文/ 林良旭

　　縮量下的市場(chǎng)困境

　　不管是開店做餐飲的，還是賣電商產(chǎn)品或者線下消費(fèi)品，最近很多商家都遇到了困境：沒增長(zhǎng)了，業(yè)績(jī)也都下降了，還能經(jīng)營(yíng)下去就不錯(cuò)了。

　　2023 年疫情放開后，大家進(jìn)軍餐飲行業(yè)，然而開10 家店倒閉10 家店，倒閉率達(dá)到100%。2024 年，餐飲市場(chǎng)又發(fā)生了很大變化。這一年我有近200 天在出差做項(xiàng)目、走市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)大家比較關(guān)心的話題：在這種環(huán)境下，我們還能怎么增長(zhǎng)？

　　分享一下我看到的一些現(xiàn)象——

　　首先，平臺(tái)流量紅利少了，甚至沒有了。

　　比如做餐飲的上外賣，現(xiàn)在外賣抽點(diǎn)越來越高，純外賣的品牌基本很難存活。還有抖音等平臺(tái)，投流獲客的成本高，也是入不敷出。如果沒有品牌效應(yīng)，你不投錢就沒流量，你投錢就沒利潤(rùn)。這導(dǎo)致很多外賣品牌紛紛轉(zhuǎn)型堂食，重視線下選址。

　　其次，顧客對(duì)價(jià)格也非常敏感。

　　隨著疫情結(jié)束和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，以及商家的價(jià)格內(nèi)卷加劇，產(chǎn)品整體的價(jià)格帶在下移，顧客花20 元錢要享受到50 元錢的體驗(yàn)。高端餐飲大量倒閉，中端門店的客群被低價(jià)的門店嚴(yán)重分流。很多品牌處于高不成低不就的狀態(tài)，新客進(jìn)不來，老客被分流。

　　最后，各項(xiàng)成本只漲不跌。

　　比如做餐飲的，除了房租、人工、食材三大成本，現(xiàn)在還有營(yíng)銷費(fèi)用也是一筆很大的支出。大家之所以比較喜歡薩莉亞、南城香的模式，是因?yàn)槠涑杀窘Y(jié)構(gòu)極致合理。薩莉亞通過高度標(biāo)準(zhǔn)化，使用大量兼職員工來降低門店運(yùn)營(yíng)成本。南城香采用飛碟型組織和門店承包制等模式，降低總部人員成本和管理成本。

　　總之，快速增長(zhǎng)的增量時(shí)代過去了——流量下降，消費(fèi)力下降，大家都在降本增效。

　　降價(jià)格，增品類

　　現(xiàn)在說存量已不太恰當(dāng)，應(yīng)該說是縮量時(shí)代。拿餐飲行業(yè)來說，你去街上、商場(chǎng)里看看，是不是一間間的空鋪?zhàn)釉?ldquo;旺鋪轉(zhuǎn)讓”？所以就出現(xiàn)了2024 年北京餐飲行業(yè)利潤(rùn)率下降88%、上海餐飲行業(yè)負(fù)利潤(rùn)的情況，其他地方更不用說了。

　　在這種情況下，很多品牌和門店為了生存下去，常見的做法是打價(jià)格戰(zhàn)和不斷增加品類。

　　打價(jià)格戰(zhàn)是“殺敵一千，自損八百”的事，并不是一個(gè)健康的營(yíng)銷策略。很多品牌和門店也是迫于無奈卷入其中。

　　還有盲目增加品類也不行。之前經(jīng)常講一個(gè)單品打天下的論調(diào)也越來越少了。極致單品的代表，比如太二酸菜魚，曾經(jīng)靠著酸菜魚和極少的產(chǎn)品，橫掃各大商場(chǎng)，成為母集團(tuán)公司九毛九中最賺錢的品牌。

　　現(xiàn)在你去太二門店看看，川菜小炒、不辣的酸菜魚等產(chǎn)品都有了。它既像是一個(gè)大眾餐館，又像是一個(gè)酸菜魚店。

　　還有其他非常多的單品品牌，大都增加很多品類。

　　很多人開始喜歡南城香這種多品類模式的門店模型，原因是：坪效高，同樣的房租能多出幾倍的營(yíng)收。

　　大家不再盲目擴(kuò)張，而是開始收縮戰(zhàn)線，聚焦、聚焦再聚焦。

　　前些天，有人分享了薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥的一句話，大意是：你要學(xué)會(huì)在平庸的業(yè)績(jī)里做出利潤(rùn)。說白了，就是接受紅利消失的現(xiàn)實(shí)，要開始比拼實(shí)力了，不要大手大腳了，要精打細(xì)算了。

