數(shù)倍于同行的翻臺(tái)率、每年50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，讓味千拉面希望將IT“加入”拉面中。2007年年底，味千（中國(guó)）控股有限公司，向股東們交出了一份滿意的答卷：據(jù)2007年味千的年報(bào)顯示，其在2007年的利潤(rùn)增長(zhǎng)高達(dá)88.4%，遠(yuǎn)高于IPO時(shí)承諾的每年50%的利潤(rùn)增長(zhǎng)，也遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

　　2007年3月，味千IPO時(shí)，在全國(guó)僅有122家門店，其中24家屬于味千管理但不擁有的門店。在上市后的1年里，味千進(jìn)行了高速擴(kuò)張，如今，味千網(wǎng)站上不斷跳躍的店面數(shù)顯示，到2008年6月底，味千在中國(guó)已經(jīng)擁有約260家門店，比IPO時(shí)增長(zhǎng)了一倍多，并且這個(gè)數(shù)字還在以每?jī)扇煸黾右患业甑乃俣炔粩嘧兓?/p>

　　高效開店

　　味千因?yàn)椤耙煌肜嬉材苜u上市”而被不少人津津樂道。有投資專家認(rèn)為，對(duì)于味千這樣的餐飲企業(yè)，一旦解決了規(guī)?；?、連鎖化及工業(yè)化等模式難題，一碗拉面也能完成90億港元的創(chuàng)富神話。

　　做具有內(nèi)涵的快餐拉面，是味千公司行政總裁潘慰一直追求的目標(biāo)。正是因?yàn)閷?duì)品質(zhì)的追求和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，使得味千拉面得以在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張。味千在IPO時(shí)對(duì)股東承諾每年公司的增長(zhǎng)會(huì)在50%左右。味千拉面為了維護(hù)品質(zhì)和品牌形象，一直采取直營(yíng)店形式，對(duì)每家門店的開店過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制和投資回報(bào)核算。味千專門負(fù)責(zé)開店的開發(fā)部設(shè)置了近50個(gè)選項(xiàng)的開店模板，這些選項(xiàng)包括當(dāng)?shù)氐纳倘?jí)別、人流量、當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平、開店時(shí)間、店面房租合同、裝修成本等數(shù)據(jù)。他們除了審核店面選址和開店成本外，還要對(duì)開店前幾年的營(yíng)業(yè)額進(jìn)行評(píng)估及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分析，最后還會(huì)請(qǐng)味千各地區(qū)總經(jīng)理一起評(píng)估是否該開這家店。

　　嚴(yán)格的店面開發(fā)流程保證了味千新開店的盈利能力，但其流程效率卻難以跟上味千的發(fā)展速度。目前，味千在開店模板中所需填寫的選項(xiàng)數(shù)據(jù)，都是由開發(fā)部手工匯總后再進(jìn)行深入分析。隨著味千公司的中國(guó)總部在上海成立，味千資訊部總監(jiān)王芳興開始利用Oracle JD Edwards管理軟件幫助味千實(shí)現(xiàn)對(duì)所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一個(gè)IT系統(tǒng)基礎(chǔ)平臺(tái)。

　　新的IT平臺(tái)上，味千的新店開發(fā)流程將會(huì)在新開發(fā)的企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)（EPM）中實(shí)現(xiàn)。EPM在與開店相關(guān)的開發(fā)部、公關(guān)部、培訓(xùn)部、IT部門之間進(jìn)行流程協(xié)調(diào)，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度和管理審批流程。當(dāng)開發(fā)部在EPM中設(shè)定好開店所需時(shí)間后，項(xiàng)目進(jìn)度模板就會(huì)自動(dòng)協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)，指揮各部門按部就班，加快開店速度。

　　“以前，一些部門自己的工作做完后，可能會(huì)忘記通知其他部門，這樣就會(huì)造成開店進(jìn)度延遲。”王芳興說。2008年，味千160家新開門店的計(jì)劃多數(shù)都靠EPM系統(tǒng)來實(shí)施，EPM與味千的整個(gè)IT平臺(tái)相連，再由信息系統(tǒng)綜合各方數(shù)據(jù)，提供開店成本的分析。

　　味千還特地為門店開發(fā)了門店管理系統(tǒng)，通過與總部IT平臺(tái)的對(duì)接，每間新開門店將會(huì)迅速納入總部的統(tǒng)一管理之下。每天在完成當(dāng)日結(jié)算后，門店管理系統(tǒng)會(huì)向總部系統(tǒng)傳輸門店的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，再由后臺(tái)進(jìn)行匯總分析。分析的結(jié)果可以使店長(zhǎng)知道店面每天的盈虧情況，也可以根據(jù)庫(kù)存自動(dòng)進(jìn)行第二天的銷售預(yù)測(cè)和采購(gòu)。

　　味千對(duì)門店P(guān)OS系統(tǒng)的改造也同時(shí)在進(jìn)行中。改造完成后，原本與總部管理后臺(tái)不相聯(lián)的POS系統(tǒng)將會(huì)聯(lián)接到新平臺(tái)上，使總部可以了解新品的銷售情況。另外，公司還設(shè)想把新IT平臺(tái)與銀行之間進(jìn)行實(shí)時(shí)相聯(lián)，這樣財(cái)務(wù)對(duì)賬完畢后，流水可以自動(dòng)存到銀行的賬戶中。

