很多人都知道酵母，蒸饅頭、做蛋糕離不開(kāi)它。但是關(guān)于安琪酵母，普通的消費(fèi)者肯定是不熟悉的。其實(shí)安琪酵母也不只是僅僅應(yīng)用于烘焙與發(fā)酵面食領(lǐng)域，在食品調(diào)味、生物能源和食品釀造、生物化工、人類健康、動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)、植物營(yíng)養(yǎng)等多個(gè)領(lǐng)域也有建樹(shù)。2008年安琪完成“東南西北中”的國(guó)內(nèi)酵母生產(chǎn)布局，通過(guò)并購(gòu)、新建、擴(kuò)建多種形式擴(kuò)張，拓展制造的版圖，成為了全球最大的高活性干酵母、酵母抽提物供應(yīng)商。特別是在國(guó)際上，安琪酵母已躋身三甲，成為影響全球酵母行業(yè)格局的重要力量。

2010年底，安琪酵母埃及工廠破土動(dòng)工。雖然2011年初，埃及陷入長(zhǎng)期的政局變化，但安琪酵母的工程項(xiàng)目依然有計(jì)劃地推進(jìn)。2013年1月，埃及工廠正式投產(chǎn)使用。埃及工廠的成功，為安琪國(guó)際化制造提供了可復(fù)制的樣本。2015年9月，俄羅斯安琪工廠動(dòng)工，被稱為“俄羅斯最先進(jìn)的酵母工廠、安琪最先進(jìn)的工廠”，目前已投產(chǎn)運(yùn)行。除了海外建廠，安琪產(chǎn)品已迅速打開(kāi)了美國(guó)、日本、歐盟等150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)。目前，所有發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)都已經(jīng)進(jìn)入。

古有摩西出埃及記，今有安琪酵母入埃及記。安琪埃及工廠的成功運(yùn)行，可以算作是中國(guó)企業(yè)“走出去”的成功典范，希望能為那些準(zhǔn)備或者已經(jīng)“走出去”的企業(yè)提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

落腳埃及的成功嘗試

任何一個(gè)力圖在海外建廠的中國(guó)企業(yè)都會(huì)有一個(gè)能夠說(shuō)服自己的理由，為此遠(yuǎn)赴海外的異國(guó)他鄉(xiāng)去開(kāi)疆?dāng)U土。確定埃及建廠，也有很多方面讓安琪酵母動(dòng)心不已。靠近原料地，埃及盛產(chǎn)甘蔗和甜菜，酵母工業(yè)原料糖蜜資源豐富；市場(chǎng)容量大，埃及及其周邊市場(chǎng)容量超出埃及工廠的生產(chǎn)能力；能源成本低，埃及天然氣的成本比宜昌燒煤還要低；關(guān)稅優(yōu)勢(shì)，埃及加入了許多周邊區(qū)域貿(mào)易組織，埃及產(chǎn)品出口周邊國(guó)家或地區(qū)，進(jìn)口國(guó)給予零關(guān)稅或低關(guān)稅待遇；服務(wù)更優(yōu)化，在埃及直接給客戶供貨，平均需要7天，而貨品從中國(guó)遠(yuǎn)渡重洋卻要約40天，供貨周期大大縮短，同時(shí)減少了安琪及用戶成本。但是得天獨(dú)厚的條件并不能保證給企業(yè)帶來(lái)所希望的結(jié)果，這樣失敗的案例在走出去的中國(guó)企業(yè)中比比皆是。

中國(guó)有句俗話，叫“心急吃不了熱豆腐”，很多企業(yè)失敗的海外經(jīng)歷都輸在一個(gè)快字上，看似節(jié)約出的時(shí)間成本往往為隨后的進(jìn)展埋下禍根。埃及建廠前后經(jīng)過(guò)了3年多的調(diào)查和論證。2007年11月，安琪就確定了海外建廠的目標(biāo)，隨后實(shí)地考察俄羅斯、巴西，泰國(guó)、土耳其、埃及、越南等6個(gè)國(guó)家。2009年，經(jīng)過(guò)為期2年的實(shí)地考察和研究，初步確立先選擇在埃及建設(shè)第一個(gè)海外工廠。2010年底，基于深思熟慮，安琪酵母埃及工廠破土動(dòng)工。

“當(dāng)決定建這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們已經(jīng)提前一年多在埃及招聘了。埃及大多是阿拉伯人和穆斯林人，我們請(qǐng)到一些湖北的當(dāng)?shù)卮髮W(xué)，比如委托三峽大學(xué)進(jìn)行課程培訓(xùn)、生活管理。用現(xiàn)代企業(yè)管理方面的知識(shí)、企業(yè)文化去熏陶他們，讓他們未來(lái)融入到一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)當(dāng)中去?！庇釋W(xué)鋒說(shuō)。此外，宗教信仰在埃及比較敏感，為了適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕茬髟陂_(kāi)羅總部、丹尼斯韋弗的工廠都建有禱告室。另外，公司管理人員也要了解當(dāng)?shù)氐臍v史、文化和宗教。

