海外并購中的戰(zhàn)略誤區(qū)
- 來源:21世紀(jì)商業(yè)評論
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- 發(fā)布時間:2009-09-17 16:43
雖然此事被認(rèn)為有炒作之嫌，但卻以荒謬的形式凸現(xiàn)出中國公司海外并購中的一項(xiàng)先天性缺陷——戰(zhàn)略缺位。
在戰(zhàn)略缺位的情況下，并購失去了“為什么”的意義。盡管當(dāng)初踏上并購之路時，企業(yè)也許憑著一種本能的沖動，或是一些假想的理由，順利地完成了交易；但始料未及的后患，將會源源不斷地從被并購的資產(chǎn)中生長出來，將企業(yè)從此拖入煩惱的深淵。這也就是為什么企業(yè)往往在開始時抱著朦朧而美好的并購愿望，而最終不得不遭遇現(xiàn)實(shí)殘酷打擊的原因。
偽裝的理由
每一起并購都有至少一項(xiàng)動機(jī)。評估一起戰(zhàn)略型并購的首要因素，便要確保這起交易確實(shí)在支持公司戰(zhàn)略。
在從2008年開始出現(xiàn)的新一波海外并購潮中，“全球化”、“尋求增長”和“海外抄底”這幾個詞匯開始成為并購聲明中最頻繁出現(xiàn)的熱門詞語。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，全球市場上待價而沽的收購標(biāo)的俯拾皆是，仿佛靜候成為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營、突破增長天花板的便宜助力。
其中，不乏一些可謂冒失、荒謬和盲目的并購動機(jī)：例如騰中并購悍馬的動機(jī)是，希望拿悍馬品牌和投資清潔引擎技術(shù)，“賭”一把中國的SUV市場；有些并購的動機(jī)含混不清，“我希望通過并購這家公司了解一下歐洲市場”、“買下這家公司能幫我們了解這個行業(yè)”；更有甚者，有些應(yīng)為戰(zhàn)略型而非投資型并購的買家談到動機(jī)時，竟是因?yàn)椤斑@家公司的售價太便宜了，現(xiàn)在不買以后恐怕就沒機(jī)會了。”
也許人們很難相信，那些價值億萬美元的海外并購案的策劃者會像被大減價沖昏頭腦的家庭主婦一樣，忘記戰(zhàn)略大局和核心目標(biāo)。
然而近期頻頻見諸報端的“抄底”一詞，原本便緣于以低買高賣為原則的資本市場，海外抄底這個詞匯的出現(xiàn)，便帶有將經(jīng)濟(jì)周期導(dǎo)致的“價值低估”所蘊(yùn)含的升值空間，置于并購對公司帶來的戰(zhàn)略價值之上優(yōu)先考慮的嫌疑，或至少將二者混為一談。
管理學(xué)家約瑟夫·鮑爾在“并購并非千篇一律”一文中歸納了并購最常見的五條動機(jī)：減少行業(yè)總產(chǎn)能，整合分散的行業(yè)，獲得產(chǎn)品和拓展市場，獲得研發(fā)能力，建立新行業(yè)。這五條動機(jī)未必能夠覆蓋所有并購行為，但卻指出了在并購行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略之間，必然應(yīng)存在一條符合邏輯的紐帶（詳見貼士：并購前CEO必須自問的六個戰(zhàn)略問題）。
而另一系列海外并購的失敗案例中，帶有明顯的基于戰(zhàn)略而并購的痕跡，結(jié)果卻往往與原先的戰(zhàn)略背道而馳。
TCL并購湯姆遜可以獲得中國家電行業(yè)最稀缺的核心技術(shù)和品牌，并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)可以獲得在該行業(yè)中不可或缺的規(guī)模；聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)是為獲得與跨國競爭對手平等較量的機(jī)會；蘇寧并購Laox是為了學(xué)習(xí)日本家電零售的成熟經(jīng)驗(yàn)，采購到新銳的日本家電產(chǎn)品……
這些并購主張看起來都合情合理，為什么有些能夠得到輿論的認(rèn)同，有些卻引發(fā)巨大爭議，甚至導(dǎo)致企業(yè)慘遭滑鐵盧？
企業(yè)如果計劃進(jìn)行一起并購，首先就應(yīng)通過一系列有針對性的問題明確表明這筆交易將如何有利于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。其中第一個問題“公司的競爭基礎(chǔ)假設(shè)”是一切判斷的前提，如何才能增強(qiáng)公司的競爭力，是擴(kuò)大市場份額還是獲取技術(shù)領(lǐng)先？如果這個假設(shè)發(fā)生錯誤，那么后面的正確答案將毫無意義。
