創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)是當(dāng)前的一個(gè)熱點(diǎn)。作為上世紀(jì)最著名的管理大師，德魯克從20世紀(jì)50年代開始對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行深入的研究，陸續(xù)出版了《成果管理》、《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》、《下一個(gè)社會(huì)的管理》等著作。與此同時(shí)，他還以咨詢顧問的身份對(duì)包括GE、寶潔、IBM、花旗銀行、帝杰證券在內(nèi)的數(shù)十家企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略決策做出關(guān)鍵性指導(dǎo)。這些觀點(diǎn)經(jīng)受住了市場(chǎng)的檢驗(yàn)，對(duì)時(shí)下中國的企業(yè)的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐具有非常重要的指導(dǎo)價(jià)值。

　　德魯克創(chuàng)新理論要點(diǎn)

　　創(chuàng)新并非發(fā)明或者創(chuàng)意，而是為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。雖然新技術(shù)是創(chuàng)新的一種重要形式，但是創(chuàng)新在本質(zhì)上不是一個(gè)科技術(shù)語，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)或社會(huì)術(shù)語。比如，將卡車車身從輪子上卸下來放置于貨輪上的想法沒有包含多少新技術(shù)，然而集裝箱的誕生徹底改變了航運(yùn)業(yè)；麥考密克提出的分期付款概念同樣沒有什么“科技含量”，卻奠定了現(xiàn)代金融業(yè)的基礎(chǔ)。與“創(chuàng)意”不同，創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)的并非創(chuàng)造新的技術(shù)、新的發(fā)明，而是找到新的用途。對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)新就是為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。因此，企業(yè)創(chuàng)新的核心并非技術(shù)、概念，而是客戶價(jià)值。

　　打造創(chuàng)新型組織、進(jìn)行系統(tǒng)性的創(chuàng)新比取得階段性的創(chuàng)新成果更加重要。目前，各種有關(guān)創(chuàng)新的話題層出不窮，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域：大數(shù)據(jù)、可穿戴、拼車大戰(zhàn)、“互聯(lián)網(wǎng)+”、工業(yè)4.0、3D打印、新三版、眾籌、創(chuàng)客……這些新技術(shù)、新概念、新模式在資本和媒體的放大作用下紛至沓來，讓人應(yīng)接不暇。對(duì)此，成熟的企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中，盲目地追逐熱點(diǎn)必定得不償失，取得階段性創(chuàng)新成果亦非關(guān)鍵，真正重要的是進(jìn)行系統(tǒng)性的創(chuàng)新、通過必要的管理政策打造創(chuàng)新型組織，在創(chuàng)新和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間保持合理的連續(xù)性，將創(chuàng)新和引領(lǐng)變革變成組織的一項(xiàng)基本職能。這些問題決定著企業(yè)未來十?dāng)?shù)年的興衰存亡，是最高管理層的核心工作。

　　系統(tǒng)性創(chuàng)新四維方略

　　系統(tǒng)性放棄政策

　　“有計(jì)劃地放棄”可以說是德魯克管理思想的核心之一。從1964年出版《成果管理》開始，幾乎每一部重要的管理著作中德魯克都要花相當(dāng)篇幅強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

　　要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個(gè)組織都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴(yán)格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。人人都在為昨天的任務(wù)而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機(jī)構(gòu)，也能獲得生機(jī)?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚?966年）

　　只有一種方法使創(chuàng)新對(duì)管理者有吸引力：制定一個(gè)系統(tǒng)的放棄政策?！秳?chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》（1985年）

　　要成為變革的引導(dǎo)者，組織僅愿意接受創(chuàng)新甚至組織起來進(jìn)行創(chuàng)新還是不夠的，甚至可能誤入歧途。整個(gè)組織要遵循的第一個(gè)變革原則應(yīng)該是有組織地放棄昨天?！?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（1999年）

