明基和西門子的苦澀“閃婚”
- 來源:21世紀商業(yè)評論
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- 發(fā)布時間:2009-09-17 16:47
明基當(dāng)年和西門子手機的并購案從發(fā)生到灰飛煙滅，已經(jīng)過去了整整四個年頭。期間，大大小小中國市場上發(fā)生的并購和整合失敗并不鮮見，但慘烈如明基西門子并購案者并不多見，更重要的是，這一案例中表現(xiàn)出的諸多經(jīng)驗教訓(xùn)，并沒有為中國企業(yè)界所深刻認識。
從初衷來看，明基為了追隨三星和索尼，采取了尋找捷徑、以金錢換時間的戰(zhàn)略，并不能全然否定；然而它所選擇的途徑和方法，卻暴露出它對此類意在通過并購進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型性并購——尤其是跨國并購，所蘊含的高風(fēng)險缺乏必要的了解。一家是從OEM起家轉(zhuǎn)攻自有品牌、一貫以速度見長的中國臺灣企業(yè)，一家是有著悠久歷史和牢固文化的歐洲企業(yè)，聯(lián)姻時機則是手機行業(yè)已經(jīng)從貴族產(chǎn)品逐漸下降到了邊際利潤越來越微薄的大眾化產(chǎn)品的“戰(zhàn)略拐點”時——今天看來，這注定是一樁錯誤而短暫的露水姻緣：錯誤的時間、地點、錯誤的性格和匹配。對于此次并購，當(dāng)時的明基內(nèi)部也并非完全沒有疑慮，然而在新興市場中形成的“懷疑愈多，執(zhí)行過程就愈打折扣”、“勇往直前，不走回頭路”的文化，使得快速成長的欲望最終還是戰(zhàn)勝了恐懼。
從表面上看，這確實是一筆很“劃得來”的收購：明基將獲得西門子的核心專利技術(shù)以及無負債的全部資產(chǎn)；西門子還承諾以5000萬歐元購入明基2.5%的股份，成為明基的策略性股東；從賬面數(shù)字來看，雙方投入抵消之后，明基在此次并購所取得的凈資產(chǎn)值超過收購成本，仍有1.43億歐元的“余利”，明基可謂大賺；協(xié)同效應(yīng)似乎也前景可期，李焜耀宣布合并后的明基年營業(yè)額將超過100億美元，手機業(yè)務(wù)占60％。明基手機銷量將從1570萬部躍增到5000萬部，成為僅次于諾基亞、摩托羅拉和三星的全球第四大手機供應(yīng)商。
根據(jù)科爾尼的研究，整個并購過程中失敗風(fēng)險最高的階段有兩個：一是事前的戰(zhàn)略策劃、目標篩選和盡職調(diào)查，另一個則是合并后的整合階段。而并購前工作的疏失恰恰為明基的失敗埋下引線。
由于缺乏充分的調(diào)查評估，明基很快就發(fā)現(xiàn)，交易的利益所得如果和后來自己的艱難付出相比，陷阱無處不在。2006年8月，明基方面公告表示，因為西門子手機事業(yè)部此前連年虧損，明基希望對其做重新估值，雙方在數(shù)月爭執(zhí)之后仍舊沒有結(jié)果，明基最終公告擬提出國際仲裁。
在技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面，西門子在手機操作系統(tǒng)公司Symbian擁有8.4%的股權(quán)，這一轉(zhuǎn)交后來被證明很難順利完成。與西門子同為Symbian股東的諾基亞等國際手機大廠享有優(yōu)先承購權(quán)，西門子一時尚無法將其股權(quán)轉(zhuǎn)讓給明基。
不過最艱難的迷局還是員工利益。據(jù)估算，德國方面僅3000名員工一年的薪酬，就高達3億歐元之巨。而德國當(dāng)?shù)毓浅妱?，此前西門子也曾經(jīng)想過希望通過將工廠轉(zhuǎn)移向工資較低的非德國地區(qū)，但在工會的強烈抵制下只能作罷。明基在當(dāng)?shù)氐牟脝T引發(fā)了巨大的抗議熱潮。雖然雙方最終妥協(xié)下達成了降薪協(xié)議，但是仍不足以彌補成本上的巨大虧空。
如果說盡職調(diào)查的疏漏讓明基焦頭爛額，那么兩種國家文化和兩種企業(yè)文化的雙重沖突導(dǎo)致整合遇挫，預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)，則是并購案終告失敗的根本原因。
根據(jù)科爾尼在過去13年來對1345家企業(yè)并購案的分析，并購整合中的公司只有兩年時間抓準機會提升企業(yè)價值。在合并西門子之后，明基采用速贏策略——迅速占領(lǐng)高端市場，以便同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接對話，期望快速地看到市場成效。
但李焜耀們很快就發(fā)現(xiàn)，德國方面的“完美主義作風(fēng)”在這個講求速度的行業(yè)里明顯有些不合時宜。2006年7月，明基高層批評德國方面效率太低，尤其是產(chǎn)品延期不能容忍，稱“這些部門管理團隊沒有在項目整合、用戶以及供應(yīng)鏈方面做得足夠好。”
沒有足夠多的新品推出，最終導(dǎo)致明基移動的財務(wù)狀況日見惡化。西門子和明基的“閃婚”，開始呈現(xiàn)出典型的“崩潰曲線”：股票價格暴跌，無法實現(xiàn)收入和利潤目標，沒有實現(xiàn)整合效應(yīng)，員工士氣下降，以及企業(yè)骨干力量和重要客戶流失等。隨著整合過程的深入，明基不得不連續(xù)三個月共注入了11億美元。李焜耀很快發(fā)現(xiàn)，如果該部門要繼續(xù)運轉(zhuǎn)，明基2007年仍需注資8億歐元，明基將有陷于萬劫不復(fù)的危險。這樁短命的婚姻僅僅在一年之后就以8億歐元的虧空而告終，和它一起終結(jié)的還有明基雄心勃勃的手機業(yè)務(wù)規(guī)劃。
回首明基并購的痛苦歷程，李焜耀自省幾點教訓(xùn)：“1、亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。一個是快速、彈性、機會型，一個是穩(wěn)健、規(guī)范、完美型，雙方的企業(yè)體系和社會體系相差太遠;2、買虧損企業(yè)，事先的資金準備一定要充足，三倍四倍可能都不夠;3、如果買的是大公司的一部分，進入之前就必須要求對方和母公司徹底切割，獨立運作一段時間，千萬不能先進去再切割;要換人，最好盡早換;4、在個人信念和公司風(fēng)險之間，必須果斷作抉擇，哪怕個人聲譽受損。”
作者：陽光
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