“輸血”與“造血”之惑

　　兩家企業(yè)，一家5年虧損36億，另一家5年盈利148億，哪一家更有價(jià)值？前者是京東，美國(guó)上市，企業(yè)市值超過(guò)2000億元，后者是蘇寧，深圳上市，企業(yè)市值不到900億元（據(jù)2月27日收盤(pán)價(jià)計(jì)算）。

　　是美國(guó)股民瘋了？是中國(guó)股民傻了？如果京東在中國(guó)上市，說(shuō)不定股價(jià)更高。

　　公開(kāi)交易的證券市場(chǎng)這“奇怪”一幕，在非上市企業(yè)股權(quán)融資和風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)上，也在“瘋狂”上演。打車(chē)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的兩家主角“滴滴”和“快的”剛剛在情人節(jié)宣布“合體”。據(jù)媒體報(bào)道，截至2014年5月，僅兩家企業(yè)對(duì)外宣稱的現(xiàn)金補(bǔ)貼總額就超過(guò)24億元，而2014年兩家公司的合計(jì)收入只有1.5億元左右。就是這兩個(gè)“敗家子”，合并后的企業(yè)估值已超過(guò)60億美元（約350億元）。相比之下，在中國(guó)香港上市的神州租車(chē)，2014年前三個(gè)季度收入21.42億元，稅息前利潤(rùn)12.3億元，市值卻不到220億元。

　　在資本對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的追逐中，這些神話或怪事早已屢見(jiàn)不鮮。資本到底在追捧什么？為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以不用考慮盈利？資本能夠一直代替盈利來(lái)為企業(yè)“輸血”么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該不該從“輸血”走向“造血”？應(yīng)該如何、什么時(shí)候從“輸血”走向“造血”？

　　要回答這些問(wèn)題，首先要認(rèn)識(shí)企業(yè)的本質(zhì)——企業(yè)是持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流的組織。

　　“贏力”創(chuàng)造持久“盈利”

　　所謂持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流，簡(jiǎn)單解釋?zhuān)褪浅掷m(xù)賺錢(qián)的能力比短期賺多少錢(qián)更重要。一個(gè)企業(yè)，如果僅前3年盈利100萬(wàn)元，一定不如前3年虧損100萬(wàn)元，而后30年中年年盈利100萬(wàn)元甚至100萬(wàn)元。這就是樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后創(chuàng)造的持續(xù)現(xiàn)金流。

　　企業(yè)的最大價(jià)值就來(lái)自于這種現(xiàn)金流創(chuàng)造能力的持續(xù)性，資本恰恰是因?yàn)榭春眠@個(gè)持續(xù)現(xiàn)金流的巨大前景，才愿意鍥而不舍地“輸血”來(lái)加速美好前景盡快到來(lái)。這種“輸血”，就是幫助企業(yè)暫時(shí)放棄“盈利”，抓住對(duì)持續(xù)發(fā)展更重要的“贏力”——贏得競(jìng)爭(zhēng)的能力、贏得用戶的能力和保持領(lǐng)先的“贏在核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

　　“贏力”之源

　　“贏力”是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金流的核心能力，要打造真正的企業(yè)“贏力”，需要從兩個(gè)方面入手：

　　為用戶創(chuàng)造價(jià)值

　　比盈利更重要的是贏得用戶，這是幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都明白的道理，所以，越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就高舉“免費(fèi)”大旗，燒錢(qián)、補(bǔ)貼、抽獎(jiǎng)、贈(zèng)送……爭(zhēng)奪用戶。

　　其實(shí)，免費(fèi)是個(gè)偽命題，本質(zhì)是要為用戶創(chuàng)造物超所值的選擇。

　　作為一個(gè)保守的投資人，我向來(lái)不贊成靠燒錢(qián)爭(zhēng)奪市場(chǎng)。當(dāng)然，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，為了生存，或面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的燒錢(qián)攻勢(shì)，短期內(nèi)依靠資本優(yōu)勢(shì)加速市場(chǎng)拓展或替代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都是無(wú)可厚非的策略。

