2016年李寧公司實現(xiàn)了凈利6.43億元人民幣，同比增長44倍，成功逆襲。

　　企業(yè)虧損往往跟兩個原因相關(guān)，一是盲目擴張，二是庫存積壓。李寧公司剛好兩個都撞上了。

　　眾所周知，從2011年開始，李寧公司營收開始下跌，利潤大幅下滑，之后連續(xù)虧損三年。

　　就在大家對李寧公司的未來，充滿擔(dān)憂的時候，2015年李寧公司實現(xiàn)了盈虧平衡，2016年李寧公司更是實現(xiàn)了凈利6.43億元人民幣，同比增長44倍，成功逆襲。

　　對此，業(yè)界把這一成績歸功于董事長李寧2015年回歸公司后，主導(dǎo)的“互聯(lián)網(wǎng)+用戶體驗”變革。

　　根據(jù)董事長李寧在不同場合的發(fā)言，李寧公司的戰(zhàn)略是，在這個數(shù)字化移動互聯(lián)時代，公司要創(chuàng)造的是圍繞產(chǎn)品、銷售、渠道、運營和運動的體驗價值，通過提升產(chǎn)品體驗、購買體驗、運動體驗，全方位為消費者打造品牌的獨特體驗價值，建立持久的品牌核心競爭力。

　　日前，記者就李寧公司圍繞互聯(lián)網(wǎng)+在產(chǎn)品、銷售、渠道、運營等方面究竟進行了哪些變革，訪問了李寧公司CIO朱遠(yuǎn)剛。

　　銷售：從“重批發(fā)”到“重零售”

　　最早，李寧公司是一個“重批發(fā)”的企業(yè)，在全國有大大小小、正式非正式的經(jīng)銷商成百上千。

　　之前，李寧公司的模式是，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，通過“訂貨會”賣給經(jīng)銷商之后，銷售環(huán)節(jié)就已經(jīng)完成。經(jīng)銷商銷售情況怎么樣，李寧公司不會過多參與。

　　這種模式導(dǎo)致的后果就是，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)銷商不一定能賣得出去，生產(chǎn)端和銷售端嚴(yán)重脫節(jié)，造成大量產(chǎn)品積壓。

　　庫存問題，曾經(jīng)一度困擾李寧公司的高管。

　　根據(jù)李寧公司的財報，2012年6月，公司庫存達11.38億元，而從應(yīng)收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達25億元，兩項相加達36億多元。

　　“為了改變這一狀況，李寧公司開始從重批發(fā)向重零售的方向轉(zhuǎn)變。”朱遠(yuǎn)剛說。

　　隨后，李寧公司做了很多的調(diào)整。“我們做的最大的事情就是把我們的銷售模式進行調(diào)整。”朱遠(yuǎn)剛介紹，“我們建立了能夠?qū)崟r獲取終端零售數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)，并使用終端零售數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)對對門店的銷售進行預(yù)測和組貨，通過這些來逐步替代李寧公司‘訂貨會’的功能。”

　　但是，這樣的轉(zhuǎn)變并不能一蹴而就，朱遠(yuǎn)剛坦言，“因為之前的模式?jīng)Q定了，李寧公司并不是起步就具有零售基因的公司。”所以，在系統(tǒng)建立之初，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，“感覺有點像是人在給系統(tǒng)服務(wù)，而不是系統(tǒng)給人服務(wù)。”

　　通過李寧公司各個部門的配合和共同努力，新的業(yè)務(wù)模式和信息系統(tǒng)逐步得到完善，“以前，我們的訂貨會是針以子公司或者經(jīng)銷商為單位的訂貨，現(xiàn)在我們的訂貨和補貨是針對于一個具體的單店。”朱遠(yuǎn)剛說，“公司可以利用終端零售數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)進行分析，為一個單店的組貨和補貨做指導(dǎo)，幫助具體單店實現(xiàn)業(yè)績突破。同時，這些分析數(shù)據(jù)也可以幫助公司產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計和生產(chǎn)更加精準(zhǔn)。”這樣，困繞李寧公司一段時間的庫存問題，就慢慢解決了。

　　渠道：從“線下和線上”到“融合線上線下”

　　創(chuàng)始人李寧在重新歸來后，除把公司模型，從傳統(tǒng)的大批發(fā)模式，轉(zhuǎn)到以消費者為導(dǎo)向的零售商模式外，也開始轉(zhuǎn)變渠道打法——開啟全渠道戰(zhàn)略。