20世紀(jì)90年代，寶馬公司曾經(jīng)錯誤地并購了英國羅孚汽車，遭受重大損失，原因便在于它相信了當(dāng)時盛行一時的行業(yè)競爭假設(shè)：只有年產(chǎn)量超過200萬輛的汽車廠商才能獨(dú)立生存，否則將無法形成必要的、有競爭力的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
TCL相信的競爭假設(shè)是：未來有競爭力的電子消費(fèi)產(chǎn)品企業(yè)，都是擁有核心技術(shù)和全球供應(yīng)鏈的國際化企業(yè)。
這個假說并沒有錯，但問題在于，TCL對以平板電視大幅取代CRT電視的時間點(diǎn)估計過晚，因而錯誤地購買了湯姆遜的過時技術(shù)。在面板占據(jù)約70%成本的平板電視時代，TTE全球供應(yīng)鏈帶來的成本優(yōu)勢變得微不足道。
同樣，TCL收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時也設(shè)想“中國的低成本”加上“阿爾卡特的技術(shù)”能夠形成競爭力，然而事實(shí)上，跨國公司可以動用在東南亞、南美等地的供應(yīng)鏈資源，其實(shí)比只能在華南珠三角一帶尋找便宜原材料和人力的TCL能夠獲得更低的成本（詳見圖表一：2004年中國企業(yè)代表性海外并購回顧）。
建立在錯誤競爭基礎(chǔ)的假設(shè)上，“極具戰(zhàn)略挑戰(zhàn)性的并購”必然也層出不窮。其實(shí)，為理由找一個正當(dāng)性，遠(yuǎn)比找到一個具有正當(dāng)性的理由要容易。因?yàn)?，前者關(guān)注的是，我看到了什么；后者關(guān)注的是，我能看到什么或是我應(yīng)該看到什么。
也就是說，當(dāng)企業(yè)關(guān)注現(xiàn)狀時，總能找到合適的并購理由；而當(dāng)企業(yè)關(guān)注能力與未來時，它需要有合適的理由才并購。
并購的真相
2008年春節(jié)前后，中國醫(yī)藥企業(yè)連續(xù)爆出兩起引人關(guān)注的海外并購案：1月31日，中國醫(yī)藥研發(fā)外包行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)藥明康德，以約1.63億美元并購了美國生物制藥和醫(yī)療器械研發(fā)外包服務(wù)供應(yīng)商AppTec實(shí)驗(yàn)室服務(wù)公司；3月12日，中國最大的監(jiān)護(hù)儀廠商深圳邁瑞以2.02億美元收購美國Datascope公司的生命信息監(jiān)護(hù)業(yè)務(wù)，從而成為全球監(jiān)護(hù)儀行業(yè)第三大廠商。
這兩起并購有著十分明顯的共性：并購者都是某行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，實(shí)力不俗，經(jīng)營穩(wěn)健，并購目標(biāo)都是業(yè)務(wù)相近或相同的歐美公司。外界對這兩起并購的評價都十分正面，除了對其管理能力的認(rèn)可，還有一個原因，就是此類型的并購十分符合該公司目前發(fā)展階段的需要。
關(guān)于企業(yè)為什么要并購，對并購有著長期研究的科爾尼公司曾提出了產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論。這一理論將一個產(chǎn)業(yè)從初創(chuàng)到成熟劃分為四個階段：初創(chuàng)階段、規(guī)模化階段、集聚階段、平衡與聯(lián)盟階段，并認(rèn)為所有產(chǎn)業(yè)都遵循同樣的路徑出現(xiàn)兼并和整合。
在初創(chuàng)階段，一個市場是高度分散、灌木叢生的，衡量產(chǎn)業(yè)集中度的指標(biāo)CR3（前三家最大公司的市場占有率之和）甚至可能低到10%。此時實(shí)力稍強(qiáng)的第一批兼并者開始出現(xiàn)。
當(dāng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入規(guī)?；A段，CR3大約在20%-40%，諸侯割據(jù)，規(guī)模開始成為重要的競爭基礎(chǔ)，并購和快速成長不再是一種選擇，而是一種必需。在橫向整合當(dāng)中的佼佼者產(chǎn)業(yè)可能成為未來的領(lǐng)袖。此階段中，有力的并購者應(yīng)該具有一套在高度分割的局部市場中識別最好公司的方法。
在集聚階段，CR3開始高達(dá)50%-70%，幾家大公司共同掌控行業(yè)。企業(yè)必須開始重組競爭戰(zhàn)略，從旨在收集市場份額的兼并、收購戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)橹荚谠鰪?qiáng)盈利能力的阻斷和搶奪戰(zhàn)略，根據(jù)自身的戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵領(lǐng)域，放棄弱勢業(yè)務(wù)，與主要競爭對手在保持行業(yè)利潤水準(zhǔn)的前提下休戰(zhàn)。