　　通過3大IT項(xiàng)目，味千總部將管理終端延伸到各個(gè)門店，而且總部通過匯集、分析各門店數(shù)據(jù)，還可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

　　統(tǒng)一管理

　　1996年，為了維護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)品牌，味千采取了區(qū)域市場(chǎng)深耕的策略，即進(jìn)入一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)就在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一家公司，負(fù)責(zé)發(fā)展這一區(qū)域的店面和經(jīng)營(yíng)。最先建立的味千拉面飲食服務(wù)（深圳）公司，就負(fù)責(zé)廣東、武漢和成都地區(qū)的經(jīng)營(yíng)。

　　以前，味千在管理上，除了由總部統(tǒng)一控制品質(zhì)和必須達(dá)到既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外，各公司的總經(jīng)理?yè)碛泻艽蟮慕?jīng)營(yíng)權(quán)限。在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系統(tǒng)，每個(gè)門店也都有POS系統(tǒng)，“但就整個(gè)管理而言，不成體系”。分散的管理信息系統(tǒng)使得味千總部沒法實(shí)時(shí)查賬、實(shí)時(shí)管理，各公司的賬務(wù)狀況只有到月底由總部用人力合并賬目后，管理層才能知曉。這種管理架構(gòu)，使味千各子公司在管理上有不少漏洞。

　　2007年，味千開始在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行管理整合。有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)連鎖企業(yè)的店面數(shù)達(dá)到200多家時(shí)，企業(yè)在管理上將會(huì)面臨一個(gè)規(guī)模效益與內(nèi)部管理的臨界點(diǎn)。味千的這次管理整合，就是為了順利地渡過這個(gè)臨界點(diǎn)。2008年1月1日，伴隨著味千中國(guó)總部的成立，它還同時(shí)組建了產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)建、生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)等18個(gè)垂直管理部門，通過實(shí)施統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)由區(qū)域總經(jīng)理負(fù)責(zé)制向總部統(tǒng)一實(shí)施垂直管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　這個(gè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理系統(tǒng)的過程，其實(shí)也是味千管理流程重組的過程。味千首先實(shí)現(xiàn)了IT架構(gòu)的集中，將所有應(yīng)用系統(tǒng)集中到總部，各區(qū)域公司通過Web界面登錄總部系統(tǒng)，再實(shí)現(xiàn)各種IT應(yīng)用。味千還建立了全國(guó)性虛擬網(wǎng)絡(luò)，以支持各家門店日結(jié)后能及時(shí)將營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)上傳總部，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一備份、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析?，F(xiàn)在，味千總部對(duì)各門店貨物的進(jìn)銷存、現(xiàn)金、人員狀況等一目了然，甚至還能掌握各店是否有違法用工現(xiàn)象、是否虛報(bào)員工數(shù)、員工最低工資是否符合國(guó)家規(guī)定、員工加班時(shí)間是否超過公司規(guī)定等詳細(xì)信息。

　　提升翻臺(tái)率

　　在開更多門店的同時(shí)，味千的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，還來自同店增長(zhǎng)率的提高。這依賴于采取合適的促銷手段，鼓勵(lì)客人多消費(fèi)，而每個(gè)促銷方案出臺(tái)前也都離不開信息系統(tǒng)的支持。

　　總部統(tǒng)一管理和統(tǒng)一IT平臺(tái)的建立，使得味千總部能及時(shí)收集各店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行深度分析。在建立統(tǒng)一IT平臺(tái)后，味千中國(guó)總部也建立了相應(yīng)的數(shù)據(jù)傳輸機(jī)制，要求各門店將經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)全部傳到總部，現(xiàn)在，味千通過信息系統(tǒng)可以做到每推出一個(gè)新套餐，各店的銷售情況當(dāng)天晚上總部就能看到，再通過數(shù)據(jù)分析，總部可以很快知道該推出什么樣的活動(dòng)，以進(jìn)行更有效的產(chǎn)品推廣。

　　以前，味千的門店并不支持刷卡消費(fèi)，因?yàn)榭蛻羲⒖?，味千需要向銀行支付2%的手續(xù)費(fèi)。后來，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，很多客人會(huì)因?yàn)閹У默F(xiàn)金不多而控制消費(fèi)額，而有了刷卡服務(wù)就可以讓他們不受所帶現(xiàn)金的約束，這樣反而能使?fàn)I業(yè)額提升25%。有了精確的數(shù)據(jù)分析，業(yè)務(wù)部門說服管理層增加銀行卡刷卡服務(wù)就成為一件很容易的事。接著，味千在門店全面提供刷卡消費(fèi)服務(wù)，還跟攜程合作推出了“游味”套餐，還推出了刷卡送產(chǎn)品的活動(dòng)。這些活動(dòng)都是依據(jù)數(shù)據(jù)分析設(shè)計(jì)出來的。

　　“客戶不太關(guān)心信息化是什么，他們只在乎我們是否給他們帶來了方便、這里是否有他們喜愛的產(chǎn)品。我在IT后臺(tái)所做的一切，就是希望能夠讓客人覺得味千有吸引力?！蔽肚б晃还芾砣藛T說。

　　本報(bào)記者 馮霄霞

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