OKR源起英特爾

　　OKR（目標(biāo)-Object+關(guān)鍵成果-Key Results）從哪里來？

　　1954年，管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中，明確提出了目標(biāo)管理（MBO）。1976年，德魯克的忠誠信徒安迪·格魯夫，英特爾公司的CEO推行了“OKRs”，帶動了英特爾公司在PC時代成就了“Windows+Inter”的聯(lián)盟霸業(yè)。在谷歌創(chuàng)辦不到一年時，一位名叫John-Doerr的投資人，同時也是英特爾公司的前高管，把OKR制度引入谷歌，這種英特爾發(fā)明的制度，在谷歌一直沿用至今。這時，OKR才真正被中國企業(yè)家所熟知，并成為風(fēng)靡效仿的對象。

　　為什么要談OKR從哪里來？因為從這個歷程來看，它不完全是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，而是一個從上世紀(jì)50年代就已經(jīng)被學(xué)界提出，在上世紀(jì)80年代經(jīng)過世界頂級企業(yè)英特爾實踐檢驗，并被谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大的管理方法。

　　用現(xiàn)在的觀點(diǎn)來看，英特爾似乎也是一家“傳統(tǒng)企業(yè)”，既然英特爾能夠使用OKR進(jìn)行管理，那國內(nèi)的眾多傳統(tǒng)企業(yè)也一樣能夠運(yùn)用。當(dāng)然，我們要想掌握好一個管理方法，也必須了解這一方法深刻背景，這個背景包括了企業(yè)在組織、激勵、團(tuán)隊、流程、文化等多個層面的要素，把這些相互關(guān)聯(lián)要素剖析清楚了之后，我們再考慮結(jié)合企業(yè)當(dāng)前實際如何借鑒運(yùn)用OKR進(jìn)行企業(yè)管理。

　　倒逼出來的OKR管理

　　為什么要用OKR，而不是傳統(tǒng)企業(yè)的KPI進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)營管理呢？

　　1.外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動靶”：首先來看IT企業(yè)為什么會首先提出使用OKR的方法進(jìn)行企業(yè)管理。因為IT行業(yè)本質(zhì)上是一個“高度不確定”的行業(yè)，如果是一個全新產(chǎn)品（或服務(wù)），可能一開始連客戶是誰，需求是什么也不清楚，那更別談產(chǎn)品長什么樣，如何交付用戶，用戶反饋如何了。還有很大可能性是產(chǎn)品做到一半的時候發(fā)現(xiàn)方向不對，整個團(tuán)隊（可能也是整個公司）的目標(biāo)要調(diào)整，甚至重新再來，這也是由于環(huán)境的快速變化倒逼企業(yè)需要具備“快速應(yīng)變”能力，相當(dāng)于要求企業(yè)能打“移動靶”。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)，客戶往往是已知的、需求是已知的，接下來要做的是設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，這稱之為典型的“工業(yè)時代”生產(chǎn)模式。這個時代的管理往往會使用KPI工具進(jìn)行管理，各個環(huán)節(jié)分工精細(xì)，都能夠做到極致之后，整體結(jié)果一般都不會差，但在這種管理模式下往往應(yīng)變能力較弱，特別是在目標(biāo)快速變化的情況下，調(diào)整難度非常大。

　　2.目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊實現(xiàn)“上下同欲”，目標(biāo)全透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是以“百人”、“千人”、“萬人”的規(guī)模來設(shè)計的，然后按照部門做專業(yè)分工，定義不同崗位的職責(zé)，再根據(jù)崗位職責(zé)、級別的不同設(shè)計薪酬，基于不同的崗位與薪酬設(shè)計績效，把一個龐大的企業(yè)設(shè)計為一個“精密耦合”的龐大機(jī)器，剩下的就只要有“訂單”輸入，這架龐大的機(jī)器一旦開動就能夠生產(chǎn)出符合預(yù)期的“產(chǎn)品”交付給客戶即可。但在這個體系設(shè)計中，員工往往只是這個龐大機(jī)器中的“一顆螺絲釘”，根本無法了解螺絲釘與最終出產(chǎn)的高性能跑車有什么關(guān)系。

　　如果我們的產(chǎn)品只是需要少數(shù)人思考，多數(shù)人機(jī)械執(zhí)行的話似乎問題不大，但如果是對于創(chuàng)意要求高，智力貢獻(xiàn)高的產(chǎn)品，如軟件或是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這個方法就行不通了。

