大多數(shù)公司眼里的顧客忠誠度是非黑即白的：顧客要么忠誠，要么不忠誠。最近幾年，忠誠計劃的投資迅速增長，收效卻讓人失望，因而這一偏見便越發(fā)顯眼了。

Colloquy是世界領(lǐng)先的忠誠營銷研究機構(gòu)，其兩年一度的報告最新版指出，雖然美國顧客忠誠計劃的會員數(shù)增加了26%，達(dá)到了33億，但通常情況下，注冊了29個忠誠計劃的美國家庭只會在其中的 12個計劃中保持活躍。

2016年初，行業(yè)咨詢公司 Maritz Motivation Solutions 出版了LoyaltyNext顧客研究報告，指出“43%的消費者加入忠誠計劃是為了優(yōu)惠，只有17%是出于對品牌產(chǎn)品的熱愛，而認(rèn)同品牌價值的只有5%”。

大多數(shù)計劃的失敗之處，就在于分不清兩種類型的忠誠——出于方便的忠誠（消極的）和出于信賴的忠誠（積極的）。

實際上，將兩者區(qū)分開，局面便會大不相同：一邊是繼續(xù)拼命維系顧客，另一邊則是追求終身顧客價值。

如何鑒別積極忠誠和消極忠誠

汽車保險市場就是絕佳例證。表面上看，這個行業(yè)里的品牌似乎都有忠誠客戶群，他們每年都會續(xù)費，然而最近咨詢公司麥肯錫的一份行業(yè)報告卻指出，“大量的顧客只是表面上的忠誠……不更換承保單位更多的是因為慣性懶惰，而不是對服務(wù)滿意”。從這個角度看，蓋可保險和前進(jìn)保險公司長期推出的鼓勵顧客更換承保單位、簡化更換流程的廣告，意義深遠(yuǎn)。

麥肯錫的報告指出，“他們給了顧客離開的理由，而不是留下的借口”，這恰好指出了忠誠的問題。在各大公司將越來越多的精力投入吸引顧客走向忠誠時——所謂的忠誠卻大多是出于方便的忠誠。

這一效應(yīng)的另一例證，就是司空見慣的手機用戶切換套餐或設(shè)備。為了適應(yīng)這一點，蘋果公司在谷歌（ Google）市場上線了一個“切換到 iOS”軟件，谷歌也開發(fā)了自己的“快速切換適配器”，按三次鍵就能將蘋果手機的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到安卓手機。兩家公司預(yù)測，未來將有 100萬“切換者”從一個平臺轉(zhuǎn)移到另一平臺。幾乎每個行業(yè)，從有線電視、信用卡到按揭貸款，都在簡化流程，降低用戶切換商家的成本。切換的阻力和成本一度巨大。如今，一次按鍵便可實現(xiàn)——后臺全自動的流程可實現(xiàn)無縫切換，獲得顧客的積極忠誠就更難了。

消極忠誠

注冊或切換很輕松，因為注冊優(yōu)惠動心關(guān)注獎勵，便利推動型的忠誠不大喜歡品牌，不向他人推薦，也不主動參與品牌活動。

積極忠誠

認(rèn)同品牌價值，喜歡產(chǎn)品或服務(wù)，像使者一般推銷品牌推動他人購買（即凈推介），重視獎勵，有時忠誠過了頭不容易切換到其他品牌（即使誘惑擺在面前）。消費者追求劃算，希望省錢，那些在短期內(nèi)滿足他們要求的公司也能獲得收益——但消費者最終還是會抬腿離開，將短暫的忠誠獻(xiàn)給另一個品牌，然后循環(huán)往復(fù)。

之前有一項針對“積極和消極的忠誠的本質(zhì)”的研究將這一現(xiàn)象稱為消費者的“慣性狀態(tài)”，并總結(jié)出“一個消極忠誠的消費者由于慣性（鎖定狀態(tài)）會購買同一個品牌 5～6次，此后其他品牌也會一同考慮”。

那么，組織或領(lǐng)導(dǎo)人如何創(chuàng)造更多積極忠誠的消費者、追隨者和員工呢？僅在三年前，訂閱似乎就是答案。

訂閱經(jīng)濟的崛起和衰落

許多行業(yè)分析師密切追蹤電子商務(wù)的發(fā)展軌跡，認(rèn)為“訂閱經(jīng)濟”將改變世界。你可以“訂閱”剃須刀片（一美元剃須俱樂部）或者一周飲食計劃（藍(lán)色圍裙），甚至是 Adobe Photoshop（一款圖像處理軟件）和 Microsoft Office（微軟公司開發(fā)的辦公軟件）這樣的軟件。舉目四望，“使用權(quán)高于所有權(quán)”的概念驅(qū)使著企業(yè)將一切產(chǎn)品加入訂閱。