　　然而，在資本熱潮下，開(kāi)始有越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者被燒錢(qián)燒昏了頭，沾沾自喜于補(bǔ)貼、贈(zèng)送換來(lái)的用戶，卻不知其中大量是貪新鮮、圖贈(zèng)品、不忠誠(chéng)的“僵尸粉”，無(wú)法驗(yàn)證需求的真實(shí)性。

　　會(huì)免費(fèi)，更要會(huì)收費(fèi)。收費(fèi)不是為了盈利，而是為了檢驗(yàn)用戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的重視程度。很多企業(yè)，不敢收費(fèi)，恰恰是因?yàn)闆](méi)能創(chuàng)造對(duì)用戶有黏性的獨(dú)特價(jià)值。

　　構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　什么樣的用戶是搶不走的？那就是對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值具有強(qiáng)烈依賴，而其他企業(yè)又無(wú)法提供類(lèi)似價(jià)值所吸引的用戶。

　　春節(jié)期間，支付寶下大本錢(qián)推廣“搶紅包”，希望借此拉回被微信支付搶走的用戶，然而收效甚微。這正是因?yàn)槲⑿乓呀?jīng)借助社交圈子拴住用戶，又借助用戶創(chuàng)造的海量信息粘住“眼球”，就是這些核心競(jìng)爭(zhēng)力，使微信成為互聯(lián)網(wǎng)的超級(jí)入口。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力首先來(lái)源于壟斷性資源，比如電信運(yùn)營(yíng)商和金融企業(yè)的經(jīng)營(yíng)牌照資源，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)土地資源，迪斯尼等文化企業(yè)擁有的影視卡通內(nèi)容和形象資源，高通擁有的專(zhuān)利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源等。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣可以尋找和借助這些資源，并盡可能地創(chuàng)造壟斷性。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力還來(lái)源于有效的運(yùn)營(yíng)體系和內(nèi)在能力，比如組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。喬布斯超前的審美和營(yíng)銷(xiāo)能力，張小龍極簡(jiǎn)界面的設(shè)計(jì)和構(gòu)造能力，小米超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力……這些能力保證了用戶體驗(yàn)和用戶價(jià)值創(chuàng)造的獨(dú)特性和更高效率。

　　新時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力還要依賴于商業(yè)生態(tài)體系的構(gòu)建。如今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從單打獨(dú)斗進(jìn)化到了打群架的狀態(tài)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭BAT之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是三家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是搜索引擎、電子商務(wù)、社交工具三大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和超級(jí)入口之上的多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抱團(tuán)PK。因此，2014年三家企業(yè)才先后豪擲重金投資并購(gòu)，即使新貴小米也在智能家居相關(guān)領(lǐng)域四箭齊發(fā)（小米、雷軍個(gè)人、順為基金和金山四個(gè)投資主體）布局生態(tài)。其實(shí)，初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，同樣可以借鑒這樣一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展的思路，比如與創(chuàng)業(yè)營(yíng)的同學(xué)、基金股東投資的其他企業(yè)或是產(chǎn)業(yè)鏈上下游攜手合作，輕者組成聯(lián)盟或短期合作，重者可以互相參股、換股。

　　成功的企業(yè)，不僅要考慮如何更好地獲得和服務(wù)用戶，更要考慮如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。京東的成功，恰恰說(shuō)明了這樣一個(gè)過(guò)程。2008年，京東在估值只有8000萬(wàn)美元時(shí)，完成了一輪艱難的融資，就是為了加強(qiáng)倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)建設(shè)，恰恰是這鼠標(biāo)背后的水泥，加上引入騰訊投資完善生態(tài)，才使得京東在強(qiáng)手云集、無(wú)比慘烈的電子商務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

　　那么，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都該學(xué)習(xí)京東不斷虧損、不斷融資的做法嗎？該怎么學(xué)呢？

　　踩著現(xiàn)金流的“盈虧平衡線”發(fā)展

　　除了財(cái)務(wù)報(bào)表的盈虧平衡點(diǎn)，現(xiàn)金流同樣有一個(gè)盈虧平衡線，這個(gè)盈虧平衡線，才是企業(yè)生與死的分界線。

