企業(yè)再造工程不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造。進(jìn)入（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要具備“開發(fā)、共享”為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)現(xiàn)智能化的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理，最終實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)再造。

　　探源企業(yè)再造

　　20世紀(jì)90年代，隨著信息通信技術(shù)的應(yīng)用，以及工商管理理論的發(fā)展，在美國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家掀起了企業(yè)再造的工商管理革命。企業(yè)再造以“再生”思想重新審視企業(yè)，在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——亞當(dāng)·斯密提出的分工理論提出了質(zhì)疑。1993年，管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮出版了《再造企業(yè)——工商業(yè)革命宣言》一書，將企業(yè)再造定義為對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面戲劇性的改善。從這個(gè)定義，可以看出，早期的企業(yè)再造包括四個(gè)主要觀點(diǎn)。

　　所謂根本，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的分工思想、等級(jí)制度和官僚體制等進(jìn)行重新審視，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。所謂徹底，是指企業(yè)再造工程不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是要追根溯源，進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良，增強(qiáng)或調(diào)整。所謂戲劇性，是指企業(yè)再造的目標(biāo)不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度降低成本，縮短研發(fā)生產(chǎn)周期，提高質(zhì)量等。針對(duì)流程，企業(yè)再造必須從流程入手，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，企業(yè)再造的一切工作都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

　　因此，企業(yè)再造理論認(rèn)為，企業(yè)再造活動(dòng)絕不是一次改良運(yùn)動(dòng)，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：1.對(duì)固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。2.對(duì)原有事物進(jìn)行徹底改造。3.改革要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。企業(yè)再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得顯著的提高。

　　在企業(yè)再造過(guò)程中，同時(shí)需要遵循以下三條基本思想。

　　以客戶為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來(lái)的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。

　　以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的專業(yè)人才，需要具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

　　以效率和效益為中心。企業(yè)再造的目的是業(yè)績(jī)?nèi)〉蔑@著提高，這客觀要求需要以效率和效益為中心進(jìn)行再造。

　　針對(duì)實(shí)施企業(yè)再造失敗比例過(guò)高的情況，1995年哈默提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊(duì)的思想，并澄清了一些對(duì)企業(yè)再造的錯(cuò)誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作《再造管理》。

　　以根本變革為特點(diǎn)的企業(yè)再造，適用于問(wèn)題叢生的企業(yè)、有潛在風(fēng)險(xiǎn)或危及的企業(yè)，以及居安思危的企業(yè)。作為一個(gè)管理理論，再造的思想過(guò)于絕對(duì)，難以適應(yīng)所有企業(yè)，進(jìn)而提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）、業(yè)務(wù)流程管理（BPM）等，從而也豐富和完善了企業(yè)再造理論。

　　BPI觀點(diǎn)的代表人物詹姆斯哈林頓認(rèn)為“BPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法，從源頭上預(yù)防錯(cuò)誤產(chǎn)生”。BPI的目標(biāo)是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和改善，強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，即是分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化并建立新流程，其優(yōu)化不是一步到位的，而是循序漸進(jìn)，即漸進(jìn)式的再造。

　　BPM是提供業(yè)務(wù)流程建模、自動(dòng)化、管理與優(yōu)化的準(zhǔn)則與方法。其側(cè)重點(diǎn)是管理，是利用信息技術(shù)，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、持續(xù)化和系統(tǒng)化，構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。從技術(shù)的層面來(lái)看，一個(gè)獨(dú)立的BPM系統(tǒng)能夠輕松地與現(xiàn)有的應(yīng)用軟件如CRM、ERP和ECM相集成，而無(wú)需開發(fā)新的管理軟件。

　　不論是BPR、BPI還是BPM，都是以流程為核心，三者相互促進(jìn)。在企業(yè)的日常管理過(guò)程中，只有不斷發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題，去修正、優(yōu)化，才能更好地實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向，推行流程管理。

　　企業(yè)再造的意義和經(jīng)驗(yàn)

　　企業(yè)再造涉及企業(yè)管理的方方面面，本文主要聚焦在流程再造、組織再造、文化再造等方面。

　　流程再造是企業(yè)再造的核心。流程再造是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷和再設(shè)計(jì)，重新構(gòu)建新的流程，形成“商流、物流、資金流、信息流”四流貫通和整體優(yōu)化的過(guò)程。它分為四個(gè)主要步驟。

　　1.確認(rèn)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)流程并對(duì)流程作一個(gè)總的評(píng)價(jià)以保證它與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致。當(dāng)完成企業(yè)流程的確認(rèn)和評(píng)價(jià)后，就可以列出所有的流程，并將之區(qū)分為核心流程和輔助流程。

　　2.詳細(xì)分析每一個(gè)流程，使其完全能夠最大限度地增加顧客所需的價(jià)值，謀求顧客滿意度、效率化、成本領(lǐng)先。分析營(yíng)運(yùn)流程的起點(diǎn)是顧客需要，在做營(yíng)運(yùn)流程分析時(shí)，評(píng)判流程效率高低的標(biāo)準(zhǔn)是看其滿足顧客需要的能力和效率如何，是否真正增加了顧客所需的價(jià)值，并以此決定如何對(duì)流程實(shí)施再造。

