“以售養(yǎng)租”掘金地產市場

　　隨著互聯(lián)網和移動互聯(lián)網的快速發(fā)展，O2O模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的影響日益凸顯，對整個商業(yè)形態(tài)和商業(yè)格局的影響也越發(fā)突出。萬達即是受其影響的一例。

　　在商業(yè)地產發(fā)展早期，萬達憑借和政府的良好關系，通過地產運作的模式，打造以“萬達生活廣場”概念為核心的商業(yè)地產，衣食住行、吃喝玩樂幾乎無孔不入。這種綜合商業(yè)體在電子商務不發(fā)達的年代獲得了巨大的成功。在后來的經營中，隨著房地產的蓬勃發(fā)展，其物業(yè)逐漸升值，獲得資產溢價。由于商業(yè)持有部分的租金較低，萬達核心的資金構成是“以售養(yǎng)租”的模式，通過銷售部分的還款平衡投資現(xiàn)金流，以達到“穩(wěn)定開發(fā)”的核心目標。

　　關店潮襲來

　　一方面，受近兩年房地產市場低迷的影響，商業(yè)地產也受到了很大的沖擊。在國內，外資百貨首先感受到了寒流，百盛集團、瑪莎百貨、華堂等知名百貨集團先后關閉了往日一線城市的熱點門店。有數(shù)據(jù)表明，僅在2014年就有200余家大型百貨商場關閉。

　　另一方面，由于電子商務的不斷發(fā)展和向線下滲透，大量原本屬于線下的客源被導入線上。具體來講，通過電子商務O2O對線下的引流，萬達原來“一站式”吃喝玩樂的概念被打破，線下商戶對商業(yè)綜合體的依賴逐漸減弱。由于物業(yè)價值的上漲，以及電子商務網站對終端商戶的控制力越來越強，導致線下商戶一方面房租越來越高，另一方面利潤越來越低。同時，商品的同質化、營銷的雷同化、租金和人力成本的上升，以及政策導致的集團消費下降，都加速了傳統(tǒng)百貨的關閉。

　　兩難的轉型

　　在傳統(tǒng)企業(yè)中流傳著一句話：做電商找死，不做電商等死。這句話或許可以從一定程度上說明傳統(tǒng)商業(yè)模式在電子商務的巨大沖擊下陷入的兩難境地。所以也不難理解，王健林在一邊唱興“萬達模式”、和馬云豪賭的同時，一邊又打著“萬達電商”的小算盤，不惜花800萬元年薪重金聘請CEO，甚至墻角挖到了美團CEO王興的頭上。

　　而傳統(tǒng)企業(yè)做不好電商似乎也是一個魔咒，蘇寧云商在堅持了這些年并被業(yè)界笑稱為“西服電商”后，選擇與阿里巴巴合作。就萬達而言，在轉型電商后才猛然發(fā)現(xiàn)，做好電子商務行業(yè)所需的資金量，似乎并不比商業(yè)地產要少。為了保持健康的現(xiàn)金流，不得不做出“砍掉不良資產”的舉動——關閉一些店面。

　　模式必轉，痛苦必然

　　萬達模式在過去十年創(chuàng)造了輝煌的戰(zhàn)績，其成功固然和其“以售養(yǎng)租”的商業(yè)模式緊密相連。但回顧中國改革開放三十多年來的商業(yè)戰(zhàn)場，并沒有一種商業(yè)模式可以在市場屹立不倒。只有不斷地適應市場發(fā)展，才能夠在新型的環(huán)境下存活。

　　近兩年來，房地產發(fā)展放緩，使很多原來依靠地產生存的企業(yè)突然感覺“錢難賺了”，而對于電子商務來說，實際上錢從來都“沒有好賺過”，也許只有歷經這樣的痛苦、發(fā)現(xiàn)細水長流的利潤是來源于消費者而不是土地以后，才能夠真正找到屬于自己的“互聯(lián)網+”出路。

　　任昱衡

關注讀覽天下微信， 100萬篇深度好文， 等你來看……