　　李寧公司搭建了一個相當(dāng)于中臺的全渠道平臺，以保證線上下單，線下門店或倉庫發(fā)貨。

　　“全渠道的核心在于提升用戶體驗、提升運營效率。”朱遠(yuǎn)剛說。為此，李寧公司建立了專門的團隊，負(fù)責(zé)全渠道業(yè)務(wù)推進和運營管理。

　　“我們的全渠道平臺去年上線了。在這個平臺上，從線下門店服務(wù)、線上購物體驗，到預(yù)約提貨、社交媒體分享，我們可以實現(xiàn)全渠道會員、身份統(tǒng)一管理，實現(xiàn)了全渠道庫存統(tǒng)一尋源和發(fā)貨。我們希望給消費者創(chuàng)造一個全渠道完整全生命周期的體驗，重構(gòu)人貨場。”朱遠(yuǎn)剛說，對于李寧公司而言，全渠道的意義并不只是營收規(guī)模和毛利率，而是搭建一套挖掘消費者需求的運營體系。

　　以前，李寧公司在做大數(shù)據(jù)分析時，主要是基于一些內(nèi)部數(shù)據(jù)，現(xiàn)在李寧公司還會引入一些外部數(shù)據(jù)。

　　“想要做全渠道，沒有數(shù)據(jù)的支持是不可能的。”朱遠(yuǎn)剛說，“我們對消費者做行為記錄和分析，希望找到一些規(guī)律性的東西，指導(dǎo)生產(chǎn)，同時為選址和經(jīng)營做準(zhǔn)備。線上我們已經(jīng)能夠采集消費數(shù)據(jù)，線下的消費數(shù)據(jù)也是很重要的一個環(huán)節(jié)，我們已經(jīng)開始和第三方合作采集。”

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，所謂的全渠道新零售，終歸還是一種效率提升的變革，通過線上、線下整合，降低成本，提升效率。創(chuàng)始人李寧回歸后，李寧公司兩年來的新零售模式的探索，現(xiàn)在看來已有成果。

　　管理：從“輕公司”到“快公司”

　　現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。

　　李寧公司可以說是一家輕公司。一直以來，李寧公司都是把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方。在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。

　　“現(xiàn)在，消費者變化很快，僅僅只是‘輕公司’是不夠的。”朱遠(yuǎn)剛認(rèn)為，“加強對供應(yīng)鏈的控制，提高供應(yīng)鏈效率，縮短開發(fā)周期，引導(dǎo)消費潮流，成為名副其實的‘快公司’，是李寧公司的重要目標(biāo)。”

　　為提高供應(yīng)鏈效率，李寧公司開始優(yōu)化新產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計開發(fā)流程，傳統(tǒng)的大貨產(chǎn)品逐步改變?yōu)榘丛麻_發(fā)和上線，還增加了短設(shè)計開發(fā)周期的快速反應(yīng)QS產(chǎn)品。“在新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程中，公司還使用大數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)更加快速精準(zhǔn)，同時開始使用3D設(shè)計技術(shù)提升產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)效率”朱遠(yuǎn)剛說。

　　李寧公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS倉庫管理解決方案，并與公司的鞋/服工業(yè)園協(xié)同發(fā)展，以滿足物流需求，提高物流效率和準(zhǔn)確率，實現(xiàn)公司的供應(yīng)鏈一體化。

　　同時李寧公司建立了與材料、生產(chǎn)商協(xié)同管理的供應(yīng)商云平臺，初步實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一體化管理，縮短了李寧的平均庫存天數(shù)，效率大為改觀，資金的利用率得到有效的提高。

　　朱遠(yuǎn)剛認(rèn)為，“供應(yīng)鏈的一體化，方便李寧公司的快速響應(yīng)和物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化生產(chǎn)和物流配送模式，加快了產(chǎn)品上市速度和準(zhǔn)確度，有效降低了供應(yīng)鏈費用及縮短在庫及運輸時間。”

　　在該模式下，李寧將品牌設(shè)計中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，正在努力從“輕公司”變成“快公司”。

　　產(chǎn)品：從“制造”到“智造”

　　面對移動互聯(lián)時代到來，李寧公司也嗅到了互聯(lián)網(wǎng)給制造業(yè)帶來的機會：制造企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)解決方案，尋求發(fā)展空間，尤其是給整個行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化、庫存積壓等難題破局。

