yè)制高點。一方面，國內(nèi)外市場一體化局勢加速，國內(nèi)外企業(yè)將真正站在一個起跑線上。根據(jù)中國加入WTO的承諾，2015年作為WTO成員國過渡期即將結(jié)束，國內(nèi)外企業(yè)將在國際市場直面競爭。另一方面，產(chǎn)業(yè)碰撞和融合加劇，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)家電企業(yè)也進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。格力在空調(diào)之外，相繼推出了冰箱、空氣凈化器等產(chǎn)品，進行多元化和智能化布局；小米和海爾、海信、美的等也在積極構(gòu)建智能家居平臺。家電市場多方角力，智能家居平臺成為新的制高點。

　　時至今日，格力站在“時代”的岔路口，工業(yè)精神擁有了“時代”的新標(biāo)尺，并勾勒出格力未來變革路徑：在產(chǎn)品品類方面從“專、精、綠、新”空調(diào)轉(zhuǎn)向多元化布局，產(chǎn)品功能方面從傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向智能家電，產(chǎn)品協(xié)同方面從彼此獨立轉(zhuǎn)向互聯(lián)互通，構(gòu)建大智能家居平臺格局。

　　牽手和擁抱互聯(lián)網(wǎng)，正是格力在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，“依靠核心科技”推動產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級的時代注解。而且，可以預(yù)見，未來還將有更多工業(yè)企業(yè)，在堅守傳統(tǒng)工業(yè)品質(zhì)的同時，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，努力在“+”字上做好文章，將成為一種必然。

　　文/陸峰 莊金鑫

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