　　因為每個程序員都要清晰了解最終客戶的需求是什么，要求所寫的每一行代碼都是要能夠直接支撐最終產(chǎn)品，這就相當(dāng)于每一位“砌磚工人”都清楚自己不僅僅是砌磚，而是在修教堂，這就勢必要求有一個工具能夠讓團(tuán)隊的所有成員清楚地了解目標(biāo)是什么，如何通過自己的工作成果來支撐最終的整體目標(biāo)達(dá)成。

　　3.放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力：中國的企業(yè)都面臨著90、00后新生代進(jìn)入職場的挑戰(zhàn)，新生代的人群是不愿意在過程中被控制、被指揮的一群人，也不是能夠按照既有傳統(tǒng)經(jīng)驗機(jī)械執(zhí)行的人。他們有沖勁、有知識、有創(chuàng)意，所以他們更需要一個允許創(chuàng)新的工作環(huán)境，這也就需要傳統(tǒng)企業(yè)將已有的流程、制度都通通拋到一邊去，讓出空間給他們充分去發(fā)揮。如果是這樣的話，企業(yè)的管理層唯一能把控的事情是什么呢？緊盯著目標(biāo)不放，以“產(chǎn)出導(dǎo)向”做要求，過程中如何實現(xiàn)這個目標(biāo)就讓員工放手去做，這樣才有可能充分地發(fā)揮員工的潛力，從而激發(fā)企業(yè)的活力。

　　OKR回歸管理本質(zhì)

　　根據(jù)筆者的實踐來看，在過去的10年間我們一直在使用BSC（平衡計分卡）工具進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，但外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部組織的變革，使我們堅定地從BSC轉(zhuǎn)為OKR進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)管理。二者主要差異點(diǎn)如下：

　　1.目標(biāo)可靈活設(shè)定：OKR的目標(biāo)可以是財務(wù)指標(biāo)，也可以是非財務(wù)指標(biāo)，整體上比較靈活，特別是一些初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，往往只有用戶的增量目標(biāo)、產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，未來一年到兩年都不可能有財務(wù)收入指標(biāo)；而BSC體系是一個從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長的完整體系，運(yùn)用BSC體系去規(guī)劃初創(chuàng)企業(yè)的話，挑戰(zhàn)比較大。

　　2.回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)：OKR的管理模式回歸到了業(yè)務(wù)本質(zhì)上來，目標(biāo)往往是需要通過關(guān)鍵成果可量化、可衡量的，這些關(guān)鍵成果往往是能夠為用戶提供直接價值的成果，這是“用戶導(dǎo)向”思維的體現(xiàn)；而BSC體系則是“財務(wù)”為第一優(yōu)先考慮要素，更多的是股東視角，帶了更多的財務(wù)視角，這對于初創(chuàng)型企業(yè)、二次創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說其實是不太相符的。

　　3.金字塔模式的層層分解：O與KR是相互支撐關(guān)系，缺一不可，這樣也就確保了“目標(biāo)管理”的可落地、可衡量性。上一級的KR可轉(zhuǎn)化為下一級的O，多個團(tuán)隊（或多人）可以同時指向一個O，各自分解自己的KR，由目標(biāo)可以分解為一個整體的網(wǎng)狀圖，這個網(wǎng)狀圖就可以直接地成為團(tuán)隊的“作戰(zhàn)地圖”；而BSC中的指標(biāo)值往往是采用自上而下分解的方式，是一個責(zé)任分解工具，但不是一個工作分解工具，容易出現(xiàn)事到位了，但結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期的情況。

　　4.聚焦結(jié)果符合20/80原則：OKR的管理模式符合20/80原則，將達(dá)成核心業(yè)績目標(biāo)的成果列出來，而在這個過程中我們只關(guān)注于達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果，省略掉了達(dá)成目標(biāo)相關(guān)行動，同時也可以保證團(tuán)隊在過程中具備自主創(chuàng)新的空間。

　　5.評價重心回到績效管理：過去我們談績效，用得最多的一個詞是“考核”，考核意味著就要談如何發(fā)獎金，這是一個如何“分餅”的故事，存在內(nèi)部博弈關(guān)系。而OKR則是一個“團(tuán)隊目標(biāo)”為優(yōu)先第一考慮，在團(tuán)隊整體目標(biāo)沒有達(dá)成的情況下，內(nèi)部再怎么分也無效。同時，OKR講究的是“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點(diǎn)，所有的目標(biāo)是否達(dá)成只是一個回顧，回顧的結(jié)果是為了更好地達(dá)成共同目標(biāo)，不存在利益切割的問題，這也就將“績效考核”回歸到了“績效管理”本身。

