如何成為一個好的管理者？如何建立一支成功的團(tuán)隊？在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境中，成功的管理并不是僅僅靠運氣就能夠?qū)崿F(xiàn)的。每個人都對如何成為一個優(yōu)秀的管理者和創(chuàng)造一個杰出的團(tuán)隊有不同的定義——無論是宏觀的管理風(fēng)格還是微觀管理技巧。但有一點是共同的，任何管理都需要團(tuán)隊成員的主動參與。

　　一名俱樂部管理者的生活并不僅僅是歡快的休閑時光、友情、美食和佳釀，還有繁重的工作、漫長的加班及許多棘手的會議。

　　管理層決定著球會的特質(zhì)，董事會決定著管理的政策。無論你的管理風(fēng)格如何，政策都只有得到員工支持的前提下，才能得以貫徹。你需要像了解你的會員一樣了解你的員工。關(guān)心他們每日的工作，個人生活的喜樂，成為他們的指導(dǎo)者和朋友。一個成功的團(tuán)隊要從頂層做起，要有一個能夠培養(yǎng)協(xié)同思考和自由發(fā)揮的良好氛圍?？偨?jīng)理應(yīng)該首先建立這樣一種易于成功的風(fēng)格和氛圍。接下來要創(chuàng)建一種能夠讓員工成長并最終成為一名成功的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的工作構(gòu)架。以下就從領(lǐng)導(dǎo)的個人修為及團(tuán)隊的構(gòu)建兩方面對成為出色領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件進(jìn)行分析。

　　領(lǐng)導(dǎo)者

　　一致性——“一致性”并不難去建立，但是卻很難堅持。說到一致，人們通常會想到有原則、誠實、忠誠、始終如一、樂觀、值得信賴。為了達(dá)到一致性，個人必須建立一套行為準(zhǔn)則并堅持不懈地遵守。

　　在高爾夫領(lǐng)域，我們有自己的準(zhǔn)則去成就“一致性”。當(dāng)從預(yù)定開球時間到打球到休息直至喝盡最后一滴咖啡，每一步都有清晰的規(guī)定給大家遵守執(zhí)行時，打球者就會感到舒服。然而，我們?nèi)绾卧诂F(xiàn)時的環(huán)境中決定自己的一致性呢？人們不會總是同意你的觀點，并且你的觀點也不總是正確。然而，只要你建立了自己的行為準(zhǔn)則，并始終堅持如一，不玩兩面派、不隱瞞事實，你就會發(fā)現(xiàn)你保持了自己的“一致性”，并且不論你的觀點是對是錯，人們的都會認(rèn)為你是個高尚的人。需要奉告大家的是，明知道自己的觀點是錯誤，還狹隘地固守己見并不是保持“一致性”的體現(xiàn)。對某個會員特別照顧也會違反這種“一致性”。就像一個國家的總統(tǒng)或一個多國公司的CEO，你的行為將始終會受到會員、大眾和員工的監(jiān)督。如果你的行為違背自己的準(zhǔn)則是出于正當(dāng)?shù)睦碛?，那么就跟相關(guān)人員分享你的原因。

　　獨裁和教導(dǎo)——責(zé)罵、懲罰、解雇不合格員工并不是真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是要通過指導(dǎo)、討論、培訓(xùn)來帶領(lǐng)員工進(jìn)步。

　　自大和自信——在自信和自大之間有清晰的界限。自信的人能夠凝聚人，自大的人只會讓人離他遠(yuǎn)去。對于自信的人，人們想去知道你是如何做的，并樂意同你分享他們的故事。無論怎樣想，我們都只是人，成功和失敗始終伴隨我們左右，那么如何判斷自己是自大還是自信呢？問自己如下幾個問題：人們會向你講諂媚卻無用的空話嗎？他們愿意同你分享自己的喜怒哀樂嗎？人們會感覺必須支持你才能得到你的認(rèn)可和支持么？真正自信的人會同人建立值得信賴的關(guān)系并得到真正的尊重。