　　降本增效是必要的，但增長(zhǎng)才是企業(yè)發(fā)展的唯一真理——包括你的團(tuán)隊(duì)、合作商、投資人等，都希望有增長(zhǎng)。哪怕經(jīng)歷短暫的停滯調(diào)整期，也是為了接下來實(shí)現(xiàn)更好的增長(zhǎng)。只是現(xiàn)在的增長(zhǎng)不能只靠時(shí)代紅利，而要靠綜合實(shí)力。

　　所以，大家從過去做單一品類到現(xiàn)在增加品類，從做單一人群生意到現(xiàn)在做多人群生意，從單一時(shí)段到多時(shí)段，甚至要做全時(shí)段的生意，無一不是在尋找增長(zhǎng)。

　　但問題是，現(xiàn)在大家的消費(fèi)習(xí)慣非常不統(tǒng)一，“00后”和“90 后”的口味、文化理念差異很大。你做多人群生意，就得推出非常多的產(chǎn)品種類和口味，那這就會(huì)導(dǎo)致你的后廚成本、供應(yīng)鏈管理成本增高。

　　所以很多餐廳雖然菜單有100 多道產(chǎn)品，老板卻苦不堪言，因?yàn)槠盒У停\(yùn)營(yíng)成本高，不賺錢。另外，太單一的就餐環(huán)境和風(fēng)格也很難滿足不同人群的不同需求，但你又不可能一個(gè)人群設(shè)計(jì)一種風(fēng)格。

　　那么，有沒有新的解題思路呢？比如能夠讓更多人進(jìn)店，又不會(huì)增加太多運(yùn)營(yíng)成本的那種？……

　　場(chǎng)景組合

　　近年我深入分析了霸王茶姬、南城香、瑞幸咖啡、蜜雪冰城、薩莉亞、肯德基等在逆勢(shì)增長(zhǎng)的品牌案例，學(xué)習(xí)了品牌營(yíng)銷專家空手和新營(yíng)銷專家劉春雄、“現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父”菲利普·科特勒等人的理論分享，結(jié)合我們不同客戶項(xiàng)目的實(shí)際操作案例反饋，我總結(jié)出一個(gè)能夠給我們餐飲消費(fèi)行業(yè)帶來一些新增長(zhǎng)思路的方法——場(chǎng)景組合。

　　什么是場(chǎng)景組合？為什么說場(chǎng)景組合能夠帶來新增長(zhǎng)？

　　1. 什么是場(chǎng)景？

　　場(chǎng)景，簡(jiǎn)單理解就是人、事、時(shí)間和地點(diǎn)的結(jié)合。在不同情況下，人在不同時(shí)間、不同地方和不同人一起，就有了不同的場(chǎng)景，而不同的場(chǎng)景產(chǎn)生的需求是不同的。因?yàn)槭遣煌娜恕r(shí)間、空間、目的等元素的組合，這就誕生了不同的場(chǎng)景。

　　比如：我在上班路上。這包括人、時(shí)間、空間和事，就構(gòu)成了一個(gè)場(chǎng)景。

　　餐飲的場(chǎng)景就很多了，比如：我一個(gè)人吃工作餐，是一個(gè)場(chǎng)景，核心需求是便捷、價(jià)格適中；我和朋友去吃飯，是另外一個(gè)場(chǎng)景。兩個(gè)場(chǎng)景產(chǎn)生的需求是不同的。

　　這里的場(chǎng)景，和我們說的門店環(huán)境不同。門店環(huán)境是單純的物理空間，場(chǎng)景主要有了人和事等更多元素在里面。我們主要考慮場(chǎng)景能給我們帶來什么作用，以及怎么應(yīng)用到我們的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)里去才是關(guān)鍵。

　　2. 為什么要基于場(chǎng)景？

　　這是因?yàn)楝F(xiàn)在大家生活環(huán)境的差異性越來越大。幾十年前，大家有很多共同的經(jīng)歷，比如高考，上大學(xué)，分配工作?，F(xiàn)在，有出國(guó)留學(xué)的，有在大城市的，有在小縣城的，大家的生活經(jīng)歷差異性太大了。哪怕是同一年齡、同一性別，生活習(xí)慣和喜好也是天差地別，因此很難再以人群來細(xì)分。

