并購(gòu)的“世界觀”與“方法論”
- 來(lái)源:21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論
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- 發(fā)布時(shí)間:2009-09-17 16:42
隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)和深化，中國(guó)這個(gè)昔日的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”正變?yōu)樽罡挥械沧钣旅偷摹百Y本輸出者”，一時(shí)間，世界各國(guó)企業(yè)缺血出售的現(xiàn)場(chǎng)，都少不了現(xiàn)金充裕卻稍顯笨拙的中國(guó)大買家的身影。
然而，這些引人矚目的海外并購(gòu)不僅在并購(gòu)所在國(guó)引發(fā)了強(qiáng)烈的反彈，在中國(guó)本土也爭(zhēng)議不斷。2004年前后，TCL、聯(lián)想、明基等幾起明星級(jí)并購(gòu)最后的遭遇，已經(jīng)充分展示了海外并購(gòu)的艱難和殘酷，而肇始于2008年、從2009年初開始進(jìn)入高峰的新一輪海外并購(gòu)潮無(wú)論從規(guī)模還是戲劇性程度上，都全然不輸上輪。騰中重工并購(gòu)悍馬等“蛇吞病象”式的并購(gòu)案頻頻被豪氣干云地發(fā)布，兩家廣州民營(yíng)企業(yè)花費(fèi)兩億歐元買下“皮爾.卡丹”中國(guó)業(yè)務(wù)等近乎玩笑的交易，甚至讓人們開始鄭重其事地討論起中國(guó)企業(yè)如何避免“被訛”。
一些低級(jí)的錯(cuò)誤仍然在反復(fù)上演，那些掌管著億萬(wàn)美元海外并購(gòu)案的決策者們?cè)跊Q定競(jìng)標(biāo)的時(shí)候，頭腦中情緒壓倒邏輯的思維方式與被大減價(jià)的標(biāo)簽沖昏頭腦的主婦并沒有本質(zhì)區(qū)別，盡管每個(gè)并購(gòu)者或多或少都能說(shuō)出一些并購(gòu)的理由，但這些理由卻往往是建立在一廂情愿、甚至是根本不成立的前提之上的，并購(gòu)戰(zhàn)略的模糊和缺失仍然是這一輪并購(gòu)潮中很多企業(yè)的實(shí)際狀態(tài)。
幸而，2004年并購(gòu)潮中動(dòng)輒過(guò)億美元的高昂學(xué)費(fèi)還是讓不少中國(guó)企業(yè)在“機(jī)遇”面前能夠保持警醒。在這一輪被戲稱為“海外抄底”、由經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的新一輪海外并購(gòu)潮中，還存在一批更加明智和理性的并購(gòu)者。
它們大多早已憑借自身實(shí)力脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物，由于所在產(chǎn)業(yè)高度開放，在本土市場(chǎng)上它們?cè)缫验_始領(lǐng)教全球化競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)整合的內(nèi)在動(dòng)力加上跨國(guó)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力，促使它們此前早已萌生全球化的念頭，并且付諸實(shí)踐。
只不過(guò)，以往它們可能更多的是嘗試過(guò)較小規(guī)模的海外并購(gòu)，或者暗自醞釀未來(lái)的狩獵目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇得以使這些計(jì)劃提前或加速實(shí)現(xiàn)。這其中包括煤炭和礦業(yè)的資源型并購(gòu)者，萬(wàn)向、中國(guó)化工等厚積薄發(fā)型并購(gòu)者，本專題中談及的中聯(lián)重科、邁瑞醫(yī)療等“有準(zhǔn)備的機(jī)會(huì)主義”并購(gòu)者。雖然較少登上媒體版面，也不那么具備轟動(dòng)效應(yīng)，但在并購(gòu)數(shù)量和質(zhì)量上，它們才是海外并購(gòu)的真正主角，未來(lái)的全球領(lǐng)導(dǎo)者將從它們中間誕生。
如果將這批海外并購(gòu)者與前述明顯缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備的并購(gòu)者相提并論，對(duì)它們顯然有失公平，但這并不意味著它們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)的技巧和藝術(shù)上已臻完善。麥肯錫的一項(xiàng)研究表明，中國(guó)大陸的公司在完成一樁并購(gòu)后兩年內(nèi)的回報(bào)率為負(fù)3%，而臺(tái)灣公司的回報(bào)率為2%，香港更是高達(dá)7%。
缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，無(wú)論在并購(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、并購(gòu)與整合的技巧，還是文化沖突的應(yīng)對(duì)上，都毫無(wú)疑問(wèn)將是漫長(zhǎng)而痛苦，而且很可能充滿挫敗的學(xué)習(xí)過(guò)程。