　　團(tuán)隊

　　雇傭合適的員工——管理者成功的部分原因是為適當(dāng)?shù)墓ぷ鞴蛡蜻m當(dāng)?shù)娜诉x。這并不是件容易的事情。為了使尋找容易些，你可以和那些表現(xiàn)不低于您的期望的人員坐下來，問一問他們選擇這份工作的理由及他們認(rèn)為最重要的能力是什么。這個小小的步驟，會讓你了解到一下三點。第一、你已經(jīng)參與到整個雇傭過程的最前線。第二、你已經(jīng)讓面試者知道，你親自出面意味著他們已經(jīng)取得了你的信任。第三、你已經(jīng)授權(quán)他們?nèi)椭纬蛇@些崗位的未來。使用這些信息來建立起你的最低標(biāo)準(zhǔn)，并在整個面試過程中同部門經(jīng)理密切合作。

　　你需要雇傭有明確目標(biāo)的自信的人。在招聘時，先問下自己如下幾個問題：我雇傭的這個人合適這個職位嗎？如果要簽訂10年的合約，我還會雇傭這個人嗎？這個人對這個職位有熱情嗎？

　　發(fā)展智慧——一個管理者應(yīng)該確保充分發(fā)揮組織中每個人的能力和智慧以達(dá)到集體智慧的最大化。有很多管理者，他們都認(rèn)為自己雇傭了一群失敗的人。但所有人都不會每天早上醒來便對自己說：“今天我想失敗?！比藗冎允〉脑蛑饕袃蓚€，一是他們沒有到達(dá)成功的工具，二是他們?nèi)狈ο嘈潘麄兡軌虺晒Φ闹С至Α?/p>

　　管理者其實就應(yīng)該像球隊的教練一樣，要讓團(tuán)隊感受到來自他的信任，讓大家知道團(tuán)結(jié)在一起就一定會成功。所以你應(yīng)該成為一個教練，你的工作是了解每個隊員的能力并給予他們合適的工具去取得成功。你需要將每個人的意見融入項目，開發(fā)出新的創(chuàng)意（即使是有改觀的舊創(chuàng)意也好），并打破各個部門間的隔閡。

　　擴展任務(wù)——拉爾夫·納德曾說過：“領(lǐng)導(dǎo)的作用是培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者而不是服從者?！边@也是引導(dǎo)性授權(quán)的含義所在，鼓勵人們?nèi)プ龅母?、成長得更快、取得更多的成就。任務(wù)的擴展能夠讓你的員工達(dá)到一個新的層次。

　　授權(quán)是指給一個人權(quán)利去獨自作出決定、取得成功或者失敗。而引導(dǎo)性的授權(quán)就是給員工足夠的繩子去束縛，但卻不至于把他或你自己勒死。

　　團(tuán)隊文化——你需要一種文化，一個方向。沒有特定的文化氛圍，團(tuán)隊很容易分散，你的管理和權(quán)威也將受到挑戰(zhàn)。

　　撇棄官僚作風(fēng)——官僚政治很容易領(lǐng)導(dǎo)出應(yīng)聲蟲似的員工，他們只會按部就班，完成上級安排的任務(wù)，不會多做一點，也不會少做。如果你想創(chuàng)造一個能夠自由思考，具有競爭氛圍的環(huán)境，你就必須遠(yuǎn)離董事會的官僚政策和不穩(wěn)固的管理風(fēng)格。一個自由思考的環(huán)境并不意味著休閑，隨意，而是意味著發(fā)現(xiàn)每個人的價值及貢獻(xiàn)。你應(yīng)有這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他不會因有人提出反對意見而感覺被冒犯，而是享受爭論中的智力挑戰(zhàn)。但這并不意味著每件事都將或應(yīng)該受到挑戰(zhàn)。如“我怎么說就怎么做”這樣的話語不應(yīng)成為任何會話的起點或終點。