　　與時(shí)下所謂“自殺以重生”的提法不同，德魯克強(qiáng)調(diào)“有計(jì)劃地放棄”必須是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作。他的具體建議是：企業(yè)應(yīng)該定期召開以“放棄”主題的會(huì)議，對(duì)每一種產(chǎn)品、服務(wù)、流程、市場(chǎng)、銷售渠道、每一個(gè)客戶和最終用途進(jìn)行考察，并認(rèn)真地問這樣一個(gè)問題：“假如我們現(xiàn)在才開始涉足這個(gè)領(lǐng)域，以我們當(dāng)前所知，我們還要不要選擇做這個(gè)產(chǎn)品，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，采用這種流程和技術(shù)，開辟這個(gè)分銷渠道？”如果答案是否定的，對(duì)此的反應(yīng)不應(yīng)該是“讓我們?cè)傺芯恳幌隆?，而?yīng)該繼續(xù)問：“我們必須采取什么行動(dòng)，才能停止在這種產(chǎn)品、這個(gè)市場(chǎng)以及這個(gè)分銷渠道上浪費(fèi)各種資源？”

　　系統(tǒng)性尋求創(chuàng)新機(jī)遇

　　與通常的認(rèn)識(shí)不同，德魯克認(rèn)為創(chuàng)新機(jī)遇的主要來源并非“創(chuàng)意”或者“新知識(shí)”，而是那些在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中正在發(fā)生的變化。因此，企業(yè)系統(tǒng)性尋求創(chuàng)新機(jī)遇的重點(diǎn)并非“頭腦風(fēng)暴”或是“創(chuàng)意空間”，而是有組織地觀察并發(fā)掘經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)中那些已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的變化。

　　尤其需要關(guān)注三點(diǎn)：

　　1）在所有創(chuàng)新機(jī)遇中，“意外事件”的成功率最高。無論是青霉素還是“偉哥”的誕生，還是用友公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)ERP領(lǐng)域或者萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式的建立，其間“意外事件”都扮演了重要的角色。然而，傳統(tǒng)上“好的管理”重視“將意外轉(zhuǎn)化為例行”，從而忽視了“意外事件”背后隱藏的創(chuàng)新機(jī)遇。上世紀(jì)50年代，梅西百貨的董事長(zhǎng)曾咨詢德魯克“如何抑制電器部門飛速增加的營(yíng)業(yè)額以避免偏離傳統(tǒng)百貨公司的定位”；幾十年后YAHOO、網(wǎng)景等第一批互聯(lián)網(wǎng)門戶的經(jīng)營(yíng)者們拼命想辦法降低來自網(wǎng)站搜索框的流量，因?yàn)樗麄冇^察到當(dāng)用戶使用搜索引擎發(fā)現(xiàn)了能夠同他的意圖相吻合的結(jié)果就很可能會(huì)離開門戶，從而將巨大的搜索市場(chǎng)讓給了Google。

　　2）在進(jìn)行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析時(shí)，特別需要注意對(duì)“非客戶”的關(guān)注。最早使用晶體管收音機(jī)的人追求的是“便攜”而非“音質(zhì)”，他們不是電子管收音機(jī)的客戶；同樣，最早購買蘋果手機(jī)的人群并不是諾基亞的目標(biāo)人群；余額寶的源點(diǎn)客戶群是“草根”，并非傳統(tǒng)銀行的目標(biāo)客戶群。管理者必須認(rèn)識(shí)到：對(duì)現(xiàn)有客戶的研究是“持續(xù)型創(chuàng)新”的來源，“破壞型創(chuàng)新”的機(jī)遇只能來自對(duì)“非客戶”的研究。

　　3）新知識(shí)、新技術(shù)，往往最受矚目，然而它的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也最大。在高科技領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯。所有不確定因素中最不確定的是潛在客戶的實(shí)際接受程度。另外，在從19世紀(jì)的“鐵路狂潮”直到20世紀(jì)末的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”，基于新知識(shí)的創(chuàng)新無一例外地遵循了從“興奮期”到“投機(jī)狂潮期”直至“殘酷地淘汰期”的發(fā)展模式。今年以來，納斯達(dá)克指數(shù)多次突破2000年的高點(diǎn)，這既可以看作是15年來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果，同時(shí)也很可能是新一輪投資與投機(jī)熱潮的前奏。