“2008屆”海外并購(gòu)者群像
在產(chǎn)業(yè)角色和處境上，“2008屆”海外并購(gòu)者與“2004屆”并無(wú)本質(zhì)不同。從某種角度看，“2004屆”可以說(shuō)是它們當(dāng)中的先行者、佼佼者，也因此更充滿信心——而也許正是過(guò)于膨脹的信心為海外并購(gòu)埋下了潛伏的禍端。
與此前兩代海外并購(gòu)者不同，它們“為什么并購(gòu)”的原因很簡(jiǎn)單——加入全球經(jīng)濟(jì)體系。這些公司大都已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其中有些公司全球化是迫于成長(zhǎng)的壓力，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨成熟使得企業(yè)增長(zhǎng)趨緩，因此希望到海外開拓新的市場(chǎng)；有些公司是因?yàn)樗诋a(chǎn)業(yè)的鏈條就是全球化分布的，以往固守本土制造環(huán)節(jié)雖然得益于世界工廠的模式，但是也苦于缺乏品牌和技術(shù)，只能在價(jià)值鏈上獲取微薄的利潤(rùn)，希望通過(guò)海外并購(gòu)獲得高附加值的能力，例如研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌或流程能力等等；還有一些公司則在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨著跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，必須建立與國(guó)外對(duì)手相對(duì)等的規(guī)模和全球化的運(yùn)營(yíng)體系，才能獲得平等的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。
強(qiáng)烈的全球擴(kuò)張和規(guī)模增長(zhǎng)的緊迫感，決定了這類企業(yè)的全球化戰(zhàn)略帶有兩點(diǎn)特征：模仿性和緊迫性。參比國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們大多還是后進(jìn)的跟隨者，即使公司的銷售規(guī)模已可與跨國(guó)巨頭比肩，但在技術(shù)實(shí)力、品牌價(jià)值和利潤(rùn)水準(zhǔn)上，往往還存在明顯差距。因此，很多公司的發(fā)展戰(zhàn)略帶有明顯的模仿痕跡，往往參照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)有資質(zhì)，以對(duì)標(biāo)的方式逐一尋求縮小差距。
在這種心態(tài)的指引下，它們?cè)诓①?gòu)中表現(xiàn)得更感興趣的是有著“明顯價(jià)值”的原材料、技術(shù)和設(shè)計(jì)能力、爭(zhēng)取新客戶和新品牌，并期望將之與現(xiàn)有的低成本優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，產(chǎn)生“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的效應(yīng)。
例如吉利公司連續(xù)并購(gòu)英國(guó)錳銅和澳大利亞的自動(dòng)變速器供應(yīng)商DSI，雖然它未必刻意在做第二家豐田或者大眾，但是吉利公司對(duì)自身構(gòu)造的未來(lái)設(shè)計(jì)無(wú)疑與這些行業(yè)巨頭十分類似。很多原先以O(shè)EM為主的中國(guó)制造公司，紛紛趁國(guó)外經(jīng)濟(jì)低迷之際反過(guò)來(lái)購(gòu)買昔日的國(guó)際買家，溯流而上，擁有在歐美市場(chǎng)的品牌、設(shè)計(jì)能力和渠道。它們的目的并非創(chuàng)造一門不同的生意，而只是想擁有以前那些國(guó)際買家賺取高額利潤(rùn)所依賴的那種能力。并購(gòu)之后的新公司從商業(yè)模式到成本結(jié)構(gòu)，與那些將生產(chǎn)基地設(shè)在中國(guó)的歐美公司沒有什么本質(zhì)差別。
其中很多并購(gòu)的主題十分清晰合理，有待提升的是如何通過(guò)并購(gòu)?fù)苿?dòng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)造性思維。這使得這些并購(gòu)尚無(wú)法像思科、IBM以及本專題中介紹的SunGard公司一樣，通過(guò)并購(gòu)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、實(shí)現(xiàn)巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或是開創(chuàng)一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。
緊迫感與方向感