　　使命感與目標(biāo)——對于責(zé)任和使命的解釋應(yīng)該是簡單直接的。它直接表達(dá)為你存在的理由。為錢？不！錢只是你的付出及你如何獲得回報的副產(chǎn)品。對不同的部門可以有不同的使命。例如，高爾夫?qū)W院的使命可能是：“在盈利的同時，通過新穎的教學(xué)培訓(xùn)方案幫助每位顧客在球技上取得進(jìn)步。”再如，球會餐廳的使命可能是：“讓顧客擁有休閑的飲食經(jīng)歷，在這經(jīng)歷中，顧客能夠享受非凡的美食及就餐環(huán)境?！边@兩個目標(biāo)都能夠形成一個俱樂部的使命：讓給顧客能夠時時獲得超越他們需要及期望的經(jīng)歷和回憶。

　　管理的目標(biāo)當(dāng)然是指你想把你的公司發(fā)展到什么地步。它是凝結(jié)團(tuán)隊成員并給他們指明方向的工具。團(tuán)隊每個成員都得有同樣的期望和同樣的理解。你的工作就是引導(dǎo)每個人對使命和目標(biāo)達(dá)成融合。

　　創(chuàng)新思維——你的創(chuàng)新思維需要能夠支持每位團(tuán)隊成員的使命和奮斗的目標(biāo)。為了能夠抓住每個人的興趣和注意力，創(chuàng)新思維必須能使用廣泛并擁有足夠的大眾化，這樣才能對整個公司產(chǎn)生主要影響，同時創(chuàng)新思維也得具有長期性。這些創(chuàng)新思維可以來自于任何地方，公司上上下下的意見都可以，他們也可來源于人們的夢，假想，甚至顧客本身。

　　成功的定義——在實際管理中，成功常常被量化以便于考察。例如董事會想把一年的Tee time增加到30000輪，如果你做到了，你在董事會面前是成功的。但問題是，增加了輪數(shù)，但服務(wù)質(zhì)量也因此下降，每個Teetime的收益亦會因此減少。很所以有時即使你完成了某些目標(biāo)，但沒有人為此高興。所以在你制定團(tuán)隊的目標(biāo)時，必須兼顧可操作性和可考察性。

　　樂趣——慶祝每次成功。一些大眾接受的慶祝行為都是無甚新意的。你不必每月給員工停車位、別致的獎勵或是昂貴的樣品。通常，后背上的輕輕一拍或是說聲謝謝就足夠了。你可以組織郊游野餐或是提供一些當(dāng)?shù)貭I業(yè)場所的門票，如：電影院，免費洗車或是雙人晚餐等。無論如何，當(dāng)成功來臨時，都要找一個方式來為相關(guān)人員、部門或是整個公司進(jìn)行慶祝。

　　調(diào)查——周期性地在員工中間進(jìn)行匿名調(diào)查。向他們提問如在你的部門，老板摘要還是顧客重要？你覺得你能為公司的目標(biāo)和發(fā)展方向作出貢獻(xiàn)么？你覺得你是否被授予足夠的權(quán)利來塑造你們部門，公司及你未來的發(fā)展方向？如果你是老板，你打算做什么變動？這樣能及時了解你的下屬需要和思想變化。

　　結(jié)論

　　比爾·蓋茨說過：“展望新的世紀(jì)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是那些懂得授權(quán)的人。”引導(dǎo)性授權(quán)是一個組織的意識框架。它允許人們?nèi)ヘ暙I(xiàn)，去實現(xiàn)。它允許共同分享創(chuàng)意。它是一種充滿友情而沒有相互指責(zé)的環(huán)境。從某種意義上說，它能造就是成百上千朝共同的目標(biāo)努力，相互支持，相互尊敬，充滿激情的自我管理的員工。

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