　　李寧公司將2015年定位為打造用戶體驗的發(fā)展元年，由生產(chǎn)銷售運動產(chǎn)品開始轉(zhuǎn)向銷售一直運動、健康的生活方式。

　　作為切入“智造”的創(chuàng)新產(chǎn)品，李寧公司與華米科技合作推出了李寧智能跑鞋。先后推出“烈駿”和“赤兔”，成功打造了“專業(yè)裝備+智能硬件+移動互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)據(jù)分析分享”等四維一體的立體智能平臺，讓更多消費者享受到智能跑步的樂趣。

　　去年6月李寧公司首家跑步店正式開業(yè)，店鋪將專業(yè)跑步裝備、跑步運動專業(yè)測試、運動社交融在了一起，消費者不僅可按需挑選專業(yè)跑步裝備，還可在店內(nèi)進行運動測試、交流跑步經(jīng)驗等。

　　去年8月，李寧公司將北京王府井旗艦店改裝成首家運動體驗店，今年2月，位于上海的李寧華東區(qū)首家品牌體驗店亦開門迎客。

　　為了讓消費者享受更完美的購物體驗，今年上半年李寧公司馬不停蹄，將各種“超能店鋪”開到大江南北。

　　“據(jù)我們的了解，消費者在選擇購買的過程中，會有很多的事要去做。我們希望能夠提升消費者的一些體驗，包括給消費者的服務(wù)和物流的體驗，還有一些使用體驗等。”朱遠(yuǎn)剛說。

　　為了更好地服務(wù)消費者、留住消費者，李寧公司在體驗項目和服務(wù)內(nèi)容上加碼，也使“李寧體驗戰(zhàn)略”通過持續(xù)增強消費體驗得到深化。

　　“消費者的體驗數(shù)據(jù)，也會成為李寧公司生產(chǎn)和制造的重要依據(jù)。”朱遠(yuǎn)剛透露，提升體驗店占比將是李寧公司未來渠道拓展的一大特點。

　　“作為一家專業(yè)的體育用品公司，考慮的是運動者的需要、運動的特性、材料的功能，包括設(shè)計人員對美學(xué)的理解等。”朱遠(yuǎn)剛認(rèn)為，必須在掌握消費者的體驗數(shù)據(jù)后，在對運動、材料、工藝和醫(yī)學(xué)結(jié)構(gòu)了解之后，才能完成產(chǎn)品的設(shè)計和制作，才能完成從制造到“智造”和“質(zhì)造”的跨越。

　　戰(zhàn)略：從“盲目擴張”到“包容試錯”

　　李寧公司的門店在最多的時候，有各種各樣的門店近萬家。在李寧公司虧損的幾年中關(guān)掉了3000多家。大肆開店和大肆關(guān)店，這實際上是盲目造成的。

　　有相關(guān)專家表示，現(xiàn)在大家都在談新零售，但是新零售究竟應(yīng)當(dāng)怎么做，包括馬老師在內(nèi)，大家都很茫然，這就需要企業(yè)對未來進行包容試錯。

　　“我們也會去做一些試錯。”朱遠(yuǎn)剛表示，在互聯(lián)網(wǎng)時代，李寧公司將會有更多的戰(zhàn)略試錯的手段，“我們試錯的話會拿一部分業(yè)務(wù)或一部分店去償試。如果成功，才會去做推廣。我們不會一刀切，一下子把所有的店怎么樣。我們還會用IT去支持試錯，做一些數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分析，把試錯成本降到最低。”

　　“我們做了很多年的信息化工作，也在思考IT究竟能夠給企業(yè)帶來什么樣的幫助。”當(dāng)與記者談到IT對一個公司的價值時，朱遠(yuǎn)剛表示，“首先最直接的就是怎么樣幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)效率、降低運營成本；還有再往上就是提升管理、優(yōu)化流程、決策支持和創(chuàng)新等。”

　　“可能每個人都會有不同的看法，但是我覺得IT發(fā)展的方向最終應(yīng)當(dāng)是IT就是業(yè)務(wù)，以后的業(yè)務(wù)都跟著IT走，很多流程都會被IT所替代。”朱遠(yuǎn)剛說，“我記得阿里的張勇曾說過，以后任何成功的公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司，但是我認(rèn)為以后的任何成功的公司都應(yīng)當(dāng)是IT公司，IT的能力是公司必須具備的。不然，就會淪落為給別人打工。”

　　現(xiàn)在李寧公司的IT能力正逐步增強，從這個意義上說，李寧公司正在成為IT公司。

　　文|特約記者 老任

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