“心急”一念，使很多中國(guó)企業(yè)在全球化的路上越來(lái)越多地選擇高風(fēng)險(xiǎn)的海外并購(gòu)，也使得“抄底”的誘惑異常容易動(dòng)搖其心神，方向感最終讓位于緊迫感，情緒的改變讓原本清晰的判斷指標(biāo)發(fā)生了扭曲。很多中國(guó)企業(yè)并非不了解并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和整合的困難，它們此前大多嘗試過(guò)自建海外分公司或建立聯(lián)盟，但是因?yàn)槠溥x擇的海外市場(chǎng)多屬于比較成熟的區(qū)域和行業(yè)，當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)原本已經(jīng)十分充分，產(chǎn)能充足，新成立的公司躋身進(jìn)去十分不容易，收購(gòu)現(xiàn)有公司相對(duì)可行。
此外，這些公司雖然能夠意識(shí)到自己與對(duì)方的區(qū)域文化差異，但是對(duì)標(biāo)的心態(tài)使得它們更容易傾向于低估兩種企業(yè)文化之間的差異。
與難度相比，中國(guó)企業(yè)更在乎的是時(shí)間?！耙蝗f(wàn)年太久，只爭(zhēng)朝夕”，習(xí)慣幾年時(shí)間締造“從十萬(wàn)到十億”傳奇的中國(guó)企業(yè)，顯然不愿計(jì)劃花費(fèi)五十年時(shí)間去完成走向世界。更何況跨國(guó)對(duì)手早已大兵壓境，這些在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)位居前列、但規(guī)模（市值）卻并不大的企業(yè)，早已成為對(duì)手眼中肥美的并購(gòu)目標(biāo)，如果不能盡快成長(zhǎng)到“安全規(guī)?！?，自己恐怕不久后便只能作為某跨國(guó)巨頭的一部分參與到全球經(jīng)濟(jì)體系中了。
伴隨著緊迫感而來(lái)的另一種心理是對(duì)錯(cuò)失機(jī)遇的擔(dān)憂。經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得很多以往高高在上的國(guó)外公司陷入困境，不得不低價(jià)出售，這對(duì)很多公司構(gòu)成了巨大的誘惑，感到“如果不做點(diǎn)什么，機(jī)會(huì)一旦失去就不會(huì)再來(lái)。”沖動(dòng)蒙蔽了一些管理者的眼睛，“機(jī)會(huì)論”替代了深思熟慮的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致了很多根本便不該發(fā)生的并購(gòu)。很多冷靜自持的管理者并不認(rèn)為自己的并購(gòu)決策缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，但卻會(huì)承認(rèn)：假如某起并購(gòu)在價(jià)格上特別有吸引力，也大體符合公司的戰(zhàn)略方向，哪怕相關(guān)性并不那么清晰，也很難量化，公司也會(huì)傾向于執(zhí)行并購(gòu)。
如果說(shuō)基于競(jìng)爭(zhēng)壓力和發(fā)展需求的急迫心理而采取并購(gòu)式成長(zhǎng)，是這批中國(guó)企業(yè)自愿為成功而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，那么受到抄底誘惑而引發(fā)的不必要的并購(gòu)，就是缺乏理性的冒險(xiǎn)了。并購(gòu)在壓縮了時(shí)間和過(guò)程的同時(shí)，企業(yè)在戰(zhàn)略設(shè)定上的絲毫疏失也被隨之放大，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)倍增。
不可或缺的并購(gòu)能力
任何企業(yè)天性中便蘊(yùn)含著成長(zhǎng)的沖動(dòng)，很少有企業(yè)能明智地意識(shí)到多大規(guī)模對(duì)于自己是適當(dāng)?shù)?，而多大則超越了管理的半徑。外部競(jìng)爭(zhēng)常常要求企業(yè)不斷長(zhǎng)大以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，比如資本力量、競(jìng)爭(zhēng)壓力——尤其是跨行業(yè)、跨國(guó)界的競(jìng)爭(zhēng)壓力總在提升“安全規(guī)模”的標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)內(nèi)部各種要素則制約著能夠管束的能力半徑，中間的平衡點(diǎn)便是企業(yè)當(dāng)下合適的規(guī)模。
并購(gòu)這種違反有機(jī)增長(zhǎng)的成長(zhǎng)方式，就像一場(chǎng)器官移植手術(shù)，突如其來(lái)地打亂企業(yè)原有的平衡，對(duì)企業(yè)管控肌體的能力提出新的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生排異反應(yīng),越是并購(gòu)雙方規(guī)模接近、先前缺乏了解、文化差異大、商業(yè)模式不同，企業(yè)從并購(gòu)中發(fā)生并發(fā)癥的可能性就越高，恢復(fù)常態(tài)的速度就越慢，獲得價(jià)值增加的可能性就越小。