　　OKR管理實踐五大要素

　　OKR管理方式的運(yùn)用有哪些具體要求呢？英特爾原CEO安迪·格魯夫?qū)τ诮M織運(yùn)作的三個核心觀點(diǎn)，也是他推動使用OKR進(jìn)行企業(yè)管理的前提，離開了這三大原則談OKR，那只能是就工具談工具而已。組織運(yùn)作的三個核心觀點(diǎn)如下：

　　1.產(chǎn)出導(dǎo)向管理：無論員工身處哪個部門，都要有各自不同的產(chǎn)出，CEO就是在企業(yè)將“產(chǎn)出”這個概念謹(jǐn)記在心，使整個公司管理更上軌道的人！這一條也是德魯克“目標(biāo)管理”最直接的體現(xiàn)，而要能夠?qū)EO的目標(biāo)直接轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)，最好的選擇就是讓員工有機(jī)會成為公司的股東，實現(xiàn)真正的“有難同擔(dān)、有福同享”。有了激勵層面的保障，然后就是將CEO的目標(biāo)分解為一個個關(guān)鍵成果，并將這些所需要的關(guān)鍵成果進(jìn)一步分解到下級身上，形成層層支撐，從而最終實現(xiàn)團(tuán)隊的“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”，而非我們目前一直在做的“任務(wù)導(dǎo)向管理”！

　　2.團(tuán)隊意識：大部分的人類活動要靠團(tuán)隊才能成功，一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和，這也稱之為“管理杠桿率”，這是OKR之所以能夠成功運(yùn)用的一個基本前提——團(tuán)隊至上！

　　3.團(tuán)隊每個個體都要各盡所能，團(tuán)隊才會有最高產(chǎn)能！訓(xùn)練員工在面對未來變化的時候也能胸有成竹，同時也要減少管理層級以加強(qiáng)應(yīng)變能力。注意，在這里說的是管理層級越少，其應(yīng)變能力就越強(qiáng)，這也是為什么說要扁平化組織，精英小團(tuán)隊、項目化運(yùn)作。

　　從安迪·格魯夫?qū)τ诮M織的認(rèn)識核心觀點(diǎn)中，我們可以看到，要把OKR的工具真正運(yùn)用到一個傳統(tǒng)企業(yè)中，還需要傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷類似于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的過程，這個轉(zhuǎn)型變革項目應(yīng)該包括以下五個核心內(nèi)容：扁平化的組織、利益與風(fēng)險共享的激勵機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊、項目化運(yùn)作的能力、結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　只有上述五項變革在企業(yè)真正推動執(zhí)行之后，企業(yè)再運(yùn)用OKR這一管理工具的時候，才能夠做到得心應(yīng)手，真正實現(xiàn)“產(chǎn)出導(dǎo)向”的管理！關(guān)于“企業(yè)轉(zhuǎn)型&變革”的五大專項應(yīng)該如何做？整體的實踐方法如下：

　　1.扁平化的組織：傳統(tǒng)的科層組織，從總經(jīng)理開始，副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、資深員工、高級員工等，一層層下來至少得要5-6層，再加上一些子公司（甚至還有孫公司、曾孫公司）與母公司關(guān)系，對于外部客戶的響應(yīng)、內(nèi)部信息傳遞&決策都是一個非常大的挑戰(zhàn)，這類企業(yè)就需要有龐大的管理中間層起到所謂的“上傳下達(dá)”職能。但對于使用OKR作為日常管理機(jī)制的企業(yè)，往往內(nèi)部非常扁平化，只有3到4個層級，一個完整的業(yè)務(wù)單元其規(guī)模也不會特別大，如果業(yè)務(wù)單元過大的話就會考慮進(jìn)行橫向裂變，而不是進(jìn)行縱向發(fā)展，使得組織更多朝著“獨(dú)立運(yùn)作、自我管理、扁平高效”的方式發(fā)展，從組織設(shè)計的角度就杜絕了企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”——多層級、決策慢、執(zhí)行亂的官僚主義。

