2004 年，馬克·扎克伯格創(chuàng)立 Facebook 時，他并不是唯一一個創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)平臺的人。在 Facebook 之前已經(jīng)有幾十個社交網(wǎng)絡(luò)平臺了，有一些甚至已經(jīng)獲得了幾百萬美元的融資以及數(shù)百萬的用戶。盡管如此，扎克伯格依然成功地打入了這個市場，并創(chuàng)建了世界上最大的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。

那么，F(xiàn)acebook 是如何打敗那些比它更早創(chuàng)立、更大而且有更好資金支持的競爭者的呢？答案就是：Facebook 贏在戰(zhàn)略，而不是最初的企業(yè)愿景或者內(nèi)在的門檻優(yōu)勢。

雖然 Facebook 也有一個大概的目標(biāo)（是由它的主要對手為它設(shè)定的），但故事中令人印象深刻的一點是它分階段推出產(chǎn)品的策略。

當(dāng)時，F(xiàn)acebook 的競爭者們?yōu)榱巳〉酶斓陌l(fā)展，從一開始就向公眾開放了平臺，但是扎克伯格的做法恰恰相反。最初，他只面向哈佛大學(xué)推出了 Facebook。因為產(chǎn)品只針對一所校園，所以 Facebook 能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品研發(fā)，而不用分散精力去應(yīng)付數(shù)百萬的用戶（這正是它的競爭者們所遭遇的）。在產(chǎn)品推出后的 30 天內(nèi)，F(xiàn)acebook 就展現(xiàn)了出色的用戶參與度指標(biāo)。

超過 75% 的哈佛學(xué)生使用 Facebook，其中超過半數(shù)的用戶每天登錄多次。

階段性地推出產(chǎn)品能夠在驗證技術(shù)風(fēng)險之前先驗證客戶風(fēng)險

隨后 Facebook 就開始在常春藤大學(xué)中有條不紊地推廣它的平臺，進(jìn)而推廣到其他高校。分階段推出產(chǎn)品是 Facebook 總體戰(zhàn)略的一部分，這不但使 Facebook 獲得了獨有的宣傳和關(guān)注，更重要的是證明了其商業(yè)模式的可重復(fù)性。這也是確保它能獲得下一輪融資的關(guān)鍵所在。Facebook 在推出不到一年的時間里，就成功地募集到了約 1300 萬美元的資金，而其投后估值也超過了 1 億美元。而它的兩個主要對手 Myspace 和 Friendster，也在第一年內(nèi)分別募集到了 4600 萬美元和 5300 萬美元的資金。

不管我們這些局外人是如何抓耳撓腮的，那些精明的投資者早就看到了Facebook 構(gòu)建的宏大愿景：通過一個可重復(fù)并且可預(yù)測的系統(tǒng)，將那些新的、毫無察覺的學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)橛鋹偟?、充滿激情的用戶。這就已經(jīng)創(chuàng)建了一個客戶工廠。之前我們說過，F(xiàn)acebook 采用了多方型商業(yè)模式，這些用戶代表著可貨幣化的衍生資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的價值可以很容易地得到驗證，F(xiàn)acebook 頁面上的谷歌廣告就證明了這一點。

這個客戶工廠的內(nèi)部工作原理使得 Facebook 橫掃所有大學(xué)，并一次次地展現(xiàn)出跟在哈佛大學(xué)一樣出色的用戶參與度指標(biāo)。不難推斷，對任意一所大學(xué)來說，它都絕對是處于統(tǒng)治地位的。這正是它估值極高的原因所在。

驗證一個商業(yè)模式并不需要大量的用戶

征服了絕大多數(shù)大學(xué)之后，F(xiàn)acebook 將目光投向了大學(xué)生之外的人群。它依舊采用了相同的策略——分階段發(fā)布產(chǎn)品。這次變成了從一家公司到另一家公司，直到最后面向公眾開放。