如果讓用戶訂閱可以實現(xiàn)月月有進(jìn)賬，為什么還要將產(chǎn)品一次性售賣呢？該行業(yè)的迅猛增長讓我將訂閱經(jīng)濟納入了2014年的經(jīng)濟和企業(yè)趨勢。我當(dāng)時使用的主要例子，就是早期出現(xiàn)的訂閱盒——各種產(chǎn)品圍繞一個主題被擺放在一個精心包裝的盒子里。2011年，以美妝領(lǐng)軍品牌Birchbox為主導(dǎo)，訂閱經(jīng)濟年總體增長率為200%，利潤超過50億美元。

隨后，該行業(yè)似乎碰了壁。低準(zhǔn)入門檻和獲得訂閱者固有的高成本開始影響市場發(fā)展。競爭加劇，增長開始停滯。

2016年，Birchbox進(jìn)行了兩輪裁員，轉(zhuǎn)變策略開展更多網(wǎng)上零售，還建立了一間實體店。與此同時，男性時尚訂閱零售商“衣箱俱樂部”關(guān)閉了芝加哥的配銷中心，將更多的業(yè)務(wù)整合到母公司——諾德斯特龍。

技術(shù)類出版網(wǎng)站recode.com將這一切稱為“圈套商業(yè)的終結(jié)”，而風(fēng)行一時的訂閱經(jīng)濟也似乎成為過去。然而，崛起背后的底層消費行為模式卻沒有改變。消費者仍將便利放在第一位。雖然訂閱盒的風(fēng)潮開始減退，但背后商業(yè)模式的力量依舊強大。為了證明這一點，讓我們看看網(wǎng)上零售商巨頭的最新發(fā)明以及相應(yīng)的應(yīng)用計劃。

自動化的消費主義

當(dāng)亞馬遜在 2015年推出一鍵購買設(shè)備時，起初宣傳的是“協(xié)助顧客重新訂購日常生活用品”。該設(shè)備內(nèi)置藍(lán)牙，可以貼附在任何平面上，只須按下按鈕便能輕松訂購紙巾、洗衣粉等產(chǎn)品，剛開始賣得還不錯。

2015年下半年，亞馬遜賣出了40多萬個一鍵購買設(shè)備，其中超過25%應(yīng)用在3個寶潔品牌上——汰漬、Bounty（幫庭）和吉列。盡管用戶剛開始覺得新鮮，但據(jù)市場研究公司Slice Intelligence估算，購買了設(shè)備的用戶中，使用設(shè)備下單的不到一半，用過的顧客也差不多兩個月才使用一次。

因此當(dāng)2016年末，亞馬遜將一鍵購買設(shè)備綁定的產(chǎn)品增加到接近三倍，并繼續(xù)拓展項目時，有些分析師便陷入困惑：既然收效甚微，為何還要拓展項目？亞馬遜發(fā)言人金利 · 佩爾索在發(fā)表聲明后接受了《華爾街日報》的采訪，坦承在家里掛滿各式各樣產(chǎn)品按鍵的想法很可笑，但指出公司真正的遠(yuǎn)景是“讓用戶無須操心按鈕的事”。

自動化消費主義大概就是這樣——在那個世界里，技術(shù)會預(yù)測你的需求，重新訂購商品并送到家中，無須用戶思考。伴隨這一概念的是某種強制的品牌忠誠——消費者之所以鎖定某一品牌，僅僅是因為首次下單時只有這個品牌，或者這個品牌最顯眼。

更具體地說，忠誠會變成某種事先指配而非消費者有意選擇的東西，那將是消極的而非積極的忠誠。

當(dāng)然，就洗衣粉和紙巾這樣的商品而言，消極忠誠的概念很容易理解。但如果是和我們的生活密切關(guān)聯(lián)的東西呢？如果是我們的職業(yè)和工作場所呢？