“決定在那里投資以后，我們買了許多埃及歷史文化方面的書(shū)籍，包括政治書(shū)，避免由于無(wú)知釀成大錯(cuò)。”安琪提出“舉公司之力，做好海外第一個(gè)工廠”的口號(hào)，不僅落實(shí)于委派最得力的人做各個(gè)方面的工作，也在于把工作做到了非常細(xì)致的地步，為后面的穩(wěn)步發(fā)展打下了最為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

“走出去”就是代表中國(guó)

早在20世紀(jì)90年代，安琪公司通過(guò)貿(mào)易公司代理出口的形式，就實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品出口。1999年1月，安琪首次向?yàn)跗潉e克斯坦自營(yíng)出口酵母。2015年，公司出口收入達(dá)到13.88億元，同比增長(zhǎng)13.4%，占公司總收入的比重達(dá)到33%，多個(gè)業(yè)務(wù)海外市場(chǎng)增速已超過(guò)國(guó)內(nèi)。但成績(jī)的背后遇到的挑戰(zhàn)也更大。

2005年底，日本某知名食品企業(yè)反映：在安琪供應(yīng)的產(chǎn)品中，有一個(gè)外包裝箱被托盤毛刺刮了一個(gè)小洞，還有部分紙箱存在變形等問(wèn)題。日方投訴的問(wèn)題，一般人看來(lái)是一些不起眼的“小”問(wèn)題，且無(wú)關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量本身。但是，對(duì)方堅(jiān)持要求安琪予以相應(yīng)的賠償和道歉，部分管理人員認(rèn)為是“吹毛求疵”“雞蛋里挑骨頭”。然而，就是這樣一個(gè)投訴，引起了公司高層的特別重視。質(zhì)量管理就是要“小題大做”。公司領(lǐng)導(dǎo)指示有關(guān)部門迅速“賠償”，并在集團(tuán)月度工作會(huì)上，告誡所有管理人員，要勇于與樂(lè)意和挑剔的客戶打交道。這只是中國(guó)企業(yè)走向海外眾多挑戰(zhàn)的一個(gè)縮影，但是要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，就要按國(guó)際規(guī)則思考、做事，在挑戰(zhàn)中不斷提高、發(fā)展。而人的提升最為迫切，也最為艱難。

為此，安琪酵母的做法一是著眼全球，在行業(yè)中開(kāi)創(chuàng)性地引進(jìn)了外籍專家。除聘請(qǐng)了6位外籍酵母技術(shù)專家擔(dān)任技術(shù)顧問(wèn)外，公司還于2012年聘用了第一名全職外籍員工APO擔(dān)任公司的酵母抽提物專家。

二是推動(dòng)人才當(dāng)?shù)鼗?，聘用了一大批埃及和俄羅斯的本土員工。公司通過(guò)系統(tǒng)全面的崗前培訓(xùn)，幫助當(dāng)?shù)貑T工融入安琪文化、掌握必須技能，發(fā)揮本土員工在語(yǔ)言、文化、穩(wěn)定性等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。

三是堅(jiān)持自主培養(yǎng)，打造了一支具有國(guó)際化視野和能力的骨干隊(duì)伍。一方面，“拔苗助長(zhǎng)”，敢于讓員工走出去、挑擔(dān)子，讓員工在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓、海外工廠建設(shè)、海外工廠運(yùn)營(yíng)管理等實(shí)踐過(guò)程中，不斷學(xué)習(xí)和提升國(guó)際化能力；另一方面，加強(qiáng)員工教育培訓(xùn)，先后開(kāi)展了多期英語(yǔ)、俄語(yǔ)培訓(xùn)班，幫助員工提升國(guó)際化語(yǔ)言能力，并圍繞國(guó)際禮儀、國(guó)際商務(wù)、西方管理思想等內(nèi)容，舉行了多場(chǎng)專題培訓(xùn)，全方位地幫助員工提高國(guó)際化綜合素質(zhì)。

董事長(zhǎng)俞學(xué)鋒說(shuō)：“曾有一位國(guó)外的經(jīng)銷商對(duì)我講，別人勸他不要買安琪酵母，因?yàn)榘茬魇莵?lái)自中國(guó)的產(chǎn)品。這對(duì)我的觸動(dòng)很大。中國(guó)的產(chǎn)品出口，跟我們‘中國(guó)’這個(gè)大品牌是緊緊聯(lián)系在一起的?！敝袊?guó)的企業(yè)要考慮如何成為國(guó)際市場(chǎng)中重要的組成部分，與其他國(guó)家企業(yè)一道共同創(chuàng)造財(cái)富，共享價(jià)值。

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