在貝恩公司出版的《兼并之道》一書中，提出了關(guān)于并購(gòu)的一個(gè)根本矛盾：70%的并購(gòu)沒能給股東創(chuàng)造價(jià)值，然而單靠自身發(fā)展卻注定難以成為一個(gè)世界級(jí)的大公司。無(wú)數(shù)數(shù)據(jù)都證明，并購(gòu)?fù)炔徊①?gòu)的結(jié)果更糟，但同樣多的數(shù)據(jù)也證明了，在現(xiàn)今的商業(yè)世界，完全不并購(gòu)已經(jīng)很難與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展速度抗衡。
也許可以這樣理解，并購(gòu)就像創(chuàng)新，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)——諸如制造、設(shè)計(jì)、銷售、外包等等——當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)最高的一類，但它不是一種選擇，而是一種必需。對(duì)于追求卓越的公司，并購(gòu)的能力將是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中必備的能力，你無(wú)法回避，只能通過(guò)持之以恒的磨煉和學(xué)習(xí)，成為那30%的成功者。
那么，中國(guó)這樣在新興市場(chǎng)崛起的企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何獲得并購(gòu)的能力？
首先，企業(yè)必須理解，并購(gòu)并不是一次性的項(xiàng)目，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中，必須經(jīng)歷多起并購(gòu)，并在此過(guò)程中不斷改善自己的并購(gòu)能力。并購(gòu)與其說(shuō)是一種知識(shí)，不如說(shuō)是一種經(jīng)驗(yàn)，掌握并購(gòu)能力必須遵循學(xué)習(xí)曲線。
在一個(gè)傳統(tǒng)而較封閉的市場(chǎng)，最初行業(yè)中無(wú)數(shù)小公司中會(huì)出現(xiàn)一些有膽識(shí)和有眼光者，開始嘗試并購(gòu)一些比自己稍弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并通過(guò)持續(xù)不斷地吞并對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。它的規(guī)模、實(shí)力和并購(gòu)能力是有相關(guān)性的。在吞并較大的公司、進(jìn)行跨行業(yè)和跨境并購(gòu)之前，它已經(jīng)進(jìn)行過(guò)無(wú)數(shù)次頻繁的學(xué)習(xí)，對(duì)并購(gòu)整合中的技巧十分熟練，擁有識(shí)別、捕捉和保護(hù)價(jià)值所需的能力。
而對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)－，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者此前都沒有進(jìn)行過(guò)任何并購(gòu)，通過(guò)簡(jiǎn)單增長(zhǎng)獲得了三四成的市場(chǎng)份額，公司的規(guī)模和現(xiàn)金儲(chǔ)備就已經(jīng)足夠買下一家在日韓或歐洲等單一市場(chǎng)里非常成功的企業(yè)，或者陷入麻煩的全球化公司。但是，以往常見圍繞著國(guó)企改制進(jìn)行的并購(gòu)并不需要真正的并購(gòu)能力——唯一需要解決的就是體制問(wèn)題和不同企業(yè)之間的文化沖突。它們沒有遵循從小到大，由內(nèi)及外的順序，第一次并購(gòu)便直接跨越式地進(jìn)行了難度最高的大型海外并購(gòu)，而且往往并購(gòu)的是實(shí)力更強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)和管理能力更成熟、規(guī)模也更大的公司，風(fēng)險(xiǎn)和難度可想而知。
中國(guó)化工集團(tuán)總經(jīng)理任建新曾這樣評(píng)價(jià)海外并購(gòu)的最大風(fēng)險(xiǎn)：“真正的風(fēng)險(xiǎn)是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的。跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，小風(fēng)險(xiǎn)會(huì)變成大風(fēng)險(xiǎn)，暫時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)也可能變成一種連續(xù)的、甚至長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。因此，規(guī)避、應(yīng)對(duì)和化解風(fēng)險(xiǎn)都得從練好‘內(nèi)功’開始?！?br>
作者：蘇醒
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