編者按：不久前，伊梅爾特卸任用電氣（GE）公司首席執(zhí)行官一職，從傳奇CEO杰克·韋爾奇接過帥印之后，伊梅爾特憑借其全球化的視野和前瞻性的思維，用了近16年的時間將GE帶向了一個創(chuàng)新的時代。我們?nèi)绾胃玫刈プ】蛻艉彤a(chǎn)品？怎樣培養(yǎng)團隊和建立信任？如何培育快速學習和創(chuàng)新的能力？讓我們聽聽伊梅爾特的肺腑之言。

在我做CEO以后，有過很多很好的經(jīng)歷，這種經(jīng)歷是用其他方式換不來的。你可以看書中的案例，可以看別人怎樣領導一個企業(yè)，但是只有你有機會去體驗這些，你才會真正變得有能力。

銷售的經(jīng)歷教會了我許多

對所有企業(yè)家而言，挑戰(zhàn)都是如何帶動增長。我剛剛上任的時候，為GE規(guī)劃了一個藍圖，它是由五個方面構成的：投資于科技；繼續(xù)擴大我們對客戶的服務；更加注重客戶，并且給客戶帶來價值；讓我們公司更加全球化，從而保持全球范圍的發(fā)展；不斷發(fā)展新的業(yè)務，不斷地完善GE的業(yè)務組成。每天我們都在執(zhí)行這五項重大的戰(zhàn)略，這是使一個公司更加成功的方法。

所以很多人都說客戶在我心里占據(jù)一個特殊的位置。其實這并不是因為我的職業(yè)生涯是從銷售開始的。銷售的經(jīng)歷的確教會了我許多，并給了我很多真實的觀點。我仍舊記得在20年前，我當時在GE做銷售。我那時常常對自己說：總部隨意發(fā)號施令總是讓我很頭疼。我還說：如果我有一天能成為公司的重要人物，那我一定要改變這個公司的工作方式?，F(xiàn)在，這些幫助我實現(xiàn)目標的事情就發(fā)生了。

接下來，我要問：什么是一個公司？怎么來定義公司呢？它不只是一個財務部門，也不只是一個工廠，而是產(chǎn)品，是賣給客戶的產(chǎn)品。產(chǎn)品和客戶是最重要的，如果這兩者你做得好的話，那么其他的事情就迎刃而解了。

批量“生產(chǎn)”領導者

關于授權的問題，我覺得有兩點很重要：第一是人。你一定要花時間來培養(yǎng)人才，我30%～40%的時間都花在溝通、管理和領導上，指導他們，判斷誰是最好的領導，我們又怎樣讓他們做得更好。所以說，我的工作之一就是要來創(chuàng)造其他的領導人，這樣我就可以有一個團隊，我知道這個團隊能夠讓公司成功，并且他們彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能夠運營一個很大的公司。而且你知道，整個公司的目標是一致的，你可以做你想做的任何事情。我們公司最高層的6位領導人都是我本人親自挑選的。 （編者注：GE以管理者的換崗制度著稱于世，這個制度始于韋爾奇，從未中斷過。GE也因此培養(yǎng)了大批世界500強的CEO，被稱作CEO的搖籃。GE之所以能夠批量“生產(chǎn)”領導者，與他們重視方法技能的培養(yǎng)關系很大。而在組織中，培養(yǎng)和普及方法套路的最佳策略不是培訓，而是各級領導者自己帶領團隊用方法和套路解決實際業(yè)務問題，在工作中持續(xù)強化和固化方法套路，讓下屬成為有套路的人，才是充分授權的前提和保障。）

第二點就是：要有很好的信息系統(tǒng)能夠讓我每天了解整個公司的詳細數(shù)據(jù)。我可以隨時了解公司的財務情況以及其他方面的情況。這個系統(tǒng)就是讓信息能夠充分流通到公司的最高層。我如果察覺到某個經(jīng)理人向我隱藏實情的話，我就立刻把他開除。我必須要確保我了解公司所有的問題，而且我必須能夠立即看到這些情況，一切未經(jīng)過濾的真實情況。

從錯誤中學習

我總是學習新的東西。我經(jīng)常到全球各地去，領略不同的地方，結識不同的人，交換新的意見和想法。我不是閉門造車，我不會拘泥于自己的方式而不去了解新的動向，我會通過學習，了解環(huán)境，來給公司確定未來的方向。如果我對未來的方向判斷出現(xiàn)了錯誤，那么我就要丟飯碗了。作為一個領導者來說，你必須要能夠?qū)W會如何選擇，如果你選錯的話，就要承擔責任。我花很多時間到世界各地訪問，跟客戶進行交談，同我們自己的員工進行交談，不斷地了解有什么新的趨勢，有哪些新鮮的點子，不斷地發(fā)展我的思維和對未來的設想。對于錯誤，我可以容忍，每一個經(jīng)理人都會犯錯。我自己在職業(yè)生涯中也犯過錯誤。但是我不能容忍的是，那些不愿意從錯誤中學習的人。（編者注：不久前，在宣布弗蘭納里成為接班人之后，伊梅爾特坦言：我們把他放到這個位置上，不是由于他知道什么。我們選擇他的原因，在于他的學習速度有多快。）

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