跨越“停滯點”
- 來源:21世紀商業(yè)評論
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- 發(fā)布時間:2009-09-17 16:37
作者將管理層的過失總結(jié)為以下四點：對企業(yè)在市場中競爭優(yōu)勢和地位的盲目臆斷和過高估計，沉迷于昨日的輝煌而不能自拔，繼而無法意識到別人的進步和市場的潛在變化；企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新管理出現(xiàn)問題,如產(chǎn)品研發(fā)速度緩慢、研究方向分散、研究經(jīng)費銳減等；過早將公司戰(zhàn)略從專注核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移為多元化發(fā)展,成功后一味好大的心理導致盲目擴張以及人才儲備的匱乏。
而這其中又以創(chuàng)新管理的失敗后果最為嚴重。管理大師彼得.德魯克在他的經(jīng)典之作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中強調(diào)，企業(yè)必須保持創(chuàng)新和不斷培養(yǎng)企業(yè)家精神，方能基業(yè)長青。但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，創(chuàng)新與企業(yè)家精神往往都會下降，停滯點的到來也就難以避免。因此，哈佛商學院教授吉姆.赫斯克特(JimHeskett)在哈佛商學院商業(yè)創(chuàng)新論壇（HarvardWorkingKnowledge）上發(fā)起了一場關(guān)于創(chuàng)新與企業(yè)家精神是否必然同公司規(guī)模相矛盾的話題討論,得到了人們的廣泛關(guān)注和回應(yīng)，其中不乏精辟的觀點。
大部分人都承認，公司規(guī)模的不斷擴大與創(chuàng)新和企業(yè)家精神之間確實存在著此消彼長的負相關(guān)關(guān)系，大企業(yè)在享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的紅利時，猶如擁有舒適的靠墊，從而容易在自我無法察覺的情況下失去斗志。但他們同時也認為，規(guī)模并不是創(chuàng)新和企業(yè)家精神的決定性因素，那些最成功的企業(yè)要么本身規(guī)模較小，要么通過精益化管理、成本控制和少而精的管理團隊來實現(xiàn)虛擬的規(guī)?？s減。重要的是，一個企業(yè)在面對市場變化和顧客認知這些極度不確定因素的情況下，要形成一種不斷學習和創(chuàng)新的企業(yè)文化。從各自的實踐經(jīng)驗出發(fā)，不少討論者就大公司創(chuàng)新乏力和企業(yè)家精神的缺失給出了自己的分析和解決之道。
自稱經(jīng)歷過至少七次停滯點的多倫博咨詢公司（DolemboAssociatesInc.）創(chuàng)始人湯姆.多倫博（TomDolembo）認為，規(guī)模確實是影響企業(yè)創(chuàng)新的因素之一，他歸納了四條幫助企業(yè)邁過停滯點的創(chuàng)新法則：
法則1：創(chuàng)新需要的是毫無負擔，不要過于看重收益率；
法則2：重視底層員工的創(chuàng)新成果；
法則3：關(guān)注核心之外的選擇，不要拘泥于一點；
法則4：認識到失敗的寶貴價值，那只是黎明前的黑暗。
而美國折扣零售商RetailVentures公司主席杰拉德.南寧加（GeraldNanninga）用兩個生物學概念來形容大企業(yè)病：害蟲入侵和自我蠶食。他分析稱，當一家公司越來越成功，就會吸引來“寄生蟲”員工。這些員工只為尋找安全的避風港和分取公司利潤而來，而不是來同企業(yè)共同承擔創(chuàng)新風險的。正是這些寄生蟲吸吮了宿主寶貴的企業(yè)家精神養(yǎng)分。
另外，創(chuàng)新也意味著對原有商業(yè)模式和既有穩(wěn)定業(yè)務(wù)的自我蠶食。當你儼然成為行業(yè)領(lǐng)導者時，創(chuàng)新看上去就像從自己的左口袋掏出錢放入右口袋一樣。企業(yè)承擔著巨大的商業(yè)風險，只為換取自己已經(jīng)享有的市場份額？這聽上去確實十分缺乏吸引力。南寧加提醒大家，要防止企業(yè)停滯發(fā)展就要同寄生蟲抗衡，同時勇敢地自我蠶食，這好過被動地被對手吞噬。
美國曼達翻譯公司（MandaTranslationsInc.）總裁彼特.曼達（PeterManda）認為，創(chuàng)新并不會因為公司規(guī)模變大而停滯，真正影響創(chuàng)新的是創(chuàng)新的流程。有實力的大公司在研發(fā)的經(jīng)費、資源和渠道上都占有優(yōu)勢，然而過于目的性的研發(fā)往往蒙蔽了企業(yè)對于市場變化的捕捉，將企業(yè)推向死亡。
協(xié)同系統(tǒng)（SystemsSynergyInc.）公司主席理查德.埃克爾（RichardA.Eckel）則認為，絕大多數(shù)公司在成功之后便開始傾向于走保守路線，他們對創(chuàng)新所必須承擔的風險采取回避的態(tài)度。同時，大公司在發(fā)展的過程中已經(jīng)逐漸成為一個相當成熟的組織，創(chuàng)新對一個成熟的組織來說，意味著改變現(xiàn)狀的威脅。他進一步舉例，維珍和蘋果公司之所以成功就是因為這兩家公司擁有富有企業(yè)家精神的領(lǐng)袖。所以，問題的關(guān)鍵不是企業(yè)的規(guī)模，而是企業(yè)領(lǐng)導者的成熟度。
達美泰克公司（Delta-TekInc.)合伙人杰夫.赫曼（JeffHerman）也將問題點指向公司的領(lǐng)導層面。他認為，當一家公司處于早期創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)始人通常是創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的發(fā)明人、設(shè)計師或執(zhí)行人。當公司逐步壯大后，管理者需要去適應(yīng)大公司的環(huán)境，原先更多依賴個人的管理效果被逐步削減，公司于是出現(xiàn)停滯狀況。要防止停滯，公司管理層必須從驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的領(lǐng)導者轉(zhuǎn)換成為驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)、流程、人力資源創(chuàng)新的領(lǐng)導者，只有這樣的轉(zhuǎn)變才能夠使公司持續(xù)擁有市場競爭力。
最后，《停滯點》的作者之一德里克.范.貝弗補充道：由于種種原因，人們很難對公司規(guī)模同企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系有非常精確的認知，但值得注意的是，研究數(shù)據(jù)表明，停滯點到來時企業(yè)的平均規(guī)模，從1950年底開始每年以4%的比例上漲。這也許是全球化發(fā)展、信息技術(shù)一體化等導致的結(jié)果，但也可能存在其他未知因素。
他還提醒那些在市場中占有統(tǒng)治地位的企業(yè)，《停滯點》一書最重要的發(fā)現(xiàn)是，這些行業(yè)的領(lǐng)導者對既定戰(zhàn)略過于深入的貫徹，而未能悉心洞察已經(jīng)悄然發(fā)生變化的市場。堅持沉迷于既定戰(zhàn)略，才是阻礙成長最大的危險所在。
作者：楊菲
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