　　3.確立營(yíng)運(yùn)流程體系并保證企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)實(shí)現(xiàn)該營(yíng)運(yùn)流程的體系。企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程體系的確定要按系統(tǒng)論、流程導(dǎo)向的原則，不能像傳統(tǒng)企業(yè)那樣把流程設(shè)置成職能林立的割據(jù)地。

　　4.按營(yíng)運(yùn)流程體系對(duì)營(yíng)運(yùn)流程實(shí)施再造，并通過(guò)績(jī)效度量、反饋、激勵(lì)等措施對(duì)營(yíng)運(yùn)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)并改進(jìn)。

　　組織再造為企業(yè)再造提供保障。企業(yè)再造需要根據(jù)流程再造要求來(lái)配置資源，形成適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，使系統(tǒng)中的人流、物流和信息流正常流動(dòng)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，從這個(gè)意義上講流程決定組織。與高增值的流程相配套，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行扁平化、精干化、網(wǎng)絡(luò)化，通過(guò)改造官僚化的金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以減少內(nèi)耗，克服官僚作風(fēng)，使企業(yè)具有靈活的應(yīng)變能力。企業(yè)重新設(shè)計(jì)組織有助于清楚組織流程中的無(wú)效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，保證工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價(jià)值增值，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

　　以海爾為例，以前因?yàn)槭袌?chǎng)空間非常大，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)能滿足需求；而現(xiàn)在必須把這個(gè)結(jié)構(gòu)推倒，就是要把企業(yè)內(nèi)部、部門之間的“墻”推倒，每個(gè)人都對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，以滿足客戶需求為最大目標(biāo)。為此，海爾通過(guò)3年多的流程和組織再造，使所有的流程都是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)；使組織結(jié)構(gòu)扁平化。

　　文化再造是企業(yè)再造的靈魂。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐逐步形成和完善的被全體員工所認(rèn)同、遵守，具有本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、行為規(guī)范、企業(yè)精神和企業(yè)品牌、企業(yè)形象的總和。大量案例證明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的原動(dòng)力，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)再造過(guò)程中，文化再造同樣非常重要。企業(yè)文化再造首先是經(jīng)營(yíng)觀念的再造，建立學(xué)習(xí)型組織，向市場(chǎng)學(xué)習(xí)，向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，樹立現(xiàn)代企業(yè)精神、企業(yè)理念。其次是企業(yè)員工素質(zhì)的再造，改善員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維模式，提高員工的執(zhí)行能力。最后是企業(yè)形象再造，企業(yè)形象設(shè)計(jì)包括：理念識(shí)別、行為識(shí)別、視覺識(shí)別，要分別從經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范、視覺形象三個(gè)方面進(jìn)行全方位的再塑造。另外，目前變化為永恒的市場(chǎng)環(huán)境也客觀需要企業(yè)形成再造的文化。

　　互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)企業(yè)再造

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與企業(yè)流程再造存在著相輔相成的關(guān)系。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，不僅帶來(lái)了IT技術(shù)上的又一次挑戰(zhàn)和飛躍，更孕育了開放、共享、智能、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理理念。對(duì)企業(yè)而言，將現(xiàn)代技術(shù)如移動(dòng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、智能終端、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等與企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐相結(jié)合，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力勢(shì)在必行。這也是德國(guó)提出的工業(yè)4.0、我國(guó)提出的《中國(guó)制造2025》的背景和核心內(nèi)容。

　　開放、共享的再造

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的深入人心，消費(fèi)者的參與體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式再造中的各個(gè)環(huán)節(jié)上。這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)管理需要采取開放、共享的模式，需要區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)管理的企業(yè)再造。小米公司是一家虛擬手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，屬于輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。零工廠——其部件生產(chǎn)和組裝選擇全球范圍的工廠合作，零專賣店——所有的產(chǎn)品采用直接網(wǎng)銷。其團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多，其組織結(jié)構(gòu)完全是扁平化的，組織架構(gòu)基本是三級(jí)：核心創(chuàng)始人—部門領(lǐng)導(dǎo)—員工。小米的核心業(yè)務(wù)全部放在產(chǎn)品研發(fā)和用戶溝通上，產(chǎn)品研發(fā)圍繞用戶需求，把用戶做成粉絲，讓用戶主導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計(jì)、品牌推廣，如圖1所示。小米手機(jī)在新功能開發(fā)之前，通過(guò)論壇提前向用戶透露信息，讓用戶投票選擇需要什么樣的產(chǎn)品。