　　2.利益與風(fēng)險共享的激勵機(jī)制：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最好的辦法就是把自己的核心骨干變成股東，自己投錢進(jìn)來一起干，這個時候自己要拿多少錢的工資就是一個簡單的問題了。因為有多個股東在，大家在一起的目的不是為了拿多少錢工資，而是為了真正將企業(yè)做大，有了收益大家一起分，有了風(fēng)險大家一起擔(dān)，才能從根本上解決團(tuán)隊激勵的問題，這也使得團(tuán)隊的核心骨干之間在目標(biāo)上更容易達(dá)成一致，也有更多的主觀能力性進(jìn)行“相互補(bǔ)位”，而不再盯著“分工與權(quán)責(zé)”不放，而這正好也是在做OKR管理機(jī)制時所需要的“共同目標(biāo)”。

　　3.敏捷與精英的團(tuán)隊：如果實施OKR管理模式，就意味著“團(tuán)隊共同目標(biāo)”，好處是可以解決團(tuán)隊內(nèi)部扯皮，但忽視了從外部市場中獲取更多回報，而且稍有不慎就會出現(xiàn)“內(nèi)部大鍋飯”的問題，這時就需要“敏捷與精英的團(tuán)隊”。以軟件開發(fā)領(lǐng)域的“敏捷方法”為例，一個開發(fā)團(tuán)隊只有6個人，就需要完成設(shè)計、開發(fā)、測試的所有工作，任何一個人偷懶、水平低，甚至內(nèi)部協(xié)作不暢，都會導(dǎo)致這個團(tuán)隊無法完成任務(wù)，團(tuán)隊的問題就會馬上暴露出來。同時，因為團(tuán)隊的規(guī)模小，每個人都是團(tuán)隊中的關(guān)鍵，必須是“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的高手。從這個角度看，構(gòu)建敏捷與精英的團(tuán)隊是保證OKR方法得到執(zhí)行落地的一個關(guān)鍵要素。

　　4.項目化運(yùn)作的能力：有了扁平化的組織、敏捷與精英化的團(tuán)隊，企業(yè)就不再是“按部就班”地運(yùn)營了，而是會形成一個個“項目”，如HR要做的“領(lǐng)導(dǎo)能力提升”是項目、研發(fā)出一個新產(chǎn)品是項目、銷售的一個大客戶訂單是項目、服務(wù)團(tuán)隊面臨客戶問題的診斷并解決也是項目。這些項目都是要“解決問題”——要么讓客戶滿意，要么給公司掙錢，涉及到復(fù)雜項目的時候還需要調(diào)動公司上下不同的團(tuán)隊的資源來共同解決問題。這就要求組織具備較強(qiáng)的“項目化運(yùn)作”能力，從而實現(xiàn)各類不同組織真正的“橫向打通、順利協(xié)同”，從而廢除過往看似全面但從來沒有用過的管理流程，畢竟在快速變化的市場環(huán)境下，唯一不變的就是變化，只有通過項目化的運(yùn)作才能實現(xiàn)企業(yè)各類問題個性化的、有針對性的解決，并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)作，也能夠真正實現(xiàn)組織的OKR達(dá)成。

　　5.結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化：使用OKR的管理機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，倡導(dǎo)“以結(jié)果為導(dǎo)向”的企業(yè)文化非常重要，要求企業(yè)不看資歷看能力，不看苦勞看產(chǎn)出，這也正好符合OKR中的“關(guān)鍵成果”。這個關(guān)鍵成果一定不是內(nèi)部自己可以認(rèn)定的，或者是隨口匯報的“表面文章”，要不用業(yè)績衡量（不一定是錢，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可能以用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)來衡量），要不就用口碑（用戶滿意）來衡量，只有這樣才能真正做到簡化過程管理，強(qiáng)化結(jié)果認(rèn)定。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、學(xué)習(xí)的浪潮下，傳統(tǒng)企業(yè)都想去掉傳統(tǒng)的KPI績效考核，使用風(fēng)靡當(dāng)下的OKR進(jìn)行管理與考核，成為下一個谷歌。但真正能夠把OKR用好，實現(xiàn)“目標(biāo)”與“結(jié)果”驅(qū)動，其實傳統(tǒng)企業(yè)還需要在扁平化的組織、利益與風(fēng)險共享的激勵機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊、項目化運(yùn)作的能力、結(jié)果導(dǎo)向的文化多個緯度轉(zhuǎn)型，才有可能真正把OKR這一工具像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣運(yùn)用到位，否則只能是學(xué)了一個四不像，折騰員工的同時也在折騰企業(yè)，最終可能還是會黯然收場。

　　文/童繼龍

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