員工滿意度的神話

2016年4月，大都會保險公司發(fā)布了美國年度員工福利發(fā)展趨勢研究結(jié)果，令人欣喜的是，員工滿意度多年來首次上升。該研究所稱道的“上升”是從41%增至45%。換句話說，當(dāng)被問及接下來一年是否保持原有工作時，只有 45%的人給出了肯定答復(fù)。

如果反過來看，這類數(shù)據(jù)實在沒什么值得慶幸的。不到一半的員工一年內(nèi)不會跳槽，這樣的消息還能鼓舞士氣嗎？悲哀的是，當(dāng)員工滿意度的標(biāo)準(zhǔn)這么低的時候，誠實的回答通常是肯定的。

例如，貝恩公司的一項研究發(fā)現(xiàn)，普通企業(yè)每年會流失20%～50%的員工。然而，雖然所有統(tǒng)計數(shù)字都表明員工對工作不滿，很可能跳槽，但人力調(diào)配協(xié)會（SHRM）最近的發(fā)現(xiàn)卻得出另一個結(jié)論：美國88%的雇員總體上對工作滿意。乍一看，這很像是奇怪的矛盾。如果人們對工作滿意，為什么又在快速跳槽呢？可見，滿意和忠誠并不是一回事。

所有的這些“滿意”的員工實際上只是消極的忠誠。一旦有更好的工作，他們便不再忠誠，抬腿就走。他們不討厭自己的工作或公司，但他們也不喜歡。職業(yè)發(fā)展的機會、更高的薪水或更好的福利一出現(xiàn)，他們就會撒腿就跑。

為何重要

多年來，市場人員和公司領(lǐng)導(dǎo)都將忠誠當(dāng)作一個二元的概念——要么忠誠，要么不忠誠。如今我們開始了解到，忠誠的概念很微妙，而消極忠誠無處不在——工作，我們購買的東西以及我們是否認(rèn)可品牌。

真正的問題在于，專注提升顧客忠誠的行業(yè)——這種行業(yè)中的品牌傾向于投資開展復(fù)雜的忠誠項目，創(chuàng)造新的時機回饋消費者——并不一定擅長創(chuàng)造并推動積極的品牌忠誠。滿意的顧客并不等于忠誠的顧客。表現(xiàn)良好、對工作滿意的員工也不一定就是忠誠的員工。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者和組織并不認(rèn)為這是壞事，而是認(rèn)識到消極忠誠只是通往積極忠誠的一個階段。消極忠誠好過不忠誠或者討厭，也好過不知品牌存在的中立態(tài)度。商機就在于采取措施將這些人——消費者或員工——轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極忠誠。

如何利用該趨勢

區(qū)分消極忠誠和積極忠誠——如果你無法區(qū)分真正忠誠的顧客、員工和那些一看見待遇更好的工作、實惠更多的產(chǎn)品便抬腿離開的人——這一點便是你需要首先關(guān)注的。當(dāng)然，區(qū)分并不容易，它也并不總是和員工任期、消費總額相匹配。一方面，各種行為、指標(biāo)和分析等待被理解，甚至用以預(yù)測人們是否向積極或消極忠誠的轉(zhuǎn)移；另一方面，你必須擬定自己的“基本問題”來協(xié)助衡量這一點。例如可以提問，“如果你接下來兩年不換工作，我們需要做什么？”這種類型的問題能讓你深刻理解誰是真正的忠誠，而誰一有機會便抬腿離開。

收獲忠誠，而非利潤——如果你在亞馬遜預(yù)訂了一本書，隨后價格下跌，網(wǎng)站便會給你相應(yīng)的退款——即使只有17美分。這種持續(xù)的主動追蹤會大大增強消費者的信賴。很多人從來不會向別家預(yù)訂書籍。每次價格下降，亞馬遜主動返還幾美分便能持續(xù)獲得消費者的忠誠。做一些贏得顧客忠誠的事情，和僅僅關(guān)注商品的單次售賣，區(qū)別就在這里。

激活積極忠誠——一旦區(qū)分開積極和消極忠誠的顧客，好消息就是有很多方式可以轉(zhuǎn)化他們。推動積極忠誠可能需要找到方法，增加切換的成本，讓它不至于過低。另外，鼓勵消極忠誠的顧客將他們獲得的獎勵或其他東西兌現(xiàn)，以此讓他們切實體會品牌帶來的好處，獲得難忘的體驗。最后，利用更多的分析，制定正確的戰(zhàn)略用以洞察數(shù)據(jù)，也有助于將消極忠誠的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極忠誠。

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