“企業(yè)轉(zhuǎn)型”是從一種組織形態(tài)向另一種組織形態(tài)的調(diào)整過程，是指企業(yè)長期經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，包括企業(yè)運營模式、組織方式、資源配置方式等整體的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型是為了使企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢，提升社會價值與競爭力。新一輪的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟使很多企業(yè)看到了轉(zhuǎn)型機會，但轉(zhuǎn)型的順利和成功與否，離不開企業(yè)的領(lǐng)導者，意味著領(lǐng)導者必須同時自我革新與升級。

　　萬達集團在其傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展過程中，表現(xiàn)出以一當十、開疆擴土的魄力，取得了驕人業(yè)績。但在之后的轉(zhuǎn)型過程中，在新領(lǐng)域的業(yè)務拓展上并不盡如人意。在商業(yè)地產(chǎn)時期已經(jīng)出現(xiàn)了“業(yè)主維權(quán)”的報道；在公司向電商領(lǐng)域轉(zhuǎn)型過程中，又傳來“頻頻換帥”，甚至組織經(jīng)營“持續(xù)動蕩”的報道。

　　分析萬達集團轉(zhuǎn)型中的得失，除了公司管理問題之外，恐怕不能回避領(lǐng)導者王健林的管理風格和企業(yè)文化的影響?！败娛禄惫芾硖攸c曾是萬達人曾引以為傲的，這種近似“殘酷與苛責”的管理風格也是萬達能在傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)成功的要素。

　　通常，在企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期，甚至在一些行業(yè)的經(jīng)營中，嚴格的管理方式，領(lǐng)導者集權(quán)與獨裁式的風格，對組織是適宜甚至是必要的。但是領(lǐng)導者的行為與組織管理風格必須隨組織發(fā)展的需要而調(diào)整。決定領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型的因素，可能是組織發(fā)展成熟、公司業(yè)務變化、人力資源結(jié)構(gòu)改變等內(nèi)部因素，也可能是市場競爭變化、行業(yè)中的技術(shù)與產(chǎn)品的調(diào)整，甚至是社會條件的變化等外部因素。

　　詹姆斯.克勞森認為，領(lǐng)導者需根據(jù)組織發(fā)展，在領(lǐng)導風格上經(jīng)歷三個階段的轉(zhuǎn)型，從領(lǐng)導者對下級的行為的影響，到對下級有意識的思想的理解與指導，最終實現(xiàn)對下級的價值觀、信念與期望的改造。

　　首先，對下級的行為影響較為簡單。行為是可見的活動，領(lǐng)導者既可以很容易觀察到下級的行為表現(xiàn)，及時地糾正與強化，同時，領(lǐng)導者也可以通過自己的行為示范，通過外在的壓力，迫使下級服從，從而達到領(lǐng)導的目的，并實現(xiàn)組織效率。在萬達的傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展階段，王健林的“軍事化”管理風格得到充分體現(xiàn)，也與組織發(fā)展階段的要求一致。

　　其次，對下級有意識的思想的理解與指導。電商業(yè)務對領(lǐng)導者風格的要求，顯然與傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務有較大差異。這種業(yè)務活動突出的不是標準化，不是從上而下的強化行為，而應該是一種授權(quán)式領(lǐng)導，強化現(xiàn)場管理的靈活性與基層決策特點。這個時期領(lǐng)導者行為應符合第二階段的特點，要求領(lǐng)導理解并把握下級的“有意識思想”，當然也要能使下級理解領(lǐng)導者對自己“有意識思想”的要求。這對領(lǐng)導者有難度，但高技術(shù)業(yè)務的活動，或像電商這樣靈活多變的市場業(yè)務，更需要給予下級更多行動上的自由度和自主權(quán)，不能簡單執(zhí)行領(lǐng)導者的既定方針。如果領(lǐng)導者還是繼續(xù)強化個人影響，仍然試圖通過個人的干預與滲透控制組織，就與組織發(fā)展的新需求產(chǎn)生很大的距離。

　　最后，未來，隨著組織規(guī)模的不斷變化，以及組織內(nèi)部業(yè)務形式的多樣化，領(lǐng)導者王健林的領(lǐng)導和行為風格將需要有更大的調(diào)整與改變，對下級的影響應該是通過組織文化、價值觀、信念對下級的改造，領(lǐng)導者的強勢影響力也就從原有的表面、直接的影響，轉(zhuǎn)化為幕后、潛在的影響。

　　王新超

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