　　但是面對(duì)同一場(chǎng)景，大家的需求是相似的。比如：早上上班吃早餐，都是要快、便捷；面對(duì)商務(wù)宴請(qǐng)，要有面子；等等。因?yàn)檫@些場(chǎng)景，一是受到有限條件的影響，二是受到社會(huì)文化規(guī)范的影響。

　　不同背景、年齡段、經(jīng)濟(jì)水平的人，在同一場(chǎng)景下可能會(huì)選擇同樣的產(chǎn)品和相似的生活方式。比如優(yōu)衣庫做的是基本款，日常場(chǎng)景穿的，所以有錢沒錢，名人普通人都是一樣的需求：舒服、耐看。

　　場(chǎng)景是不同人群的最大的需求集合。不同人群在同一場(chǎng)景下的需求是相似的，這樣我們就有一個(gè)抓手和確定性，也能提高門店結(jié)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)效率。

　　我們抓住了場(chǎng)景，不管男女老少，只要在這個(gè)場(chǎng)景下，有更多人進(jìn)店就可以了。

　　3. 場(chǎng)景組合就是多個(gè)場(chǎng)景疊加

　　基于場(chǎng)景組合，可以從戰(zhàn)略到品牌，再到單店盈利模型、供應(yīng)鏈和成本結(jié)構(gòu)等，構(gòu)建一個(gè)品牌新增長(zhǎng)體系。

　　這個(gè)體系，對(duì)餐飲門店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來說非常重要。

　　過去大部分餐飲門店都是做單一場(chǎng)景生意。比如奶茶店，是休閑解饞的場(chǎng)景；比如咖啡店，主要是上班白領(lǐng)的提神場(chǎng)景。但現(xiàn)在你去看瑞幸和霸王茶姬，為了實(shí)現(xiàn)更大的增長(zhǎng)，就采用了場(chǎng)景組合的方法。瑞幸不僅打造出上班提神的場(chǎng)景，還增加了早餐、下午茶和下班休閑等多個(gè)場(chǎng)景，所以推出了咖啡+ 烘焙等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和搭配。

　　霸王茶姬更是做到極致，從健康養(yǎng)生、運(yùn)動(dòng)自律等各個(gè)場(chǎng)景都切入了，并基于這些場(chǎng)景設(shè)計(jì)了不同的營(yíng)銷活動(dòng)和廣告。

　　還有南城香推出的飯香串香餛飩香，以及最近的3 元早餐和自助小火鍋，本質(zhì)也是基于早餐、午餐、下午茶、晚餐等多個(gè)場(chǎng)景，組合構(gòu)建了整個(gè)單店盈利模型。

　　北京的百年品牌紫光園更是做到多場(chǎng)景的極致，基于不同場(chǎng)景組合設(shè)計(jì)打磨了不同的店型。有賣鹵味包子的檔口店，這是到家菜的外帶零售場(chǎng)景；還有餃子店和烤鴨中餐店等，聚焦北京，將常見的主流就餐場(chǎng)景都覆蓋了——只是這種打法需要很多區(qū)域聚焦和供應(yīng)鏈等前提條件。

　　4. 小眾品類做大規(guī)模

　　為什么有些品類前期看著很小眾，卻能做到這么大規(guī)模？

　　因?yàn)榍袚Q了場(chǎng)景，從一個(gè)小眾場(chǎng)景切換到大眾場(chǎng)景，就能滿足更大的需求量。比如咖啡，之前是精英白領(lǐng)等小眾人群喝的，而瑞幸將咖啡改良了，加入了牛奶，研發(fā)出了“生椰拿鐵”等奶咖系列，一下子把喝奶茶的人群擴(kuò)大了，開拓了更大的場(chǎng)景，這才有了后面瑞幸開到2 萬多家店的規(guī)模。

　　還有很多頗具小眾的特色品類，也能做得很大，其本質(zhì)也是切中了更大的場(chǎng)景。比如我們最近合作的螺螄粉品牌“螺旋槳”也開了500 多家店。螺螄粉在疫情以前是非常小眾的品類，因?yàn)橐咔楹屠钭悠獾耐苿?dòng)，加上品牌方進(jìn)行了品類改良，變成了一個(gè)休閑解饞+ 輕飽腹的場(chǎng)景了，搶了酸辣粉、粉面快餐小吃的群體需求，擴(kuò)寬了品類的場(chǎng)景。

