整合的技巧與藝術(shù)
- 來源:21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論
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- 發(fā)布時(shí)間:2009-09-17 16:46
當(dāng)并購發(fā)生后，并購者將切實(shí)面對(duì)這一長串整合難題：整合客戶、安撫股東、提高利潤、打入市場(chǎng)，整合員工和資金問題等等。而且不幸的是，數(shù)據(jù)顯示,在70%的并購案中，預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并未實(shí)現(xiàn)。對(duì)于進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)來說，失望的比例恐怕只會(huì)更高。當(dāng)一家來自新興市場(chǎng)的公司并購一家實(shí)力更強(qiáng)、運(yùn)營和管理能力更成熟、規(guī)模也更大的公司時(shí)，如何才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長？（詳見圖表一：為什么并購交易會(huì)失?。浚?br>
記住“負(fù)協(xié)同效應(yīng)”
幾乎所有的海外并購都會(huì)有這樣的闡述：并購后兩家公司將首先在原材料采購、生產(chǎn)效率的提高和全球生產(chǎn)布局的最優(yōu)化方面獲益，全球業(yè)務(wù)和交叉銷售將推動(dòng)收入增加，研發(fā)費(fèi)用的節(jié)省……諸如此類的美好前景最后會(huì)落實(shí)到一個(gè)誘人的數(shù)字上。
并購專家指出，并購中最常見的錯(cuò)誤就是創(chuàng)建了這樣一個(gè)簡單樂觀的評(píng)估模型：將兩家公司的收入加總，再加上想象中的協(xié)同效應(yīng)，但卻沒有減去負(fù)協(xié)同效應(yīng)。為什么公司的合并注定能夠說服兩家公司原先的客戶購買并購帶來的新產(chǎn)品，甚至因?yàn)楫a(chǎn)品線的健全吸引來新客戶，而不會(huì)發(fā)生老客戶因?yàn)楣靖膿Q門庭而離去？
協(xié)同效應(yīng)可能來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、最佳做法、共享能力和機(jī)遇，但是它的實(shí)現(xiàn)并非理所當(dāng)然，并購者必須通過不同層次的整合——從職能部門到渠道和產(chǎn)品（詳見圖表二協(xié)同效應(yīng)評(píng)估），才能逐一實(shí)現(xiàn)這些預(yù)期。為了避免對(duì)評(píng)估協(xié)同效應(yīng)價(jià)值過于樂觀的評(píng)估導(dǎo)致并購價(jià)格中的泡沫，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為每個(gè)層次整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)分別制定出成功的可能性、必要的投資額以及時(shí)間表。
盡快建立“新”公司的運(yùn)營模式
當(dāng)TCL與湯姆遜宣布合并成為TTE公司后，整整一年，總部都沒有完成對(duì)公司的整合與控制。直到2005年，歐洲的采購、工廠和研發(fā)工作還在各行其是，CEO簽字的開支卻不知道資金用于何處。李東生事后反思，整合的延宕失控是導(dǎo)致并購巨額虧損的主要原因之一。
當(dāng)中國公司進(jìn)行海外并購時(shí)，出于對(duì)被并購者的尊重或?qū)ψ陨砉芾韴F(tuán)隊(duì)能力缺乏自信，常常選擇保留對(duì)方公司原有的管理團(tuán)隊(duì)。在保證穩(wěn)定過渡和減少文化摩擦方面，這種做法無疑十分明智，但缺點(diǎn)在于這可能傳達(dá)出一種錯(cuò)誤的信息：“未來一切照舊，什么也不會(huì)改變”，這反而對(duì)未來的整合改造造成障礙。
無論公司是計(jì)劃保留被并購者的原貌，還是希望有所改變，最重要的是在任何一宗并購交易中，盡快明確合并后的“新”公司的運(yùn)營模式。一旦并購雙方的高管對(duì)企業(yè)的“新運(yùn)營模式”達(dá)成共識(shí)，就可以開始面對(duì)員工、客戶和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，過去公司的哪些做法將改變，哪些則不會(huì)變化，消除各方的顧慮。
任用來自中國的管理團(tuán)隊(duì)無疑更加穩(wěn)妥可靠，但卻缺乏對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解；保留當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)有助于穩(wěn)定過渡，但卻有被架空的風(fēng)險(xiǎn)。有此疑慮的中國公司也許可以學(xué)習(xí)美克公司的做法，在并購了過去的OEM客戶、美國主流家具廠商Schnadig公司后，美克公司挖來了當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭對(duì)手萊克星頓家的CEO來擔(dān)任新公司的領(lǐng)導(dǎo)，總部管控與本地化思維兼得。
“攘內(nèi)”勿忘“安外”
整合兼并是一個(gè)繁雜冗長的過程，從CEO一直到基層經(jīng)理都被一股狂躁動(dòng)蕩的氣氛裹挾了進(jìn)去，混亂無處不在，兩家公司的IT系統(tǒng)需要整合，海量的數(shù)據(jù)要整理合并，銷售區(qū)域重新劃分，整合的進(jìn)展吸引了員工、管理者和投資者的全副注意力。此時(shí)最容易被遺忘的反而是常規(guī)的經(jīng)營事務(wù)：提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)、對(duì)客戶進(jìn)行常規(guī)拜訪……
忙于并購整合的公司常常將處理內(nèi)部事宜作為首要任務(wù)，而忽視了對(duì)外部環(huán)境的關(guān)注，客戶和合作伙伴開始感到被忽視，對(duì)市場(chǎng)需求的變化視而不見，甚至對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的動(dòng)態(tài)也無暇顧及。TCL在長達(dá)一年的時(shí)間里，對(duì)歐洲市場(chǎng)開始從傳統(tǒng)CRT電視大幅度過渡到平板電視的趨勢(shì)置若罔聞，這發(fā)生在一家以市場(chǎng)觸覺敏感靈活著稱的中國民營公司身上，唯一的解釋就是公司管理層被并購整合牽扯了全部精力。
對(duì)于很多第一次進(jìn)行海外并購的中國公司來說，并購對(duì)公司自身帶來的沖擊可能比對(duì)被并購者更甚，從一家中國本地運(yùn)營的公司轉(zhuǎn)化為全球運(yùn)營模式時(shí)，企業(yè)必須對(duì)流程、組織結(jié)構(gòu)、決策機(jī)制甚至企業(yè)文化都進(jìn)行改造。
在此過程中，中國并購者不妨開放心態(tài)，當(dāng)你并購的對(duì)象在某一方面的能力尤為卓越，而且正具備你期望從并購中得到的核心價(jià)值時(shí)，那么不妨嘗試“反向兼并”。讓被并購公司的領(lǐng)先體系反過來對(duì)并購公司的相應(yīng)體系進(jìn)行改造和管理。甚至于，如果并購者格外缺乏整合技巧，而被并購的公司以前卻有著豐富的并購經(jīng)驗(yàn)，不妨轉(zhuǎn)換思路，從被并購的企業(yè)中遴選經(jīng)驗(yàn)豐富、誠實(shí)可信的經(jīng)理人，主導(dǎo)接下來的整合工作，或協(xié)助總部負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)并購中可能出現(xiàn)的問題，利用其經(jīng)驗(yàn)協(xié)助處理。
作者：蘇醒
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