企如船。商海莫測，有惡浪，也有暗礁，企業(yè)難免遭受各種打擊，有時甚至瀕臨絕境。此時，作為新的主管，面對這一令人怯步的爛攤子，該如何辦?

　　在這一方面，美國的一些企業(yè)家為我們作出了表率，他們成功的經(jīng)驗頗值得我們借鑒。

　　三思而后行

　　像高爾特和威爾士這樣聰明的主管知道，面對一無所知的新企業(yè)，盲目地裁減各種開支決非明智之舉。你首先得花上一兩個月的時間來調(diào)查研究，熟悉企業(yè)的主要情況。這意味著你必須走出辦公室，去與公司的主要人員促膝交談。曾成功地拯救過特賴科公司的企業(yè)家邁克·威爾士對此深信不疑。

　　可以說，威爾士的“跳槽”歷史極為悠久，而且也非常成功。他曾一舉振興了科明斯發(fā)動機公司，使其在全球性競爭中立于不敗之地。1986 年，他加盟聯(lián)合太平洋鐵路公司，并使該公司發(fā)生了戲劇性的喜人變化。1991 年，威爾士再度更換門庭效力特賴科公司。短短兩年時間內(nèi)，他便使這家瀕臨困境的企業(yè)重振雄風(fēng)，取得了令人矚目的經(jīng)濟效益。

　　加盟聯(lián)合公司之初，威爾士的身影常常出現(xiàn)在企業(yè)的職工之中，他不恥下問，與公司形形色色的雇員交談議論。他向遇到的每個人都提出這樣一個相同的問題：“如果你是本公司主管，你怎樣看待你的公司?”不久，威爾士便得到了異乎驚人的相同答案：公司太過于官僚主義，它無法適應(yīng)靈活多變的市場，公司某些高層領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)柔寡斷??由此，威爾士便“診斷”出了公司問題的癥結(jié)所在。“職員們知道的比你想象的要多得多。”威爾士深有體會的評價說。

　　如果你覺得自己還未獲得足夠的信息，不妨聽聽芝加哥大學(xué)商學(xué)院翟華德·哈斯的建議，他說：“與幾個秘書一起出外共進(jìn)午餐，他們最了解誰的才華出眾，然后你便可以去考慮公司的人員組成了。”此外，與合作伙伴和客戶多作交流亦大有裨益。尋找最佳合作者

　　大刀闊斧地更換公司高層領(lǐng)導(dǎo)，這也許是大多數(shù)新任主管的一貫做法。不少人頭腦中潛伏著這樣的偏見：原有職員要么平庸無能，要么就是舊體制的忠誠擁護(hù)者。其實這種偏見并沒有多大根據(jù)。固然，上任伊始，在重要崗位上安排幾個你的信任者——尤其是一名精明能干的財務(wù)管理人員極為重要，但你也不能忽視這樣一個事實：公司的許多職員也同樣精明能干，而且也樂于為公司效力。1991 年，斯坦尼·高爾特初到高德耶爾公司時，他便發(fā)現(xiàn)大多數(shù)職員的潛能未得到充分發(fā)揮。他一語切中要害道：“這不是什么能力問題，而是主管的組織協(xié)調(diào)問題。”

　　高爾特和威爾士等一些成功的主管都有著一個共同的體會：每個公司都擁有自己的中堅人物。要挖掘這些中堅力量，并盡快將他們拉入自己的陣營。一旦他們心甘情愿地成為你的信徒，那么他們就會主動積極地宣傳你的革新思想。現(xiàn)在就有這樣一個問題：這些素昧平生的職員，你怎么知道誰是你要尋找的對象呢？對于這個問題，威爾士的回答非常果斷明了：“沒有如此的判斷力，你就不應(yīng)該加入這場游戲。”

　　大批解聘雇員其實井非明智之舉?？逻_(dá)公司總經(jīng)理費斯認(rèn)為，從短期來看，擴大裁員也許會減輕公司的重負(fù)，但從長遠(yuǎn)角度來看，它對公司的未來發(fā)展卻大有弊害。為此，費斯從不輕易增加公司裁員人數(shù)，而著力在打通技術(shù)和產(chǎn)品市場之間的通道上下功夫。有人精辟地評價說：“柯達(dá)需要的是一位醫(yī)生，而非一個屠夫，費斯正是這樣一位醫(yī)術(shù)高明的醫(yī)生。”不必事必躬親

　　上任伊始，對于你即將掌管的公司或部門你也許知之甚少，你的信念也許會由此產(chǎn)生些許動搖：我能管理好這樣一個“龐然大物”嗎?誠然，如果事無巨細(xì)你一概包攬的話，那么你肯定會忙得焦頭爛額，此時尋找一些捷徑方是明智之舉。費斯的捷徑便是活學(xué)活用伯萊圖定律， 根據(jù)該定律， 一個公司80%的問題都來自20%的措施和方法。明白這一點，你便可以大膽地對癥下藥了。

　　特賴科公司總經(jīng)理威爾士也不喜歡事必躬親，他一生中曾戲劇性的拯救了好幾家公司。是他能夠掌握這些企業(yè)的方方面面嗎?威爾士為此道出了個中真言：“我告訴你一些別人不愿吐露的話： 短期內(nèi)想對什么都了如指掌其實是不可能的。”而且在威爾士看來，一個新任主管應(yīng)當(dāng)充當(dāng)法官的角色：調(diào)解管理層之間的種種矛盾，需要時果斷地發(fā)號施令。

　　打破陳規(guī)

　　你已經(jīng)體察了下情，找到了滿意的助手，而且也把精力集中在主要問題上，下面你還必須邁出至關(guān)重要的一步：改變企業(yè)文化。要使公司在新的軌道上順利運行，作為主管的你必須向公司發(fā)出一個強烈的信號，那便是：舊有文化正在衰敗，新的企業(yè)文化即將誕生。1990 年，當(dāng)約翰·格萊德哈弗從威爾士·法柯跳槽到第一銀行系統(tǒng)公司時，他便立即宣布禁止使用一些昂貴的辦公設(shè)備，關(guān)閉職員餐廳，并取消了經(jīng)理們的私人辦公室。通過這些舉措，格萊德哈弗向職員們發(fā)出了這樣一個信息：過去那種奢侈的工作環(huán)境已一去不復(fù)返了。

　　同樣，在初到莫托羅拉公司時，費斯成立了一個企業(yè)俱樂部，只有工作非常出色的職員才有資格成為會員。這實際上為公司其他職員樹立了一個學(xué)習(xí)的榜樣。在柯達(dá)公司時，費斯希望通過不斷的自我挑戰(zhàn)來提高公司的活力。他有一句掛在口頭的名言：“如果別人說做某事要一年時間，那么我說，為什么不能在一個月內(nèi)完成呢?”

　　陳規(guī)陋俗往往是企業(yè)發(fā)展的羈絆。要想振興你的公司，就必須形成自己獨特的企業(yè)文化。

　　一個企業(yè)的興衰，很大程度上是對企業(yè)主管的一次人生挑戰(zhàn)。當(dāng)你舉起自己的“手術(shù)刀”時，不必為最初的陣痛而退縮，因為你應(yīng)該明白：陣痛之后便是一個嶄新企業(yè)的誕生。

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