　　5. 增加新產(chǎn)品，不如增加新場(chǎng)景有些人可能會(huì)問：場(chǎng)景組合不就是增加產(chǎn)品嗎？

　　其實(shí)，增加產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)多個(gè)場(chǎng)景組合的一種方式，關(guān)鍵在于你能增加新場(chǎng)景就好。

　　比如霸王茶姬并沒有增加新產(chǎn)品，只是改變了奶茶的原料成分和營(yíng)銷方式，宣傳更健康和低卡的奶茶，切入了運(yùn)動(dòng)自律、上班茶歇等場(chǎng)景里。比如一些餐廳改變了產(chǎn)品的規(guī)格大小和定價(jià)，就新增了外賣和有寶寶家庭的場(chǎng)景，并沒有增加新產(chǎn)品。

　　而根本上的改變，還是要從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去構(gòu)思設(shè)計(jì)，包括品類的選擇、口味、定價(jià)、規(guī)格大小等。只是要考慮后端供應(yīng)鏈、出餐流程、設(shè)備復(fù)用性等問題。

　　我們盡量用更少的產(chǎn)品，滿足更多的場(chǎng)景。

　　很多人是在同一場(chǎng)景下增加了很多產(chǎn)品SKU（最小存貨單位），但并沒有帶來新增長(zhǎng)。比如你做粉面生意，你再怎么增加粉面產(chǎn)品，但因?yàn)闆]有增加新場(chǎng)景，自然沒有新客群進(jìn)來。這就是沒有基于新場(chǎng)景來盲目增加新品。

　　只有基于場(chǎng)景組合去思考產(chǎn)品營(yíng)銷設(shè)計(jì)，才能帶來新增長(zhǎng)。

　　比如最近看到喜家德水餃增加了小火鍋，增加了1—2 人小聚的場(chǎng)景，吸引了更多人進(jìn)店。但小火鍋里的很多食材和原來的水餃?zhǔn)巢脑鲜菑?fù)用的，而且小火鍋也不需要增加太多設(shè)備和改變太多動(dòng)線，只要在桌面增加一個(gè)卡磁爐設(shè)備加熱就實(shí)現(xiàn)了。

　　但是餐飲行業(yè)和其他行業(yè)不太一樣，餐飲門店受到時(shí)空限制。比如，一天頂多做早上、中午、下午、晚上幾個(gè)時(shí)段的生意（機(jī)場(chǎng)、高鐵等商圈除外），以及做附近幾公里的生意，快餐更是幾百米內(nèi)的，除了外賣或下沉市場(chǎng)會(huì)拉長(zhǎng)一點(diǎn)距離。

　　所以，餐飲的增長(zhǎng)其實(shí)就是在有限的空間和時(shí)段里發(fā)現(xiàn)更多匹配的場(chǎng)景。

　　餐飲場(chǎng)景如何選擇？

　　那餐飲有哪些常見的場(chǎng)景呢？

　　餐飲場(chǎng)景，主要就是人在不同情況下的就餐情況。這個(gè)場(chǎng)景核心取決于三點(diǎn)：在什么情況下，跟誰，去干什么。

　　基于這三點(diǎn)，我總結(jié)了20 個(gè)常見的餐飲場(chǎng)景，并根據(jù)“剛需和非剛需”“高頻和低頻”四個(gè)維度進(jìn)行了分類（見圖1）。

　　那問題又來了：這么多場(chǎng)景，應(yīng)該抓住哪些場(chǎng)景呢？

　　優(yōu)先考慮最大的場(chǎng)景。因?yàn)榇髨?chǎng)景才有大需求，才有更多人進(jìn)店和復(fù)購。

　　但大場(chǎng)景，肯定也是競(jìng)爭(zhēng)更大的市場(chǎng)，所以要基于以下幾點(diǎn)去思考：

　　1. 基于經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和自身資源去選擇

　　比如你是做快餐的，可以做早餐，賣包子、油條等；你是開咖啡店的，就可以賣烘焙三明治+ 咖啡，而不是去賣油條、豆?jié){，因?yàn)檫@不符合自己的已有優(yōu)勢(shì)。如果最大的場(chǎng)景已被人占領(lǐng)，你的優(yōu)勢(shì)無法讓顧客在該場(chǎng)景下優(yōu)先考慮你，那么你就可以換其他場(chǎng)景；或者將幾個(gè)相對(duì)小的場(chǎng)景組合起來，也是不小的規(guī)模。