　　數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智能再造

　　按照工業(yè)化發(fā)展階段，互聯(lián)網(wǎng)將滲透到企業(yè)從采購(gòu)到生產(chǎn)到銷售，甚至到售后的整個(gè)價(jià)值鏈中。工業(yè)4.0的核心是連接及大數(shù)據(jù)共享，是將智能裝備、生產(chǎn)線、工廠（管理層）、供應(yīng)商、產(chǎn)品、客戶、售前、售后、服務(wù)、價(jià)值鏈等緊密地連接在一起，將傳感器、嵌入式終端、智能控制系統(tǒng)、通信設(shè)施通過(guò)信息物理系統(tǒng)（CPS）形成一個(gè)智能網(wǎng)絡(luò)，使得產(chǎn)品與生產(chǎn)設(shè)備之間、生產(chǎn)設(shè)備相互之間以及數(shù)字世界和物理世界之間能夠互聯(lián)，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)持續(xù)地保持?jǐn)?shù)字信息的交流，從而為客戶提供專屬性的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)行柔性生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)全流程的智能制造。

　　我國(guó)提出《中國(guó)制造2025》的發(fā)展戰(zhàn)略，并以系列專項(xiàng)形式進(jìn)行建設(shè)，可以說(shuō)是我國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)再造實(shí)踐中的一個(gè)重大探索。作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，《中國(guó)制造2025》需要實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)再造。以南京優(yōu)倍電器有限公司為例，作為我國(guó)數(shù)字工廠國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)起草單位之一、江蘇省數(shù)字工廠示范基地，通過(guò)實(shí)施裝備智能化改造、信息化管控的企業(yè)再造，整合ERP、MES、PLM、OA、CRM等信息系統(tǒng)，建立支撐智能制造的信息一體化平臺(tái)，構(gòu)建如圖3所示的數(shù)字化工廠架構(gòu)。數(shù)字化工廠建設(shè)給企業(yè)和客戶都帶來(lái)了好處。對(duì)于企業(yè)，優(yōu)化制造模式、合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)柔性的智能制造，提高資源利用效率、消除現(xiàn)場(chǎng)黑箱，降低制造成本、大幅度縮短產(chǎn)品交期。對(duì)于客戶來(lái)講，在定制下單權(quán)、過(guò)程監(jiān)控權(quán)和質(zhì)量判決權(quán)方面獲得受益。

　　供應(yīng)鏈再造——虛擬、網(wǎng)絡(luò)化

　　互聯(lián)網(wǎng)影響著企業(yè)內(nèi)部，也深刻影響著企業(yè)所處的供應(yīng)鏈。利用互聯(lián)網(wǎng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，還可以提高從供應(yīng)商直至客戶的整個(gè)流程的效率，加速物流速度，減少存貨，提高整個(gè)客戶服務(wù)水平。傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈正在被更虛擬、網(wǎng)絡(luò)化的Hub方式的供應(yīng)鏈所取代。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)，不同的供應(yīng)鏈參與者（供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和顧客）獲得了訪問(wèn)不同業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)（常屬于不同的企業(yè)）信息的能力，實(shí)現(xiàn)了參與者之間的信息共享與合作。新的網(wǎng)絡(luò)化供應(yīng)鏈致力于把客戶放在第一位，把供應(yīng)鏈上所有的采購(gòu)和生產(chǎn)過(guò)程整合起來(lái)，目的是向客戶盡快提供所定購(gòu)的商品。

　　三菱汽車公司在美國(guó)有526個(gè)分銷商，庫(kù)存量超過(guò)10萬(wàn)輛。即使在這樣的存貨水平上，在全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)配汽車所造成的延誤也會(huì)導(dǎo)致失去銷售機(jī)會(huì)，并引起客戶的不滿。為了解決這個(gè)問(wèn)題，三菱汽車公司引進(jìn)了基于網(wǎng)絡(luò)的“訂購(gòu)交付”解決方案，目標(biāo)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作系統(tǒng)將所有的分銷商聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)信息最大程度共享和利用?！坝嗁?gòu)交付”的供應(yīng)鏈解決方案取得了巨大成果：分銷商存貨減少了一半還要多，存貨少于40000輛；消滅了零件存貨；車輛交貨周期減少了60%；車輛在分銷商處的平均停留時(shí)間由166天下降到了38天；銷售量上升了大約40%。

　　結(jié)語(yǔ)

　　無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、還是傳統(tǒng)企業(yè)，都面臨著互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)再造問(wèn)題。這是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，甚至企業(yè)外部；同時(shí)，也是一個(gè)處于發(fā)展中的問(wèn)題。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)模式可以套用。區(qū)別于20世紀(jì)90年代的傳統(tǒng)企業(yè)再造，互聯(lián)網(wǎng)下的企業(yè)再造，首先需要再造設(shè)計(jì)者具有“開發(fā)、共享”為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維，充分發(fā)揮（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)的最大價(jià)值。其次，要比以往更重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，努力實(shí)現(xiàn)智能化的企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理；最后，應(yīng)結(jié)合產(chǎn)品性質(zhì)、信息化程度等企業(yè)具體實(shí)際，有選擇、分階段進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)下的再造。惟其如此，再造工程才能得以順利實(shí)施。

　　文/米傳民 董健 阮曉艷

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