到那個時候，F(xiàn)acebook 已經(jīng)勢如破竹，估值一路高歌猛進(jìn)，充足的融資使得 Facebook 一躍成為社交網(wǎng)絡(luò)平臺的領(lǐng)先者。

Facebook 之所以能夠成為最大的社交網(wǎng)絡(luò)平臺，正是因為它采用分階段謹(jǐn)慎地推出產(chǎn)品的策略，而不是像它的競爭對手那樣直接開始搶占地盤。哪怕它沒有搶得先機(jī)，也不具備先天的門檻優(yōu)勢，但是最終依靠這個分階段推出產(chǎn)品的策略贏得了勝利。

分階段增長

我們通常將曲棍球棒式曲線畫成一條平滑的曲線，但是，如果你把它放大了看，就會發(fā)現(xiàn)它并不是那么平滑，因為曲線是由很多段構(gòu)成的。我們可以想象一下火箭發(fā)射的過程——不斷地從一個穩(wěn)定的軌道轉(zhuǎn)換到另一個軌道。

每一次的火箭發(fā)射，或者增長黑客（Growth Hacking），能量最終都會消耗殆盡，這時就需要新一輪發(fā)射或增長。也就是說，每輪火箭發(fā)射代表著一個子策略，它能驅(qū)使商業(yè)模式從一開始的客戶有效產(chǎn)出率（A 點）增長到一個新的客戶有效產(chǎn)出率（B 點）。

擴(kuò)張之前的可重復(fù)性

可重復(fù)性不單單是系統(tǒng)本身的屬性，也是業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一個必要前提條件。在咨詢實踐中，我給一些處于高速發(fā)展中的、多線程工作的創(chuàng)業(yè)者提供過建議。我發(fā)現(xiàn)，這些創(chuàng)業(yè)者往往都已經(jīng)有了不錯的開局，例如已經(jīng)有了一些付費用戶。我的問題隨之而來：“你知道要怎么獲得接下來的 10 個付費用戶嗎？”通常他們都沒有好的答案。

你看，開始的一些付費用戶來自朋友，其他一部分可能來自顧問的推薦，而剩下的用戶來源看起來就有點隨機(jī)了。而隨機(jī)的問題在于，隨機(jī)沒有可重復(fù)性。

對此，我給他們的建議是，不要試圖在每一個可能的方向上走得太快，反而應(yīng)該放慢腳步，找到那些可以對所有用戶重復(fù)的模式。這樣做的目的是識別出潛在用戶，這些潛在用戶的心理線索是可控的，我們可以觸發(fā)他們的購買動機(jī)。

我得到的反應(yīng)通常是，我們需要加速提高市場認(rèn)可度，快速發(fā)展一切。但實際上，在一個不可重復(fù)的計劃上加速只會讓你失敗得更快。

風(fēng)險投資人馬克·舒斯特，在他的博客網(wǎng)站“談判桌的兩邊”發(fā)表了一篇精彩的博文《投資于線，而非點》，這篇文章完美地捕捉到了這一點。

在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者需要的是減速，而不是加速

這篇文章的觀點是，在產(chǎn)品發(fā)展的軌道上，如果只看單個的數(shù)據(jù)點，無論它看起來多么美好，都不值得投資。因為單點不足以體現(xiàn)出擴(kuò)張趨勢，它不是一個比例。

一方面，你可能成功地達(dá)到過某一個高點，例如 TechCrunch （著名科技博客）報道了你或者你在 SXSW 上推出了一款新產(chǎn)品。很多公司會在這樣的飆升之后開始爭取融資，但是更精明的投資人會先等待、觀望一下，看看這個高點能否持續(xù)下去。

另一方面，如果你能展現(xiàn)出商業(yè)模式的可重復(fù)性，同時附上引人注目的客戶有效產(chǎn)出指標(biāo)，即使只是微量級，你也可以通過這個商業(yè)模式的故事來描繪一幅宏偉藍(lán)圖。

這也是為什么對初期的 Facebook 來說，即便其用戶數(shù)量相對較少而且也沒有什么收入，也能夠比它同期的主要對手獲得更高的估值。

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