　　與此同時(shí)，德魯克認(rèn)為企業(yè)在系統(tǒng)性地尋求創(chuàng)新機(jī)遇的基礎(chǔ)上，不應(yīng)忽略另外兩類非常重要的、有組織的創(chuàng)新機(jī)遇：一是有組織地改進(jìn)，即日本企業(yè)所謂的“改善”。德魯克認(rèn)為企業(yè)最好每年為這種改進(jìn)預(yù)先規(guī)定好一個(gè)比率（3%左右）。這種持續(xù)不斷地改進(jìn)很可能最終會(huì)帶來根本性的變革。二是從企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中挖掘成功經(jīng)驗(yàn)。具體的做法是：每隔2-3個(gè)月組織一次以“機(jī)遇”為主題的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)。從回顧上一階段工作中超過預(yù)期效果的項(xiàng)目開始，挖掘自身的成功經(jīng)驗(yàn)，并重新進(jìn)行資源的配置（尤其是人力資源），將資源配置到機(jī)會(huì)上，而非去“救火”。

　　綜上所述，德魯克建議企業(yè)從4個(gè)方面系統(tǒng)性地尋求創(chuàng)新的機(jī)遇：

　　1）在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行有組織的改進(jìn)，每年3%左右；

　　2）從目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中挖掘成功經(jīng)驗(yàn)；

　　3）有組織地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中那些已經(jīng)發(fā)生的改變；

　　4）新知識(shí)。

　　這樣的一套系統(tǒng)不僅保證了創(chuàng)新機(jī)遇來源的完整性，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)在創(chuàng)新和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間保持相當(dāng)?shù)倪B續(xù)性。

　　將創(chuàng)新機(jī)遇轉(zhuǎn)化為實(shí)踐

　　有志于打造創(chuàng)新型組織的企業(yè)家必須懂得，在管理政策上做出實(shí)質(zhì)性的調(diào)整是促使組織將創(chuàng)新化為實(shí)際行為的前提。這些措施包括：

　　定期對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種“前提假設(shè)”進(jìn)行重新梳理，在戰(zhàn)略層面及時(shí)的調(diào)整；

　　每隔半年召開一次“放棄”主題的業(yè)務(wù)分析會(huì)議，為創(chuàng)新創(chuàng)造必須的成長(zhǎng)空間；

　　通過“有計(jì)劃地改進(jìn)”、“挖掘成功經(jīng)驗(yàn)”和“觀察經(jīng)營(yíng)中已經(jīng)發(fā)生的變化”系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇。

　　為員工創(chuàng)造富有“創(chuàng)業(yè)精神”的工作環(huán)境。創(chuàng)新型組織對(duì)管理者的要求并非“提出某項(xiàng)偉大的創(chuàng)新方案”，而是建立一系列“使一線員工創(chuàng)造以客戶為中心進(jìn)行自主創(chuàng)新”的管理政策。

　　做試點(diǎn)。雖然市場(chǎng)和客戶調(diào)研的技術(shù)在不斷進(jìn)步，但是真正的新事物是無法調(diào)研的，其在剛出現(xiàn)的時(shí)候也不一定正確。真正的新事物總是在創(chuàng)新者沒有想到的地方找到了自己的市場(chǎng)和適應(yīng)范圍。創(chuàng)新者首先要做的事情是寫出自己所構(gòu)想的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新流程得以成立的前提假設(shè)都是什么，接下來要做的不是爭(zhēng)論這些假設(shè)的正確性，不是市場(chǎng)調(diào)研，而是用最小的代價(jià)進(jìn)行驗(yàn)證。目前國外的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)將這一套方法總結(jié)成為“精益創(chuàng)業(yè)法”。