　　比如做夜宵的，你能不能做2—4 人輕社交的夜宵？不是所有人吃夜宵都是五六個(gè)人一起去大排檔的，有些人也想吃夜宵，但只想和一兩個(gè)朋友去吃。比如我讓一個(gè)做面館的老板，新增加了牛腩煲和炸串等產(chǎn)品，也是切入2—4 人輕社交的夜宵場(chǎng)景，增加了新場(chǎng)景，帶來了新增長(zhǎng)。

　　具體切入哪個(gè)場(chǎng)景，以及有沒有市場(chǎng)，你要基于商圈和市場(chǎng)去做調(diào)研分析。

　　另外，每個(gè)企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)也不一樣。有時(shí)前期跑馬圈地時(shí)，聚焦場(chǎng)景會(huì)讓單店盈利模型更清晰，后端管理也更簡(jiǎn)單。從連鎖的角度看，多一個(gè)場(chǎng)景，就要增加很多運(yùn)營(yíng)成本，我們需要在不同目的和情況下去思考、去選擇。

　　2. 基于品類階段和自身資源情況

　　首先，看階段。

　　很多品類都是有周期的，看目前處于什么階段。就像前幾年的酸菜魚一樣，你只要把單一場(chǎng)景打透就有非常大的市場(chǎng)份額了，這個(gè)也是品類思考、品牌表達(dá)的決策邏輯，讓顧客吃這個(gè)品類就優(yōu)先想到你。

　　但是如果這個(gè)品類的流量都沒有了或不夠了，那你做到品類第一又有什么用呢？

　　比如太二酸菜魚，之前宣傳是4 人以上不接待，就是聚焦4 人以下的小聚場(chǎng)景?，F(xiàn)在它把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)取消了，增加了炒菜和不同桌椅結(jié)構(gòu)、寶寶餐等，其實(shí)就是在增加4 人以上社交和家庭聚餐的場(chǎng)景，去搶其他中餐品類的流量。

　　其次，看商圈。

　　比如人流量的流動(dòng)性比較弱，需要靠強(qiáng)復(fù)購的商圈，也要場(chǎng)景組合的打法。比如社區(qū)，附近就那么多人，你要生存下去，就得讓附近的人多來你店里幾次。除了經(jīng)常上新品，還要讓附近的人在盡可能多的場(chǎng)景下都優(yōu)先選擇你的店。

　　比如北京的南城香和紫光園、山東的超意興、成都的八二小區(qū)抄手、西安的魏家涼皮等品牌，它們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和店型都是多場(chǎng)景組合邏輯，甚至還延伸外帶零售的場(chǎng)景。

　　這樣，同樣的房租成本，可能讓你的營(yíng)業(yè)額是別人的幾倍甚至更高。

　　將場(chǎng)景組合考慮好后，再去思考你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等問題，如何降本增效，這才是餐飲門店帶來新增長(zhǎng)的生意模型設(shè)計(jì)。

　　場(chǎng)景組合背后是用更集中高效的方式去滿足更多的群體需求，或同一群體的更多需求。只有更多需求量，才能帶來更多的新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

　　從戰(zhàn)略層面來思考，也是一樣的邏輯。比如你切換不同生態(tài)位，本質(zhì)也是滿足市場(chǎng)的不同場(chǎng)景。而不同場(chǎng)景就取決于你的城市等級(jí)、商圈、環(huán)境、定價(jià)、產(chǎn)品差異、體驗(yàn)等綜合維度了。

　　對(duì)于商家而言，人群習(xí)慣在不斷變化，經(jīng)濟(jì)情況在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)也在不斷變化，我們要基于不變的東西去思考我們的增長(zhǎng)。而不同群體、不同生活習(xí)慣的人，在不同經(jīng)濟(jì)情況下，在相同場(chǎng)景下的大部分需求和消費(fèi)行為是類似的，這就是相對(duì)不變的東西。（作者：林良旭，怪獸先森公眾號(hào)主理人，百腦集營(yíng)銷咨詢公司創(chuàng)始人）

　　編輯：范俊強(qiáng) / 微信：ymyg304

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