當(dāng)企業(yè)經(jīng)過前期的野蠻生長，巨頭間的合并成為企業(yè)緩解資本、市場壓力，完善與升級商業(yè)模式、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等的重要選擇。2015年的合并潮僅僅是行業(yè)競爭到一定階段后，領(lǐng)軍企業(yè)開展平臺(tái)化運(yùn)營、構(gòu)建企業(yè)生態(tài)圈、實(shí)現(xiàn)第二次成長與發(fā)展的新起點(diǎn)。

　　細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展的必然，有利于行業(yè)發(fā)展

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)投資更為密切，資本盈利推動(dòng)行業(yè)走出暗戰(zhàn)。相比較傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)系更為密切。紅杉資本內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在中國的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)里幾乎70%的利潤來自于互聯(lián)網(wǎng)。免費(fèi)和補(bǔ)貼作為O2O企業(yè)拓展市場的重要方式，對于培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣和拓展市場是重要方式，但缺乏長期可持續(xù)性。一旦用戶消費(fèi)習(xí)慣建立起來，持續(xù)補(bǔ)貼更多是同行業(yè)之間的惡性競爭，對于投資人和企業(yè)來說都是不可持續(xù)的。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭結(jié)果只有兩種：第一和其他。O2O領(lǐng)域從資本的獲取、用戶群的社交需求、產(chǎn)品使用和成本降低等角度來看，行業(yè)第一擁有其他企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢。對于剛剛經(jīng)歷野蠻競爭的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域來說，合并對于企業(yè)擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢，提高行業(yè)市場份額，是最便捷的方式。

　　企業(yè)完善業(yè)務(wù)布局和治理結(jié)構(gòu)的重要途徑

　　其一，O2O各細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展前期，會(huì)有一大批企業(yè)進(jìn)入，在我國當(dāng)前的市場環(huán)境下，“模仿式創(chuàng)新”和“集成創(chuàng)新”仍然是主要的創(chuàng)新方式，導(dǎo)致同領(lǐng)域企業(yè)在業(yè)務(wù)模式、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式等方面，存在嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象；其二，隨著所在細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展和成熟，企業(yè)通常會(huì)通過在原有產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展新業(yè)務(wù)、打造企業(yè)生態(tài)圈等方式尋找新的增長點(diǎn)，突破原有發(fā)展瓶頸，逐漸完善自身業(yè)務(wù)布局；其三，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對于管理體系等方面的完善需求更加迫切，企業(yè)間的合并、兼并、收購等，作為現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營的重要內(nèi)容，符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向，對于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，保障業(yè)務(wù)正常、健康運(yùn)行，完善企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)管理，規(guī)避企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的收益，都有重要的作用。

　　合并是新起點(diǎn)，仍需加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與管理體系建設(shè)

　　企業(yè)合并所造成的文化、思想上的動(dòng)蕩不可避免，團(tuán)隊(duì)融合對團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)和企業(yè)管理提出了新挑戰(zhàn)。合并后的公司未來如何整合相同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，并圍繞產(chǎn)品線，對原有的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理的調(diào)整與整合，是新公司在團(tuán)隊(duì)和文化建設(shè)方面的重要任務(wù)。在企業(yè)管理方面，過去的O2O領(lǐng)域合并，雖然雙CEO模式一度受捧，但是土豆優(yōu)酷、美團(tuán)大眾點(diǎn)評的雙CEO模式，都未能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的預(yù)期設(shè)想，新公司未來在管理和統(tǒng)一運(yùn)營方面，仍然有很多的不確定性，合并后的企業(yè)管理體系的建設(shè)任重道遠(yuǎn)。此外在業(yè)務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新方面，也對合并后的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式中，除了傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的游戲、增值、廣告外，在圍繞以人為中心的方面，在大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)營銷方面有了更多想象的空間。如何更好地利用大數(shù)據(jù)這一新型工具，與原有業(yè)務(wù)有機(jī)融合，開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)、搭建開放式的合作網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)，是企業(yè)合并后需要面對的新的挑戰(zhàn)。

　　總而言之，對于企業(yè)來說，無論采取那種手段，最終的本質(zhì)仍然需要回歸到盈利上來。對于逐漸趨于成熟的O2O領(lǐng)域來說，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)之間最終“多家合一”大趨勢不可避免，在合并之后的規(guī)范化、規(guī)?；?jīng)營，或許更值得期待。

　　張爽 賽迪顧問互聯(lián)網(wǎng)研究中心總經(jīng)理

關(guān)注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……