　　創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)并不排斥以“有組織地改進(jìn)”和“發(fā)掘成功經(jīng)驗(yàn)”為核心的“持續(xù)型創(chuàng)新”。但是對(duì)于“破壞型創(chuàng)新”來說，“系統(tǒng)外生存”才是明智的選擇。從上世紀(jì)70年代IBM將個(gè)人PC開發(fā)小組設(shè)在遠(yuǎn)離總部的博卡拉頓，到最近騰訊張小龍團(tuán)隊(duì)選擇在廣州而非深圳進(jìn)行微信的開發(fā)莫不如此。德魯克甚至將此作為創(chuàng)新的禁忌專門強(qiáng)調(diào)：不要將經(jīng)營(yíng)部門與創(chuàng)新部門混在一起，永遠(yuǎn)也不要將創(chuàng)新項(xiàng)目放到已有的管理部門中，絕不要讓負(fù)責(zé)已有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)。

　　創(chuàng)新的預(yù)算。企業(yè)需要為創(chuàng)新設(shè)置一套獨(dú)立于日常經(jīng)營(yíng)開支之外的專門的預(yù)算。除非遇到災(zāi)難性的打擊，否則無論在業(yè)務(wù)的繁榮期還是蕭條期，這筆費(fèi)用都應(yīng)保持穩(wěn)定。這是企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革前面的實(shí)質(zhì)性承諾。

　　保持與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的連續(xù)性

　　21世紀(jì)的企業(yè)需要在保持快速成長(zhǎng)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與變革，猶如一臺(tái)高速運(yùn)作的賽車，轉(zhuǎn)彎過猛容易導(dǎo)致車毀人亡。因此，越是發(fā)展迅速的企業(yè)越需要有一系列的政策保持創(chuàng)新與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間必要的平衡。

　　在德魯克看來，這樣的連續(xù)性可以分為企業(yè)外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)角度、三個(gè)層面：

　　任何企業(yè)必然生存于一個(gè)價(jià)值體系或者生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中。企業(yè)的創(chuàng)新與變革更接近于生物體協(xié)同進(jìn)化的過程。開放型、協(xié)作型創(chuàng)新是一種必然趨勢(shì)。企業(yè)需要通過選擇參與不同生態(tài)系統(tǒng)、調(diào)節(jié)不同類型的合作伙伴的比例實(shí)現(xiàn)外部連續(xù)性的平衡。

　　企業(yè)內(nèi)部的連續(xù)性問題首先是指創(chuàng)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間的平衡。對(duì)此，德魯克建議企業(yè)要在業(yè)務(wù)“如日中天”的時(shí)候就開始考慮“有計(jì)劃地放棄”，從而為創(chuàng)新業(yè)務(wù)留出足夠的成長(zhǎng)空間。一如IBM當(dāng)年將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想。

　　如何與員工保持伙伴化的關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部連續(xù)性的另一個(gè)主題。首先需要關(guān)注的是企業(yè)的信息溝通渠道。在發(fā)生任何變化、哪怕是最微小的變化時(shí)，企業(yè)都要仔細(xì)思考：“誰需要了解這些信息”。其次，企業(yè)必須保證薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度能夠同時(shí)適用于“破壞型創(chuàng)新者”和“持續(xù)性創(chuàng)新者”。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐

　　21世紀(jì)的企業(yè)必須學(xué)會(huì)創(chuàng)新。雖然這確實(shí)需要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，然而它的風(fēng)險(xiǎn)比被動(dòng)地接受未來要小得多。對(duì)此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的體會(huì)可謂最深。創(chuàng)新成就了雅虎、谷歌、臉譜，創(chuàng)新成就了新浪、搜狐、網(wǎng)易、BAT……還有大批正走在路上的企業(yè)，每一個(gè)項(xiàng)目、每一輪融資，創(chuàng)新都是繞不開的話題。正是憑借了創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代。于是我們看到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無不重視創(chuàng)新，無不視創(chuàng)新為自己的核心能力。傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛由 “看不起”、“看不懂”變成生怕“趕不上風(fēng)口”，向各種“創(chuàng)新”或“+互聯(lián)網(wǎng)+”的概念眉目傳情。

　　理論的作用在于指導(dǎo)實(shí)踐。因此它主要不是描述過去，而是幫助人們從歷史中看清現(xiàn)在、看到未來。讓我們用德魯克的創(chuàng)新理論鏡鑒歷史、觀照當(dāng)下、展望未來：