　　企業(yè)通常不會(huì)死于虧損，但會(huì)死于現(xiàn)金流斷流。一家企業(yè)如果流出現(xiàn)金始終超出流入現(xiàn)金，其現(xiàn)金儲(chǔ)備越來(lái)越少，就會(huì)逐步走向衰亡；反之，只要流入現(xiàn)金流有保障，企業(yè)就可以投入更多現(xiàn)金用于發(fā)展。

　　蘇寧云商的前身蘇寧電器，雖沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)概念，曾經(jīng)也是資本市場(chǎng)的寵兒，擁有遠(yuǎn)超過(guò)A股市場(chǎng)平均水平的漲幅和市盈率，其實(shí)就是因?yàn)榱闶蹣I(yè)優(yōu)質(zhì)渠道的現(xiàn)金流價(jià)值。消費(fèi)者現(xiàn)金購(gòu)物，而渠道可以擁有延后3個(gè)月到2年不等的供應(yīng)商付款周期，其中沉淀的大量資金用來(lái)繼續(xù)擴(kuò)張店面渠道。這種高速發(fā)展企業(yè)的現(xiàn)金流價(jià)值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)盈利帶來(lái)的價(jià)值。

　　然而，傳統(tǒng)零售渠道也好，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也好，在采取這種策略發(fā)展時(shí)一定要防范風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)濟(jì)發(fā)生突然波動(dòng)或資本（投資者）偏好突然變化，企業(yè)一定要保有快速降低成本延長(zhǎng)生存時(shí)間的能力。阿里巴巴2000年得到軟銀投資之后曾經(jīng)全球布點(diǎn)，飛快燒錢(qián)，幸好馬云在公司現(xiàn)金流面臨枯竭之前，提前意識(shí)到收入規(guī)模提升不如預(yù)期，迅速收縮并確定了2002年的工作目標(biāo)是盈利1元錢(qián)，才讓阿里巴巴挺到了命運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)的2003年非典爆發(fā)。

　　除了風(fēng)險(xiǎn)投資，還可以關(guān)注更多

　　風(fēng)險(xiǎn)投資和PE投資，其實(shí)都是股權(quán)融資，除此之外，企業(yè)還有很多辦法可以獲得債權(quán)融資或經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。

　　目前，很多科技園區(qū)和孵化器都有政策性的扶持資金或條件優(yōu)惠的高科技企業(yè)小額信用貸款，還有些開(kāi)發(fā)區(qū)或地方政府可以幫助企業(yè)發(fā)行中小企業(yè)集合債券之類(lèi)的債權(quán)融資產(chǎn)品。

　　如果商業(yè)模式里偏向B2B，或可以包含一些大額資產(chǎn)轉(zhuǎn)移過(guò)程的，可以考慮應(yīng)用融資租賃或信托等資產(chǎn)證券化手段進(jìn)行融資；如果偏向B2C，用戶影響力較大且單品（產(chǎn)品或服務(wù)）付款金額不高的，可以考慮借用眾籌或預(yù)付費(fèi)、會(huì)員制等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性融資；如果商業(yè)模式中有較多延期收款或應(yīng)收賬款，可以考慮借用銀行或P2P金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款或票據(jù)融資。

　　結(jié)語(yǔ)

　　在資本的熱潮里，擁有了更多“輸血”來(lái)源，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可以獲得更多的發(fā)展空間；但是，還是要保持“造血”的能力，不要因?yàn)椤拜斞倍膹U和忘記了“造血”。

　　在現(xiàn)金流不足以達(dá)到6個(gè)月生存時(shí)，要盡快完成新一輪融資或經(jīng)營(yíng)調(diào)整；在有資本支持和現(xiàn)金流良好時(shí)，要把更多的錢(qián)投入到核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建上。在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)與金融創(chuàng)新的時(shí)代，關(guān)注“贏力”而不是“盈利”，才是企業(yè)脫穎而出的最佳選擇。

　　文/張華光

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