一旦產(chǎn)業(yè)如百事可樂與可口可樂所在的飲料行業(yè)那樣達(dá)到平衡和聯(lián)盟階段，集中度可能達(dá)到90%，增長已經(jīng)十分困難，橫向并購不再是合算的，企業(yè)的并購策略應(yīng)該轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)尋求增長（見圖表二：科爾尼價值增長矩陣）。
中國企業(yè)目前的大部分并購都發(fā)生在規(guī)?；图垭A段，因此，了解這兩個階段在并購上的規(guī)律性特質(zhì)十分必要。管理者應(yīng)該了解產(chǎn)業(yè)整合的規(guī)律對企業(yè)意味著什么，了解行業(yè)中哪些要素可能對整合浪潮的動態(tài)產(chǎn)生影響，以便預(yù)先制訂計劃使企業(yè)能借助產(chǎn)業(yè)整合的浪潮，而非被淘汰。
例如公司目前應(yīng)當(dāng)選擇收購?fù)衼慝@得規(guī)模優(yōu)勢，降低成本，獲得更穩(wěn)定的供應(yīng)商；還是通過并購擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、創(chuàng)造新的利潤來源，以增加盈利水準(zhǔn)；或是通過跨行業(yè)收購來在不斷發(fā)展的行業(yè)結(jié)構(gòu)中重新定位自己。
對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)狀況的錯誤判斷可能導(dǎo)致企業(yè)采用了不適用的并購策略。中國家電產(chǎn)業(yè)較早便進(jìn)入了規(guī)?；A段，但是在進(jìn)入集聚階段之后，規(guī)模導(dǎo)向始終未順利轉(zhuǎn)化為盈利導(dǎo)向，很多企業(yè)并未具備重新審視自身戰(zhàn)略、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的能力，因而出現(xiàn)了多起類似TCL并購湯姆遜而放棄國際電工、樓宇科技等潛在業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的例子。
值得注意的是，在并購中，企業(yè)需要將國內(nèi)并購策略和全球并購策略區(qū)分開來，因?yàn)樵谶@兩個范圍內(nèi)，可能同一個產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)狀態(tài)是不同的。對產(chǎn)業(yè)演進(jìn)路線的理解，能夠幫助企業(yè)無論是在海外并購還是在國內(nèi)并購時，都能夠找到合適企業(yè)目前發(fā)展階段的并購機(jī)會。
正如前述的兩起醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購的主角在國內(nèi)市場都已經(jīng)是開始踏入集聚化階段的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但在全球范圍來看，該產(chǎn)業(yè)仍然處于相當(dāng)分散的狀態(tài)，通過橫向并購尋求規(guī)模增長仍然是有效的策略。
并購前CEO必須自問的六個戰(zhàn)略問題:
一、確定你的競爭基礎(chǔ)——你如何盈利？如何增強(qiáng)自身實(shí)力？憑借什么擊敗對手？（依靠成本，品牌，顧客忠誠度，特有的資源，還是政策的保護(hù)？）
二、評估產(chǎn)業(yè)環(huán)境——你所處的產(chǎn)業(yè)整合程度是怎樣的？技術(shù)創(chuàng)新或其他原因是否促使你所處的行業(yè)掀起了重組的浪潮？重組浪潮將對你產(chǎn)生怎樣的影響？并購開始成為有效且必要的經(jīng)營行為了嗎？你面臨要么并購要么被并購的壓力，必須通過并購來確保你繼續(xù)擁有競爭力嗎？
三、為什么要全球化——對你而言，全球化是必要的嗎？合理又可行的全球化路徑是怎樣的？
四、定義什么是“理想的并購”——你計劃如何利用并購成長為行業(yè)領(lǐng)先者和全球領(lǐng)先者？為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，你首先應(yīng)該購買什么？并購后的新公司的盈利模式是什么？
五、你的并購主題是什么——這筆交易將如何為公司創(chuàng)造價值？
六、你有替代方案嗎——為什么必須通過并購、特別是海外并購，而非其他手段來實(shí)現(xiàn)？反之，如果一起并購不能提供什么要素，你就必須果斷地撤出。
作者：蘇醒
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