　　雅虎因最先找到“互聯(lián)網(wǎng)+媒體”的盈利模式而大獲成功。然而，他們顯然缺乏一套“有計(jì)劃地放棄”的系統(tǒng)，沒有發(fā)現(xiàn)“頁面搜索框流量激增”背后反映出的網(wǎng)民價(jià)值訴求的改變，仍然死守著“電話黃頁”不放，于是轉(zhuǎn)眼由創(chuàng)新者變成了新模式的墊腳石。

　　中國傳統(tǒng)的三大門戶網(wǎng)站比雅虎做得好。在成功復(fù)制雅虎模式之后沒有原地踏步，先后抓住了移動(dòng)增值、網(wǎng)游以及視頻業(yè)務(wù)的機(jī)遇，以創(chuàng)造性模仿的策略成功進(jìn)行了創(chuàng)新。美中不足的是以上創(chuàng)新主要來自最高管理層的思考與決策，組織整體的創(chuàng)新機(jī)制仍有待健全。BAT中騰訊的創(chuàng)新機(jī)制相對(duì)比較健全，自下而上的創(chuàng)新項(xiàng)目比較多，戰(zhàn)略取舍有度，狀態(tài)比較不錯(cuò)；而付費(fèi)搜索這個(gè)曾經(jīng)的聚寶盆事實(shí)上已經(jīng)成為影響百度創(chuàng)新的最大障礙。

　　在系統(tǒng)性創(chuàng)新方面，Google做得比較好。在搜索業(yè)務(wù)大獲成功之后，Google并沒有停止創(chuàng)新的步伐。通過“20%自由工作時(shí)間”、“Google Venture”等管理政策，得到了很多自下而上的創(chuàng)新點(diǎn)，比如大家熟知的Gmail。凡事有利總有弊，“20%自由工作時(shí)間”這樣的措施也使得正常的業(yè)務(wù)運(yùn)行受到了干擾，受到詬病。因此我們看到Google已經(jīng)開始在實(shí)際執(zhí)行中逐步收斂、尋求平衡。Google最大的問題在于諸如電子汽車、機(jī)器狗、納米粒子，這些創(chuàng)新集中在高技術(shù)領(lǐng)域。從德魯克創(chuàng)新理論的角度，基于新知識(shí)、新技術(shù)的創(chuàng)新的不確定性是最大的。Google賴以成名的搜索引擎其實(shí)在技術(shù)上的創(chuàng)新點(diǎn)遠(yuǎn)沒有這么多，但卻能夠和實(shí)際的客戶需求相匹配。

　　諸如“可穿戴”和“打車軟件”的熱點(diǎn)有類似的問題。這些概念被熱捧和爭(zhēng)奪主要因?yàn)樗鼈冇锌赡苁俏磥怼爸Ц丁杯h(huán)節(jié)上關(guān)鍵的一環(huán)，即德魯克所說 “程序的需要”。然而，與現(xiàn)有的支付平臺(tái)“手機(jī)”不同，無論“可穿戴”還是“打車軟件”都還沒有明確的用戶群體，對(duì)用戶來說這些新概念并非像手機(jī)一樣的“必需品”。顛覆性效果一定是基于用戶認(rèn)知價(jià)值的改變，而非技術(shù)和概念。如何把握“高技術(shù)”和“客戶認(rèn)知價(jià)值”之間的平衡是當(dāng)前新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個(gè)難點(diǎn)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)中海爾提出的戰(zhàn)略-組織-薪酬的轉(zhuǎn)型路徑與德魯克的創(chuàng)新理論有著非常密切的聯(lián)系。雖然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)受到諸多不確定因素的影響，其結(jié)果難以預(yù)料，但海爾的系統(tǒng)性、整體戰(zhàn)略性的創(chuàng)新實(shí)踐必然給中國傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型提供重要的參考價(jià)值，因此最值得關(guān)注。

　　現(xiàn)實(shí)中不會(huì)有完美的企業(yè)，更不會(huì)有完美的理論。正像管理的本質(zhì)不在理論，而在實(shí)踐。各位企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，如果這些探討能夠帶來一兩點(diǎn)啟發(fā)的話，趕緊行動(dòng)起來吧！

　　文/柳亞濤

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